绩效管理经典PPT课件.pptx

1、绩效管理绩效管理时时x 中国科学院研究生管理学院中国科学院研究生管理学院讲授纲要讲授纲要导言导言 绩效管理概述绩效管理概述第一部分第一部分 目标设计目标设计第二部分第二部分 过程指导过程指导第三部分第三部分 考核反馈考核反馈第四部分第四部分 激励发展激励发展第五部分第五部分 某单位的绩效管理试点某单位的绩效管理试点导言导言 绩效管理概述绩效管理概述3、什么是绩效管理 绩效管理就是指管理者与员工双方就员工的岗位目标是什么，如何达到目标形成共识，并促进员工完成目标的管理思想、过程和方法。 绩效管理不公强调结果导向，更重视在达到目标过程中与员工的沟通、辅导和能力沟通、辅导和能力的提高，主张通过促进个

2、人发展来促进组织发展。个人发展来促进组织发展。理论依据一：马斯洛的需要层次论与理论依据一：马斯洛的需要层次论与80/20法则法则（如归属、爱）如（衣、食、住、行性20%控制企业80%发展的优异者80%控制企业20%发发展的普通员工理论依据二、赫茨伯格的双因素论与激励因素理论依据二、赫茨伯格的双因素论与激励因素01020304050理论依据三：亚当斯的公平理论与内、外部公平理论依据三：亚当斯的公平理论与内、外部公平外部公平（外部公平（20%）市场薪酬水平调查，企业家俱乐部数据库内部公平（内部公平（80%）岗位薪酬因子评价方法，平衡计分卡导言：绩效管理概述导言：绩效管理概述四个发展趋势（方法）四个

3、发展趋势（方法）目标管理全程指导报酬导向发展导向单维模型（结果）双维模型（结果+行为）单侧度评价360度评价与反馈发展趋势二：发展导向发展趋势二：发展导向 报酬导向报酬导向 （reward)为薪酬设计提供依据为薪酬设计提供依据 发展导向发展导向 （development)促进个人和组织的发展促进个人和组织的发展发展趋势三：双维评价模型发展趋势三：双维评价模型 考核业绩（结果）考核业绩（结果）（单维评价模型）（单维评价模型）考核业绩和表现（结果和行为）考核业绩和表现（结果和行为）（双维评价模型）（双维评价模型）发展趋势四、发展趋势四、360度评价与反馈度评价与反馈管理者我上级上级上级上级同事同事

4、下属下属其它其它我我客户客户导言绩效管理概述导言绩效管理概述7、绩效管理的基本框架图持久的竞争力组织战略目标组织桔构设计部门目标分解个人、组织的效能工作积极性岗位职责、业绩任务和人的胜任特征目标应达到的结果、行为考核反馈过程指导激励发展绩效工资培训晋升导言绩效管理概述导言绩效管理概述8、部门经理在绩效管理中的作用部门经理的职责部门经理的职责组织控制组织控制参与规划参与规划实施实施规划规划激励激励领导下属领导下属导言绩效管理概述导言绩效管理概述10、绩效管理的流程编制岗位责任书及考核表模版管理者和员工绩效管理方法培训过程指导激励、反馈和辅导员工自我评价组织多侧度评价绩效面谈与反馈考核、评价结果用

5、于绩效工资调整和培训发展导言导言 绩效管理概述绩效管理概述10、绩效管理的流程目标设计目标设计过程指导过程指导激励发展激励发展考核反馈考核反馈工作目标工作目标行为表现行为表现激励激励反馈反馈辅导辅导薪酬调整薪酬调整培训发展培训发展工作目标结果工作目标结果工作行为表现工作行为表现绩效面谈方法绩效面谈方法导言导言 绩效管理概述绩效管理概述11、绩效管理的实施前提第一、有可操作的组织发展战略目标第二、组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定第二、内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求第四、岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述第一阶段第一阶段 组织发展战组织发展战11、组织发展战略和核心

6、竞争力分析企业未来发展战略远景目标外部环境（机会/威胁）外部环境（机会/威胁）Swot分析人力资源战略规划确定模型评估现状培训发展企业发展目标基于胜任特征模型的人力资源管理系统基于基于Swot分析与反馈系统分析与反馈系统绩效管理（绩效管理（KPI）的目的层次）的目的层次组织绩效目标组织绩效目标收入和利润、质量的声誉、客户满意度、新产品开发部门绩效目标部门绩效目标质量、服务、成本、创新和客户满意度个人绩效目标个人绩效目标生产能力、工作质量、技能的运用和开发岗位责任书的基本框架1、基本情况描述2、岗位定位3、工作关系图4、岗位素质要求5、岗位职责1、基本情况描述子公司名称：子公司名称：MSK一级部

7、门：HP事业部二级部门：商用系统部岗位名称：销售经理岗位人员：王大力上级岗位：销售部经理 上级姓名：牛德草任期：2000/8/12002/12/312、岗位定位、岗位定位 岗位存在的理由，限度和目标岗位存在的理由，限度和目标 为了顺利完成销售部全年的任务指标，在核心班子的指导下，全面负责SKSS区的队伍建设，销售任务、渠道任务、渠道建设和风险控制工作，并负责核渠道（MM）销售规律的总结。2、工作关系图、工作关系图院长（药事管理委员会）药剂科主任药物组长员工XXX病人家庭病室特殊病人外部客住院部门诊部急诊部合作诊断内部客户4、素质要求、素质要求履行岗位职责必需的教育程度、经验、特殊知识、技能）履

8、行岗位职责必需的教育程度、经验、特殊知识、技能）教育程度（内松外紧）大学本科学历，电子类专业在职经验（外松内紧）相关销售经验两年以上特殊行业知识和技能IT行业背景知识和时间管理技能胜任特征：自信心、应变能力、主动性、沟通、团队建设、敏感性。4、岗位职责、岗位职责 岗位职责是对职位应承担的责任的简要说明和对工作范围的界定，主要解释该职位所承担的职能和主要责任。岗位职责一般以“效果+活动“的形式和定义，即职责主要应以”为了什么效果“和”做什么”的方式来定义这是界定工作目标的依据之一。第一部分第一部分 目标设计目标设计步骤一：澄清主要责任步骤一：沟通部门的工作重点步骤一：设定员工的工作目标步骤一：与

9、员工达成一致主要职责指该岗位应承担的职能和责任示例：办公室主任的职责卫生/保安档案管理办公设备维护办公用品购买前台接待第一部分第一部分 目标设计目标设计工作目标工作目标考核标准考核标准时间时间管理好公司办公用品复印机/传真机运行正常在满足办公需要前提下控制公司办公费用来访者前台接待打入电话等候完成新办化验室的装修丢失物品的总价不超过5000RMB维修时间不超过48小时费用在10万以下内部客户满意率达90%等候时间在5分钟以内铃声不超过3次花费在10万元以内五位领导确认质量为良以上1年8月底第一部分第一部分 目标设计目标设计步骤一：澄清主要责任步骤一：沟通部门的工作重点步骤一：设定员工的工作目标

10、步骤一：与员工达成一致1、将组织的工作中心落实为部门的行动计划、将组织的工作中心落实为部门的行动计划公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？本部门所需要完成的任务是什么？这些任务如何与公司工作重点相联系的？完成这些任务的困难和挑战是什么？2、将部门的行动计划落实为个人的工作目标、将部门的行动计划落实为个人的工作目标员工要完成哪些工作以支持部门的工作？员工对完成部门任务的建议是什么？3、将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标、将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标内部和外部客户希望得到的服务或产品是什么？让客户满意的标准是什么？沟通部门工作的重点（沟通部门工作的重点（KPI）第一部分第一

11、部分 目标设计目标设计某公司2001年重点工作1、某产品推广计划2、网络规范化建设3、竟聘上岗和绩效管理试点4、从订单到货物配送流程的管理组织工作重点第一部分第一部分 目标设计目标设计某下属部门2001年工作目标1、运作组织架构调整2、网络规范化建设3、员工适应性培训4、建立绩效考核体系5、形成团队沟通机制部门的工作重点第一部分第一部分 目标设计目标设计某部门的3-4级目标分解部门的工作重点三级目标三级目标负责人负责人四级目标四级目标考核标准考核标准建立流程方案王林新参加培训一季度搜集该领域流程作为参考三、四家的信息/一季度完成初步设计方案4月底之前完成/包括主要步骤和环节二次设计方案5月中完

12、成/部门讨论/细化各环节三次设计方案5月底完成/在部门通过/6月实施企划部经理的岗位工作目标企划部经理的岗位工作目标1、设计新公司的职能体系（组织/业务）2、提出新公司的品牌创建的建议书3、完成公司大财务体系的创建方案4、完善激励考评体系5、编制管理行为调查量表6、提出财务预算的管理体系方案7、规范公司决策流程8、企划部员工的职业生涯计划9、稳定企划部人员队伍企划部经理的岗位工作目标企划部经理的岗位工作目标步骤一：澄清主要责任步骤一：沟通部门的工作重点步骤一：设定员工的工作目标步骤一：与员工达成一致岗位职责与目标分解结果的综合过程岗位职责与目标分解结果的综合过程1、本岗位的职责、任务和角色是什

13、么？2、个人的工作目标是否与上级目标相联系？3、目标中是否考虑了内外部客户的需要？4、设置本职位的工作目标。目标设计的一致性（平衡计分卡与KPI的统一）财务、客户、内部流程、员工发展组织的战略目标组织的战略目标（工作中心）（工作中心）部门的绩效目标部门的绩效目标个人的绩效目标个人的绩效目标客户的要求客户的要求（内部（内部/外部）外部）岗位的工作岗位的工作职责职责结果目标数量质量成本时间行为目标胜任特征模型第一部分第一部分 目标设计目标设计步骤一：澄清主要责任步骤一：沟通部门的工作重点步骤一：设定员工的工作目标步骤一：与员工达成一致设置工作目标的依据设置工作目标的依据目标描述应当说明：1、产出的

14、结果和工作行为是什么？2、结果和行为的衡量标准是什么？步骤一：澄清主要责任步骤一：沟通部门的工作重点步骤一：设定员工的工作目标步骤一：与员工达成一致工作目标的考核标准工作目标的考核标准数量数量 成本成本产品的数量 支出费用数额处理零件的数量 实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润质量 时间时间 行为行为合格产品的数量 期限 胜任特征错误的百分比 关键行为事件投诉的数量第一部分第一部分 目标设计目标设计工作目标的设定标准工作目标的设定标准第一部分第一部分 目标设计目标设计步骤一：澄清主要责任步骤一：沟通部门的工作重点步骤一：设定员工的工作目标步骤一：与员工达成一致1、具体的

15、和可理解的、具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2、有量化的考核标准、有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3、切合实际的、高而可攀的、切合实际的、高而可攀的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4、时间性、时间性“员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需要的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？设定目标的文字编制要求设定目标的文字编制要求第一部分第一部分 目标设计目标设计应该使用应该使用不应该使用不应该使用使用标准和描述性的语言使用标准和描述性的语言“在收到客户的询问时

16、，三天内给予答复”“在第一季度用20%的时间对设计进行测试”使用行为动词使用行为动词“增加取得”描述的句子简洁清楚描述的句子简洁清楚“每两周更新一次市场的数据”使用简单而有意义的测量数语使用简单而有意义的测量数语“把部门的预算减少10%使用那些不同的人有不同的理解的形容词或使用那些不同的人有不同的理解的形容词或副词副词“以专业的态度对客户”“有效地使用时间”虚义动词虚义动词“理解熟悉”使用雍长、概括性的句子使用雍长、概括性的句子“根据每两周一次的计划”市场信息应该如期得到更新使用模糊不清的测量语言使用模糊不清的测量语言“节约花钱以便减少部门的开支“第一部分第一部分 目标设计目标设计步骤一：澄清

17、主要责任步骤一：沟通部门的工作重点步骤一：设定员工的工作目标步骤一：与员工达成一致工作行为目标的设置要求和范工作行为目标的设置要求和范围围经常变化的环境某些服务行业任务小组（强调组织绩效的重要性）处于变革中的组织管理人员第一部分第一部分 目标设计目标设计步骤一：澄清主要责任步骤一：沟通部门的工作重点步骤一：设定员工的工作目标步骤一：与员工达成一致行为目标的设置原则行为目标的设置原则描述性原则可观察、可体验综合性原则不划分过细关键性原则突出表现优异特征可操作性原则等级有明确说明，易评价反馈性原则及时得到结果第一部分第一部分 目标设计目标设计步骤一：澄清主要责任步骤一：沟通部门的工作重点步骤一：设

18、定员工的工作目标步骤一：与员工达成一致1、概述这次讨论的目的和有关的信息、概述这次讨论的目的和有关的信息概述部门和自己的主要任务对员工本人的期望2、鼓励员工参与并提出建议、鼓励员工参与并提出建议倾听员工不同的意见，鼓励他们说出顾虑对于员工的抱怨进行正面引导从员工的角度思考问题，了解对方的感受3、对每项工作目标进行讨论并达成一致、对每项工作目标进行讨论并达成一致鼓励员工参与，以争取他的承诺对每一项目标设定考核的标准和期限第一部分第一部分 目标设计目标设计步骤一：澄清主要责任步骤一：沟通部门的工作重点步骤一：设定员工的工作目标步骤一：与员工达成一致4、就行动计划和所需的支持和资源达成共识、就行动计

19、划和所需的支持和资源达成共识帮助员工克服主观上的障碍讨论完成任务的计划提供必要的支持和资源5、总结这次讨论的结果和跟进日期、总结这次讨论的结果和跟进日期确保员工充分理解要完成的任务在完成任务中，何时跟进和检查进度第一部分第一部分 目标设计目标设计第二部分：过程指导激励反馈辅导面试材料及说明面试材料及说明第一部分第一部分 目标设计目标设计第二部分：过程指导第二部分：过程指导激励激励反馈反馈辅导辅导谁最能激励员工？谁最能激励员工？公司、管理层公司、管理层顶头上司顶头上司 员工自己员工自己家人和朋友家人和朋友面试材料及说明面试材料及说明第一部分第一部分 目标设计目标设计第二部分：过程指导第二部分：过

20、程指导激励激励反馈反馈辅导辅导正式与非正式的奖励正式与非正式的奖励非正式的奖励非正式的奖励随机性不受时间的限制通常不是钱易于使用没有限制正式的奖励正式的奖励计划和结构性的在已定的系统和规划中通常是钱不易于使用有限制面试材料及说明面试材料及说明第一部分第一部分 目标设计目标设计第二部分：过程指导第二部分：过程指导激励激励反馈反馈辅导辅导正式与非正式的奖励正式与非正式的奖励非正式的奖励非正式的奖励经理或高级经理的感谢信拍拍肩膀真诚的感谢电子邮件（CC经理）生日卡/蛋糕/礼物培训邀请员工去家里创造与高层领导接识的机会非正式的奖励有1001种非正式的奖励非正式的奖励工资 公司股票提升 回扣 贡献奖进步

21、奖 创新奖生日卡/蛋糕/礼物提升应与员工的业务需要和提升应与员工的业务需要和员工的能力与业绩相联系员工的能力与业绩相联系高一级的职位高一级的职位/高的工作目标高的工作目标管理好员工的期望值管理好员工的期望值面试材料及说明面试材料及说明第一部分第一部分 目标设计目标设计第二部分：过程指导第二部分：过程指导激励激励反馈反馈辅导辅导激励对策：激励对策：提高效价提高效价团体竞争团体竞争成长激励成长激励参与管理参与管理面试材料及说明面试材料及说明第一部分第一部分 目标设计目标设计第二部分：过程指导第二部分：过程指导激励激励反馈反馈辅导辅导提供反馈提供反馈正面的反馈正面的反馈让员工知道他的表面达到或超过对

22、他的期望员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：要求：真诚、具体面试材料及说明面试材料及说明第一部分第一部分 目标设计目标设计第二部分：过程指导第二部分：过程指导激励激励反馈反馈辅导辅导正面反馈正面反馈正面反馈的要点：正面反馈的要点：1、具体地说明员工在表现上的细节、具体地说明员工在表现上的细节2、反映了员工那方面的品质、反映了员工那方面的品质3、这些表现所带来的结果和影响、这些表现所带来的结果和影响面试材料及说明面试材料及说明第一部分第一部分 目标设计目标设计第二部分：过程指导第二部分：过程指导激励激励反馈反馈辅导辅导负面反馈的要求负面反馈的要求谈话者不是

23、批评者，而是同行者、聆听者；谈话者不是批评者，而是同行者、聆听者；使员工能自觉地意识到过去表现的不足，并以体面的方式表述出来讨论这种行为的客观结果，通过交流，减少或杜绝这种行为重复的可能性要求：要求：善意、务实面试材料及说明面试材料及说明第一部分第一部分 目标设计目标设计第二部分：过程指导第二部分：过程指导激励激励反馈反馈辅导辅导负面反馈负面反馈1、对事不对人：具体地描述员工的行为，耐心，、对事不对人：具体地描述员工的行为，耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），描述而不具体，描述相关的行为（所说，所做），描述而不是判断是判断2、不指责：描述这种行为所带来的后果，要求客、不指责：描述这种行为

24、所带来的后果，要求客观、准确观、准确3、多听：征求员工的看法，换位思考，从员工角、多听：征求员工的看法，换位思考，从员工角度看问题；度看问题；4、建议：探讨下一步的做法时，应提出具体建议，、建议：探讨下一步的做法时，应提出具体建议，说明这种建议的好处。说明这种建议的好处。面试材料及说明面试材料及说明怎么向上提供负面反馈怎么向上提供负面反馈 在非正场合提意见比在正式场合好在非正场合提意见比在正式场合好 以个人身份提意见比以上下级身份好以个人身份提意见比以上下级身份好 个别提意见比公开提意见好个别提意见比公开提意见好 在领导心情舒畅时提意见比其紧张疲劳时提好在领导心情舒畅时提意见比其紧张疲劳时提好

25、 在轻松气氛下提意见比在严肃气氛下好在轻松气氛下提意见比在严肃气氛下好 以间接的方式提意见比直接好以间接的方式提意见比直接好面试材料及说明面试材料及说明第二部分：过程指导第二部分：过程指导激励激励反馈反馈辅导辅导第二部分：过程监控第二部分：过程监控辅导的步骤辅导的步骤第一步：讲授第一步：讲授第二步：演示第二步：演示第三步：让对方尝试第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞第五步：对于进步给予称赞 或给予再指导或给予再指导面试材料及说明面试材料及说明第三部分：考核反馈第三部分：考核反馈步骤一：准备步骤一：准备步骤二：考核步骤二：考核步骤三：反馈步骤三

26、：反馈步骤四：评定步骤四：评定实施步骤实施步骤面试材料及说明面试材料及说明绩效考评的效能绩效考评的效能考核考核评价评价“业绩考核业绩考核”重点看结果，重点看结果，即检查职工是否完成工即检查职工是否完成工作目标，考核结果主要作目标，考核结果主要与工薪、奖励挂钩与工薪、奖励挂钩“行为评价行为评价”重点看过程，重点看过程，评价工作过程中人的行评价工作过程中人的行为表现，工作能力，主为表现，工作能力，主要与员工的培养，晋升、要与员工的培养，晋升、使用挂钩使用挂钩面试材料及说明面试材料及说明二、考核的基本程序二、考核的基本程序1、准备阶段（管理者）、准备阶段（管理者）步骤一：准备步骤一：准备步骤二：考核

27、步骤二：考核步骤三：反馈步骤三：反馈步骤四：评定步骤四：评定实施步骤实施步骤1、阅读前面设定的工作目标、阅读前面设定的工作目标2、检查每项目标完成的情况、检查每项目标完成的情况3、从员工的同事、下属、客户、供应商搜集、从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表现的情况关于本员工工作表现的情况4、给员工工作成果和表现来评分、给员工工作成果和表现来评分5、对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料、对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6、整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等、整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7、为下一阶段的工作设定目标、为下一阶段的工作设定目标8、提前一星期通知员工做好准备

28、、提前一星期通知员工做好准备面试材料及说明面试材料及说明二、考核的基本程序二、考核的基本程序2、准备阶段（员工）、准备阶段（员工）步骤一：准备步骤一：准备步骤二：考核步骤二：考核步骤三：反馈步骤三：反馈步骤四：评定步骤四：评定实施步骤实施步骤1、阅读前面设定的工作目标、阅读前面设定的工作目标2、检查每项目标完成的情况、检查每项目标完成的情况3、审视自己的行为表现、审视自己的行为表现4、给自己工作成果和行为表现评分、给自己工作成果和行为表现评分5、哪些方面表现好？为什么？、哪些方面表现好？为什么？6、哪些方面需要改进？改进计划是什么？、哪些方面需要改进？改进计划是什么？7、为下一阶段的工作设定目

29、标、为下一阶段的工作设定目标8、需要上级的支持和资源是什么？、需要上级的支持和资源是什么？面试材料及说明面试材料及说明二、结果与行为考核的权重关系二、结果与行为考核的权重关系工作量化度工作量化度考核项目考核项目权重权重80%90%工作业绩行为表现70% 30%50%60%工作业绩行为表现50%70%20%30%工作业绩行为表现30%70%面试材料及说明面试材料及说明、什么是度反馈评价？、什么是度反馈评价？、管理行为的评价结构、管理行为的评价结构、问卷调查的七项注意、问卷调查的七项注意二、行为评价的原理与方法二、行为评价的原理与方法面试材料及说明面试材料及说明度反馈评价（度反馈评价（degree

30、 feedback)可称为多源评可称为多源评估或多评价堵评估，在模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级估或多评价堵评估，在模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，比如同事、下属、主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，比如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它是从不同层面的群体中收集客户等，同时包括管理者的自评。它是从不同层面的群体中收集评价信息的，其评价结果会反馈给被评价者。评价信息的，其评价结果会反馈给被评价者。、什么是度反馈评价？、什么是度反馈评价？面试材料及说明面试材料及说明怎么向上提供负面反馈怎么向上提供负面反馈 在非正场合提意见比在正式场合好

31、在非正场合提意见比在正式场合好 以个人身份提意见比以上下级身份好以个人身份提意见比以上下级身份好 个别提意见比公开提意见好个别提意见比公开提意见好 在领导心情舒畅时提意见比其紧张疲劳时提好在领导心情舒畅时提意见比其紧张疲劳时提好 在轻松气氛下提意见比在严肃气氛下好在轻松气氛下提意见比在严肃气氛下好 以间接的方式提意见比直接好以间接的方式提意见比直接好面试材料及说明面试材料及说明管理者我上级上级上级上级同事同事下属下属其它其它我我客户客户360度反馈评价示意图度反馈评价示意图 提升组织内部人才储备的水平提升组织内部人才储备的水平 改进组织内部的沟通改进组织内部的沟通 了解他人的看法和期望了解他人

32、的看法和期望 促进个人能力的发展促进个人能力的发展 明确培训和发展的需求明确培训和发展的需求1、1 360度反馈评价目的度反馈评价目的面试材料及说明面试材料及说明1、全方位、全方位2、基于胜任特征、基于胜任特征3、评估的匿名性、评估的匿名性4、多侧度反馈、多侧度反馈5、促进发展、促进发展1、2 360度反馈评价的主要特点度反馈评价的主要特点面试材料及说明面试材料及说明 关注能力发展关注能力发展 作用类似三棱镜，反映四面八方的反馈信息作用类似三棱镜，反映四面八方的反馈信息 除了从上司那里获得的反馈信息以外，其他的反馈信息都是无记除了从上司那里获得的反馈信息以外，其他的反馈信息都是无记名获取的名获

33、取的 帮助收集帮助收集“看法看法”，但并不一定是，但并不一定是“真相真相” 反馈的结果既全面又具体，还可以提供常模的比较反馈的结果既全面又具体，还可以提供常模的比较 帮助员工明确对自己的能力发展所要承担的责任帮助员工明确对自己的能力发展所要承担的责任1、3 360度反馈评价的作用度反馈评价的作用面试材料及说明面试材料及说明2、管理行为的评价结构、管理行为的评价结构维度一：知识能力基础维度一：知识能力基础专业知识基础、学习能力、概括性思维专业知识基础、学习能力、概括性思维维度二：管理技能维度二：管理技能计划、指挥、质量管理、谈判、应变计划、指挥、质量管理、谈判、应变维度三：工作组织维度三：工作组

34、织团队建设、发展关系、影响他人、沟通、激励、辅导、授权、客户服务团队建设、发展关系、影响他人、沟通、激励、辅导、授权、客户服务维度四：个人品质维度四：个人品质主动性、诚信、成就动机、创新意识主动性、诚信、成就动机、创新意识面试材料及说明面试材料及说明3、行为评价的内容和方式、行为评价的内容和方式1）基于胜任特征模型的考核内容）基于胜任特征模型的考核内容采用管理行为评价量表，比如，某管理职位包括采用管理行为评价量表，比如，某管理职位包括8项胜任特征，进取项胜任特征，进取心、主动性、创新性、责任心、客户服务、诚实守信、团结协调、心、主动性、创新性、责任心、客户服务、诚实守信、团结协调、计划组织。每

35、一胜任特征包含计划组织。每一胜任特征包含5项行为描述项行为描述2）考核方法）考核方法 360度反馈评价问卷度反馈评价问卷面试材料及说明面试材料及说明4、问卷调查的七项注意、问卷调查的七项注意注意考核的实施前提注意考核的实施前提注意选择合适的答卷人注意选择合适的答卷人注意说明评价的关键日期注意说明评价的关键日期注意评价者的心理误差注意评价者的心理误差注意解释指导语的关键问题注意解释指导语的关键问题注意收卷时需提醒的问题注意收卷时需提醒的问题注意调查一程保密性注意调查一程保密性面试材料及说明面试材料及说明建议一：注意考核的实施前提建议一：注意考核的实施前提Support获得高层领导的支持获得高层领

36、导的支持Commitment全体员工认可调查的重要性，掌握评分方法全体员工认可调查的重要性，掌握评分方法Anonynity项目实施过程中采取匿名方式项目实施过程中采取匿名方式Feedback承诺向被评价者反馈，提供解决问题方案承诺向被评价者反馈，提供解决问题方案面试材料及说明面试材料及说明建议二：注意选择合适的答卷建议二：注意选择合适的答卷人人选择会提供真实的，有用的反馈信息答卷人选择会提供真实的，有用的反馈信息答卷人被评价者可提出不希望哪些人评价自己，但要告诉的理由是合理的被评价者可提出不希望哪些人评价自己，但要告诉的理由是合理的被评价者可提出希望哪些人评价自己，但要告诉的理由是合理的被评价

37、者可提出希望哪些人评价自己，但要告诉的理由是合理的与被评价者有与被评价者有6个月以上合作共事经历的同事个月以上合作共事经历的同事与被评价者经常有工作交往的同事与被评价者经常有工作交往的同事一般只需要有一般只需要有1名上司参与反馈名上司参与反馈除被评者自评之外，其他至少应该有除被评者自评之外，其他至少应该有11人参加反馈评价人参加反馈评价除上司以外，其他答卷人都应承担除上司以外，其他答卷人都应承担3份以上的调查填写份以上的调查填写例如：上司例如：上司 1人人 下级下级 5人（或以上人（或以上 同事同事 5人人面试材料及说明面试材料及说明建议三、注意评价的关键日期建议三、注意评价的关键日期分发调查

38、问卷：分发调查问卷： 今天今天-3月月3日日填完问卷并收回：填完问卷并收回： 3月月3日日收到反馈报告：收到反馈报告： 3月月10日日反馈报告实施：反馈报告实施： 3月月11-14日日制定职业发展计划：制定职业发展计划： 3月底之前月底之前面试材料及说明面试材料及说明建议四、注意评价者的心理误建议四、注意评价者的心理误差差1、评价者水平、评价者水平2、近期效应、近期效应3、评分趋势偏误、评分趋势偏误4、宽松与严格、宽松与严格5、光环效应、光环效应6、“从众从众”面试材料及说明面试材料及说明建议五：注意解释指导语的关键问题建议五：注意解释指导语的关键问题1）要求大家不要有任何顾虑，根据自己的内心

39、感受来回答）要求大家不要有任何顾虑，根据自己的内心感受来回答2）每个问题不要思考时间太久，要独立做答，不要受他人的影响）每个问题不要思考时间太久，要独立做答，不要受他人的影响3）评分等级是）评分等级是1-7分，要注意拉开距离，分，要注意拉开距离，对于一个人而言，不可能对于一个人而言，不可能十全十美，要注意选出他表现最好的项目，也要注意选出他表现较十全十美，要注意选出他表现最好的项目，也要注意选出他表现较差的项目；其次，要把这项表现与其他人相比较之后来评价，也要差的项目；其次，要把这项表现与其他人相比较之后来评价，也要体现出差距；体现出差距；4）注意理解题目意思，不要把意思理解反了，评分等级越高

40、，表示）注意理解题目意思，不要把意思理解反了，评分等级越高，表示符合度越高，每个题目都选择一个固定的答案，必要时说出实例符合度越高，每个题目都选择一个固定的答案，必要时说出实例5、不要漏选，所有问题都要选择答案、不要漏选，所有问题都要选择答案面试材料及说明面试材料及说明建议六：注意收卷时需提醒的问题建议六：注意收卷时需提醒的问题 要当场回收问卷，回收时要检查问卷是否按要求要当场回收问卷，回收时要检查问卷是否按要求全部选择完毕，对漏选的条目要求补充完整，当众全部选择完毕，对漏选的条目要求补充完整，当众进行封卷工作，并向全体参加调查者致谢！进行封卷工作，并向全体参加调查者致谢！面试材料及说明面试材

41、料及说明建议七：注意调查全程的保密建议七：注意调查全程的保密性性答卷人不用在问卷上写下姓名填写完的调查问题直接寄送到评估研究中心递交的反馈报告用信封密封参与者和主管部门各有1份报告，反馈报告只用于能力发展，不做其它用途面试材料及说明面试材料及说明5、行为评价结果计算方法、行为评价结果计算方法行为评价计算方式：行为评价计算方式：得分得分=（每项得分）每项得分）/5，满分是，满分是100分分某职位的行为评价的分数合成权重分配：某职位的行为评价的分数合成权重分配：无客户评价：上级（无客户评价：上级（0.5）同事（）同事（0.3）下级（）下级（0.2）有客户评价：上级（有客户评价：上级（0.4）同事（

42、）同事（0.2）下级（）下级（0.2）（客户）（客户0.2）自评结果不计入考核总分，在行为评价反馈面谈时作为对比参照用自评结果不计入考核总分，在行为评价反馈面谈时作为对比参照用行为评价的总分计算：行为评价的总分计算：总分总分=上级评价得分上级评价得分上级评价权重上级评价权重+同事评价得分同事评价得分同事评价权重同事评价权重+下级评价得分下级评价得分下级评价权重下级评价权重+客户评价得分客户评价得分+客户评价权重。客户评价权重。面试材料及说明面试材料及说明6、考核和评价结果的合成方法、考核和评价结果的合成方法汇总业绩考核和行为评价的结果，按照一定的权重分配，计算考核汇总业绩考核和行为评价的结果，

43、按照一定的权重分配，计算考核总分，比如，某公司具体权重分配为：总分，比如，某公司具体权重分配为：中高层管理人员：中高层管理人员：业绩考核（业绩考核（0.3）行为评价（）行为评价（0.7）基层管理人员：基层管理人员：业绩考核（业绩考核（0.7）行为评价（）行为评价（0.3）满分是满分是100分分面试材料及说明面试材料及说明五、反馈的原理与方法五、反馈的原理与方法目目标：你想做什么？标：你想做什么？能能力：你能做什么？力：你能做什么？看看法：他人是如何看待你的？法：他人是如何看待你的？标标准：组织对你的期望是什么？准：组织对你的期望是什么？面试材料及说明面试材料及说明Joharis Windows

44、你了解自己多少？你让别人了解多少？你了解自己多少？你让别人了解多少？别人知道人多少了解不了解你知道自己多少？了解不了解隐藏区Hidden未知区Hidden公开区Open面试材料及说明面试材料及说明2、运用、运用“发展第一发展第一”的策略的策略Focus on priorities 集中于发展的重点集中于发展的重点I mplement something every day 落实到每日工作的实施计划落实到每日工作的实施计划Reflect on what happens 定期进行反思定期进行反思Seek feedback and support 寻求反馈意见和支持寻求反馈意见和支持Transfer

45、 learning to the next level 学习致用，提升到另一层次学习致用，提升到另一层次面试材料及说明面试材料及说明3、寄予厚望、寄予厚望皮格马利翁效应皮格马利翁效应通过反馈，帮助员工产生积极的变化通过反馈，帮助员工产生积极的变化加深对个人胜任特征水平的自我认识和洞察加深对个人胜任特征水平的自我认识和洞察掌握有效工作的原理和方法掌握有效工作的原理和方法促进交流沟通和反馈的过程促进交流沟通和反馈的过程明确个人能力的发展侧重点明确个人能力的发展侧重点锻炼领导能力，为今后的发展制定行动计划锻炼领导能力，为今后的发展制定行动计划面试材料及说明面试材料及说明五、反馈的原理与方法五、反馈的

46、原理与方法目目标：你想做什么？标：你想做什么？能能力：你能做什么？力：你能做什么？看看法：他人是如何看待你的？法：他人是如何看待你的？标标准：组织对你的期望是什么？准：组织对你的期望是什么？面试材料及说明面试材料及说明五、反馈的原理与方法五、反馈的原理与方法步骤一：准备步骤一：准备步骤二：考核步骤二：考核步骤三：反馈步骤三：反馈步骤四：评定步骤四：评定实施步骤实施步骤1、经营一个各谐的气氛2、说明讨论的目的，步骤和时间3、根据每项工作目标考核完成的情况4、分析成功和失败的原因5、考查员工在价值观方面的行为表现6、评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7、讨论员工的发展计划8、为下一阶段的工

47、作设定目标9、讨论需要的支持和资源10、签字面试材料及说明面试材料及说明7、绩效面谈的技巧、绩效面谈的技巧1、双方是同向关系，是沟通而非演讲、双方是同向关系，是沟通而非演讲2、经理的正面鼓励，关注员工的长处、经理的正面鼓励，关注员工的长处3、提前提供他评结果，强调客观事实、提前提供他评结果，强调客观事实4、鼓励员工参与，聆听员工的看法、鼓励员工参与，聆听员工的看法5、提示员工事先的承诺（结果行为）、提示员工事先的承诺（结果行为）6、为员工考虑，（培训）发展计划、为员工考虑，（培训）发展计划面试材料及说明面试材料及说明第四部分第四部分 激励发展激励发展一、薪酬调整的目的一、薪酬调整的目的将绩效考

48、核结果与经济回报相挂钩，目的在于：将绩效考核结果与经济回报相挂钩，目的在于：保证本部门薪酬在市场上有竞争性，吸引优秀人才保证本部门薪酬在市场上有竞争性，吸引优秀人才回报贺工的贡献，激励，保留优秀员工回报贺工的贡献，激励，保留优秀员工通过报酬机制，促进公司与员工结成利益共同体关系通过报酬机制，促进公司与员工结成利益共同体关系面试材料及说明面试材料及说明第四部分第四部分 激励发展激励发展三元工资结构固定工资浮动工资基本工资责任工资绩效工资面试材料及说明面试材料及说明第四部分第四部分 激励发展激励发展一、薪酬调整的目的一、薪酬调整的目的将绩效考核结果与经济回报相挂钩，目的在于：将绩效考核结果与经济回

49、报相挂钩，目的在于：保证本部门薪酬在市场上有竞争性，吸引优秀人才保证本部门薪酬在市场上有竞争性，吸引优秀人才回报贺工的贡献，激励，保留优秀员工回报贺工的贡献，激励，保留优秀员工通过报酬机制，促进公司与员工结成利益共同体关系通过报酬机制，促进公司与员工结成利益共同体关系面试材料及说明面试材料及说明第四部分第四部分 激励发展激励发展制定薪酬等级体系方法制定薪酬等级体系方法1级2级3级4级 RMB根据市场趋势职业特点确定市场定位确定员工能力、绩效表现、经验等确定职位等级晋升幅度一般10%-20%）面试材料及说明面试材料及说明第四部分第四部分 激励发展激励发展一、薪酬调整的目的一、薪酬调整的目的将绩效

50、考核结果与经济回报相挂钩，目的在于：将绩效考核结果与经济回报相挂钩，目的在于：保证本部门薪酬在市场上有竞争性，吸引优秀人才保证本部门薪酬在市场上有竞争性，吸引优秀人才回报贺工的贡献，激励，保留优秀员工回报贺工的贡献，激励，保留优秀员工通过报酬机制，促进公司与员工结成利益共同体关系通过报酬机制，促进公司与员工结成利益共同体关系面试材料及说明面试材料及说明第四部分第四部分 激励发展激励发展一、薪酬调整的目的一、薪酬调整的目的将绩效考核结果与经济回报相挂钩，目的在于：将绩效考核结果与经济回报相挂钩，目的在于：保证本部门薪酬在市场上有竞争性，吸引优秀人才保证本部门薪酬在市场上有竞争性，吸引优秀人才回报