某知名咨询公司—企业发展战略规划方案课件.ppt

1、1 1、战略目标、战略目标愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。定位：未来定位：未来3-53-5年要成为什么样的企业年要成为什么样的企业规划：企业年度目标规划：企业年度目标 Q1：向：向“谁谁”卖卖“什么什么”？ 市场、产品？市场、产品？ Q2：靠：靠“什么什么”卖？卖？ 市场价值链的内部截取？市场价值链的内部截取？ Q3：需具备：需具备“什么什么”能力能力 核心竞争能力？核心竞争能力？+有形投入有形投入+无形投入无形投入+隐形投入隐形投入+有形产出有形产出+无形产出无形产出+隐形产出隐形产出+企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战

2、略而战略；只有通过实施并企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环：进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环： 学习学习消化消化积累积累评价评价 学习学习消化消化积累积累评价评价 学习学习消化消化积累积累评价评价发展目标发展目标发展目标发展目标发展目标发展目标战战略略规规划划战战略略规规划划战战略略规规划划发展目标发展目标企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterp

3、rise战战 略略 管管 理理 平平 台台企业战略是企业根据设定的发展目标而对未来的企业战略是企业根据设定的发展目标而对未来的组织化的有意操纵组织化的有意操纵。公司战略公司战略业业 务务 战战 略略职职 能能 战战 略略 运运 作作 战战 略略公司整体战略规划，覆盖公司整体战略规划，覆盖 公司所有业务群。公司所有业务群。各业务领域的竞争战略及各业务领域的竞争战略及 行动方案。行动方案。各业务领域内关键职能部门及各业务领域内关键职能部门及关键活动的行动方案和策略。关键活动的行动方案和策略。关建运作单位及日常运作活动关建运作单位及日常运作活动 的行动方案和策略的行动方案和策略市场经济市场经济对外开

4、放对外开放全球经济全球经济一体化一体化知识经济知识经济ITIT技术革命技术革命区域经济区域经济共同体共同体WTOWTO反倾销反倾销政府职能政府职能转型转型中国企业面临的尴尬中国企业面临的尴尬- - - - -由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的机会由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会机会是客观存在的，对于所有的业者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势和主要竞争对手相比存在的竞争劣势由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在

5、1.002.333.675.005.003.672.331.00市场吸引力市场吸引力高高中中低低竞争能力竞争能力强中弱业务3业务2业务1退出区培育区加强区圆的大小表示业务规模（比如占总销售或利润的比例）销量阶段开发开发成长成长成熟成熟衰退衰退市场发展缓慢迅速下降亏损市场结构零乱竞争对手增多竞争激烈，对手成为寡头取决于衰退性质，形成寡头或出现垄断产品系列种类繁多，无标准化种类减少，标准化程度增加产品种类大幅度减少产品差异度小财务含义启动成本高，回本无保障增长带来利润，大部分利润用于再投资巨额利润，再投资减少采取适当战略，保持现金来源现金使用或来源大量使用现金趋于保本重要现金来源现金来源（如战略不

6、适，可能须使用大量现金）产品含义一次性或批量生产，未能流水生成大量生产经验曲线上升，成本下降强调降低成本，高效率行业生产能力下降研发含义大量的用于产品和生产过程对产品的研究减少，继续生产过程研究很少，只有必要时进行除非生产过程或重振产品有此必要，否则无支出销量阶段开发开发成长成长成熟成熟衰退衰退关键职能领域技术销售生产财务战略重点市场穿透顾客忠诚度；市场分额效率、产品换代投资回收的最大化宏观环境分析宏观环境分析政府财政与货币政府财政与货币政策变化政策变化政府的管制与解除政府的管制与解除税法的变化税法的变化政府预算规模政府预算规模反垄断法反垄断法本行业的基础技术本行业的基础技术和关键技术和关键技

7、术社会对各公司技术社会对各公司技术水平的主观排序水平的主观排序关键技术的变革关键技术的变革及变革者及变革者关键技术未来关键技术未来可能发生的变化可能发生的变化本行业专利状况本行业专利状况利利 率率经济增长率经济增长率通货膨胀率通货膨胀率可支配收入水平可支配收入水平国际经济状况国际经济状况生活方式生活方式环保控制环保控制地区性趣味和地区性趣味和偏好变化偏好变化对政府的态度对政府的态度社会责任社会责任过过去去未未来来现现在在界定环境的性质判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系，进行整体性的战略性思考，提高对市场选择的准确性和深刻性

8、行业生命周期分析发展因素分析行业结构变化预测市场结构与竞争分析战略群体分析 PEST分析 环境的不确定性分析对行业和市场的深刻把握和理解，是企业家的灵感所在，一方面需要丰富的经验，另一方面需要掌握有效的分析方法。企业所处的行业是什么？企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业企业生存和发展关键因素是什么？对企业所处行业的产品的具体了解：必须首

9、先了解有关行业产品的构成、拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。对企业所处行业生产工艺的了解。行业使用的特殊用语； 本行业进行产品及工艺技术签定的方法； 本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等； 本行业生产工艺发展史行业的发展一般都经过复杂的演变过程。行业危机、行业结构的变化都与行业发展和目前 状况关联。通过历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，法国的摩托车行业和机床行业所有的企业屡遭失败。应特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研等领域中主要异常现

10、象的结构变化和造成危机的原因。同行业竞争对手名单：将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。同行业中主要企业情况表，列表应包含以下内容： 企业名称；企业下属工厂及有关机构的地理位置和地址；企业年营业额以及大致的市场占有率；企业产品产量及产品种类；企业的职工人数；企业利润。3. 企业分类，按下列标准将为数众多的同行业企业分类： 产品性质（按系列划分）；市场范围：国内、国际、城市、农村等；地理位置；增长速度；技术工艺；利润；专业化程度4. 各类企业中主要企业的情况和战略：寻找本行业成功的某些关键因素。有关消费情况的主要数据国际、国内、地区、地方市场的消费状况；上述市场1015年的消费变

11、化，找出各阶段的周期运动；本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。有关产量的数据全国、地区、地方生产产量；生产产量以及地区间流通变化的情况；生产能力的变化。有关进出口产品的主要数据行业逻辑指本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。这些规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利润。行业发展前景的研究行业结构将发生哪些变化？供求关系的变化对企业所处行业产生机会还是威胁？行业中主要角色是否将改变战略？市场规律与企业优势的研究企业成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的效率以及企业运气。 价值链分析 效率与有效 性分析 比较分析对来

12、源于独立的产品、服务或业务单元的战略能力进行考察。 组合分析： BCG矩阵、GE矩阵2.技能与个性的均衡 柔性分析分析企业的各种不同的活动和资源相互补充的程度；企业内部个人技能和个性方面的均衡程度；企业资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平。1、利益相关者的矛盾 与冲突分析；2、利益相关者讨价还 价实力分析：战略目标往往是利益相关者利益与权力均衡的结果。1、公司的市场份额在行业中的地位是在上升，还是在下降，还是稳定不变？2、公司的利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比利润率的差距有多大？3、公司的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及这些赢利能力方面的变化趋势在行

13、业内的公司间比较。4、公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？5、公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否使股东价值的上升令人满意（与行业中其他公司的MVA相比较）？6、公司销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是要慢？7、公司在顾客中的形象和声誉。8、对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？ 1、从定性（完整性、内部一致性、合理性和形势适应性）和定量（公司战略所发生的战略和财务结果）两个角度来评价战略。2、公司目前的总体业绩越强，进行大幅度的战略变动的必要性就越小。公司业绩越弱或外部环境中的变化越快（这一点可以从行业及竞

14、争分析中获得信息），当前的战略就越应该受到质疑。 1、确定公司的强势和资源能力：一项技能和重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的人力资源宝贵的组织资产竞争能力某种能够使公司在市场上获得某种竞争优势的成就或属性联盟和合作公司2、确定公司的弱势和资源缺陷：3、确定公司的核心能力： 通过SWOT分析，其目的是确认企业当前的战略于特定的强势与弱势之间的关系程度，从而处理和组织好应付环境变化的能力，帮助企业找出制定战略的新发现。 评价公司的成本相对其最直接竞争对手的成本所具有的竞争力是公司形势分析中一个必要和有着至着重要意义的部分。 成本差异可能的来源1、从供应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产品时所

15、支付的价格不一样。 2、所应用的基本技术以及工厂和设备的寿命不同。 3、由于生产工厂的效率不一样，学习及经验曲线效应不一样，人员工资率不一样，生产率不一样，各个竞争厂商的生产成本也会不一样。 4、营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及管理费用不一样。 5、入厂运输成本和出厂装运成本不一样。 6、前向渠道分销成本不一样。 7、通货膨胀、外汇汇率和税率的变动。 1、用来将公司的价格和成本与竞争对手的价格和成本进行标杆学习；2、用来确定公司某些活动和功能的展开是否在成本上具有有效性；3、用来揭示公司的成本是否同竞争对手的成本保持一致；4、用来确定哪些内部活动和业务过程需要进行检测和改善

16、。价值链分析告诉我们，有力地管理公司的价值链对建立公司有价值的胜任能力和竞争能力并将这些能力充分利用起来形成公司持久的竞争优势起着至关重要的作用。 1、如果现行的战略继续执行下去的话（允许作一些细微的调整），那么，公司的市场位置将会改善还是将会恶化？2、在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一个测度指标上，公司相对其关键的竞争对手排名如何？ 3、公司目前是拥有相对竞争对手的竞争优势还是处于劣势？ 4、在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？ 最关键的评价涉及：如果继续执行现行战略的话，公司的地位很可能会改善还是会降低，公司如何在

17、行业的关键成功因素和其他竞争成功的主要决定变量上赶上竞争对手，公司是拥有竞争优势还是拥有竞争劣势 确定和透彻地理解一个企业所面临的战略问题是有效的战略制定工作的一个前提条件。为了准确地确定公司战略行动日程上要解决的问题，应该认真考虑以下的问题： 现行的战略能否很好地防御五种竞争力量-特别是那些会激化竞争的力量？ 是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应？ 公司现行的战略是否与行业的未来成功因素很好地匹配起来了？ 公司现行的战略是否很充分地利用了公司的资源强势？ 要纠正公司的资源劣势和防范公司所面临的外部威胁，公司应该采取什么措施？ 公司容易受到一个或多个竞争对手所采取的竞争

18、行动的伤害程度如何？什么样的措施可以降低这种脆弱性？ 公司是否拥有竞争优势？或者，公司是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势？ 公司现行战略的强点和弱点分别是什么？ 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位？ 利用公司形势分析和行业及竞争分析的结果制定一个战略日程表。这里的重点是做出有关公司战略的强势和弱势的结论，确定必须解决的战略问题。 XXXXXXXXXXXX集团公司集团公司20002000年年9 9月月2626日日战略规划的意义和上次战略规划效果评估战略规划的意义和上次战略规划效果评估战略规划、年度经营计划公司战略规划预案、年度经营计划预案公司董事局公

19、司愿景战略管理部S BU非S BU规划草案分析资料投资管理部规划草案执委会战略目标草案战略管理部执委会公司愿景、目标指引书研讨战略管理部S BU非S BU股东意见书S BU非S BU评审意见投资管理部战略管理部执委会公司董事局批准战略管理部投资管理部财务管理部分发、备案公司、S BU、非S BU战略规划草案对公司、S BU、非S BU战略规划草案研讨意见本次战略规划的流程如下：本次战略规划的流程如下：2001年年SBU战略规划的编制战略规划的编制战略规划的基本出发点战略规划的基本出发点战略规划的基本格式（目录）和编制指南战略规划的基本格式（目录）和编制指南1. 1. 发展历程发展历程35858

20、960263070572488519901996199719981999200020011990 - 2001年产量及年增长率年产量及年增长率年均增长率年均增长率(90-01) = 8.2%单位：万吨资料来源：文件编号3. 3. 核心竞争力规划核心竞争力规划 要要 素素 权数权数 评分评分 1-5 价值价值 整体市场规模整体市场规模 0.20 4.00 0.80 年市场增长率年市场增长率 0.20 5.00 1.00 历史毛利率历史毛利率 0.15 4.00 0.60 竞争强度竞争强度 0.15 2.00 0.30 技术要求技术要求 0.15 4.00 0.60 受通货膨胀受通货膨胀 /紧缩危

21、害程度紧缩危害程度 0.05 3.00 0.15 能源要求能源要求 0.05 2.00 0.10 环境影响环境影响 0.05 3.00 0.15 社会政治法律社会政治法律 - - - 市市场场吸吸引引力力 1.00 3.70 要要 素素权数权数评分评分 1-5价值价值市场份额市场份额0.104.000.40市场份额扩大市场份额扩大0.152.000.30产品质量产品质量0.104.000.40品牌信誉品牌信誉0.105.000.50分销网络分销网络0.054.000.20促销效果促销效果0.053.000.15生产能力生产能力0.053.000.15生产效率生产效率0.052.000.10单位

22、成本单位成本0.153.000.45原材料供应原材料供应0.055.000.25研究与开发绩效研究与开发绩效0.103.000.30管理人员管理人员0.054.000.20业业务务实实力力1.003.401.002.333.675.005.003.672.331.00市场吸引力市场吸引力高高中中低低竞争能力竞争能力强中弱业务3业务2业务1退出区培育区加强区圆的大小表示业务规模（比如占总销售或利润的比例） 保持优势保持优势以最快可行的速度投资发展集中力量市场吸引力市场吸引力 竞争能力竞争能力巩固投资巩固投资向市场先驱挑战选择性加强实力强化薄弱地区有选择发展有选择发展集中有限力量努力克服缺陷如无明

23、显增长就放弃选择发展选择发展在最有吸引力细分市场重点投资加强竞争力提高生产力选择或管理现有选择或管理现有收入收入保护现有计划在获利能力强风险低的部门集中投资有限发展或缩减有限发展或缩减寻找风险小的发展方向，或收缩投资，合理经营巩固与调整巩固与调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存力量保持现有收入保持现有收入在大部分获利细分市场保持优势产品线升级降低投资放弃放弃在赚钱机会最大时出售降低固定成本并避免投资销售利润率预期利润增长率总资产周转率战略控制指数市值比销售收入030%020%003.010010倍SBU对手1对手1对手1对手1对手1SBUSBUSBUSBU从竞争的角度评估和设计从竞

24、争的角度评估和设计SBU价值的方法价值的方法案例案例保护利润的强度保护利润的强度指数得分指数得分战略控制指数的评判标准战略控制指数的评判标准案例案例高高10建立行业标准建立行业标准高高9控制价值链控制价值链较高较高8领导地位领导地位较高较高7良好的客户关系良好的客户关系中中6品牌品牌,版权版权中中52年的产品领先期年的产品领先期较低较低41年的产品领先期年的产品领先期低低310%-20%的成本优势的成本优势无无2具有平均成本具有平均成本无无1成本劣势成本劣势4. 4. 业务和业务组合战略业务和业务组合战略业务重组业务重组业务业务 业务重组战略业务重组战略 。 出售，资产置换，股权置换 分拆上市

25、 内部合并 管理层收购 业务组合新公司（如销售公司，生产基地与市场分离） 管理组合新公司（如管理公司） 子公司分公司化（股权最大化） 减少股权（股权最小化） 资产租赁出去 托管（股权托管，收益托管，经营托管） 引进国外资本、技术 技术改造产品升级 注销 业务增长性（销售增长率业务增长性（销售增长率%）业务收益性（毛利率业务收益性（毛利率%）A8A9A5A4A2A30100050A6A1A7XX/行业/现在/3年后价值增值性（投资回报率价值增值性（投资回报率%）投入产出性（资产收益率投入产出性（资产收益率%）0100030A8A9A5A4A2A3A6A1A7 投入计划投入计划/融资计划融资计划

26、产品计划产品计划/利润计划利润计划 2000 2001 2002 2003 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 T11509C 经营环境分析经营环境分析投资环境投资环境（1）税收优惠、资产剥离（2）就业政策、解决富余人员（3）进出口政策（关税和退税）配套环境配套环境（1）（2）（3）（4）（5）与国外大公司的合作可能性与国外大公司的合作可能性（1）（2）（3）结构分析结构分析 投资结构 经营现金流量结构 业务投资结构 股权投资结构 A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。

27、 业务现金流结构 股权现金流结构 100%=20亿长期投资100%=5亿经营现金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。结构分析结构分析 业务投资结构 股权投资结构 A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。 业务现金流结构 股权现金流结构 100%=20亿长期投资100%=5亿经营现金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。业务组合战略业务组合战

28、略案例分析案例分析股东的考虑股东的考虑对投资对象绩效的关心对投资对象绩效的关心1投资回报率净资产收益率2投资回收期边际利润3现金流量和可持续经营现金流量4经营者的素质和能力财务杠杆5股权集中度，股东结构市场份额，营销网络，品牌6管理层持股经济增加值（EVA）7董事会的决策能力劳动生产率，产品质量8股利支付市盈率9核心竞争力市场增长率10资本密集程度和对资金的需求经营风险的能力11对董事和管理层的控制力，关联公司管理团队的成长业务组合投资考虑的主要参数业务组合投资考虑的主要参数参数参数的分解1产业增长率市场增长潜力2净资产收益率稳定的收益得到投资者的信任和募集资金的需要3经营活动净现金流量持续稳

29、定的发展和债权人的信任4风险大小行业集中度、单一供应商的依赖、单一客户的依赖、资产负债率、客户的信用度、有无核心能力、收入的阶段性、管理团队业务组合业务组合 案例案例模型模型产业增长率投资组合产业增长率投资组合产业增长率 %大于10050-10020-5010-20小于10投资资产所占比例 %102040255净资产收益率投资组合净资产收益率投资组合净资产收益率 %大于 4030-4020-3010-20小于 10投资资产所占比例 %1020402010营业现金流动比率投资组合营业现金流动比率投资组合营业现金流动比率小于0.50.5-1.01.0-1.51.5-2.02.0-2.5大于2.5投

30、资资产所占比例%10303015105* 营业现金流动比率= 经营活动产生的现金净流量/流动负债产业风险度投资组合产业风险度投资组合行业信用度行业信用度好一般差客户的依赖性客户的依赖性高中低投资资产所占比例%305020投资资产所占比例%204040产业竞争程度产业竞争程度高中低供应商的依赖性供应商的依赖性高中低投资资产所占比例%205030投资资产所占比例%105040资产负债率资产负债率高中低团队能力和稳定性团队能力和稳定性高中低投资资产所占比例%105040投资资产所占比例%702555. 5. 财务规划财务规划6. 6. 价值链战略价值链战略供应商SBU分销商零售商代理商专卖店用户基础

31、设施配套产品上游产品下游产品上游企业下游企业供应商战略上下游产品战略经销商战略用户战略7. 7. 新产品开发新产品开发9. 9. 组织、人力和激励规划组织、人力和激励规划招聘优秀人才培训培养业绩考核评估员工职业生涯设计人力资源需求计划激励计划组织结构组织结构组织结构组织结构10. 10. 财务模拟财务模拟200120022003收入来源收入来源产品A产品B产品C产品D总收入总收入销售成本销售成本毛利毛利毛利率制造费用营业利润营业利润利润率广告促销费EBITDAEBITDA/销售额折旧EBITEBIT/销售额利息商誉摊销所得税净利润净利润率%附件附件(1). SBU投资价值分析投资价值分析目的目

32、的：为了配合上市公司配股或增发准备材料的需要，在每年制订战略规化的时候，编制投资价值分析，实际上投资价值分析就是战略规划的缩写本缩写本，内容包括“发展战略”和“价值计算”二部分；同时借此机会培养我们的员工案例案例6某公司价值计算某公司价值计算1. 市盈率模型市盈率模型（1）股票市盈率类比法）股票市盈率类比法2. 每股收益增长模型每股收益增长模型（1）折现率确定）折现率确定（2）每股收益增长率的确定）每股收益增长率的确定（3）股票价格确定）股票价格确定3. 贴现现金流模型贴现现金流模型（1）股权期望收益率的计算）股权期望收益率的计算（2）债务成本计算）债务成本计算（3）资本结构分析）资本结构分析（4）加权资本成本计算）加权资本成本计算（5）公司价值计算）公司价值计算（6）单因素敏感性分析）单因素敏感性分析附件附件(2)：SBU董事长致辞董事长致辞目的目的：为了增强投资人的信心，上市公司的董事长在配合年报公告等时机，发表致辞，阐述公司的业务、业绩、战略、发展方向等案例案例 某上市公司董事长配合年报公告时在证某上市公司董事长配合年报公告时在证券报上向全体投资人的公开致辞券报上向全体投资人的公开致辞20022002年做战略规划时可以参考的资料年做战略规划时可以参考的资料