流程管理培训材料课件.ppt
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1、流程流程生命周期生命周期管理管理培训培训机密中国移动通信集团广东有限公司东莞分公司1主要内容主要内容流程管理制度总述 eTOM模型和流程梳理流程生命周期管理流程诊断的方法介绍流程优化的方法介绍2广东移动流程管理制度包括整体规划和管理办法两部分广东移动流程管理制度包括整体规划和管理办法两部分流程管理的目标与内容流程管理的指导原则流程管理的发展思路流程体系框架流程生命周期管理流程管理的组织架构流程管理的绩效考核与激励流程管理制度的推进计划第二章、流程管理办法第二章、流程管理办法第一章、流程管理整体规划第一章、流程管理整体规划流程的规划与梳理流程的设计与优化流程的实施与推广流程的执行与监控流程的文档
2、管理与IT支撑1.11.21.31.41.51.61.71.82.12.22.32.42.5本章内容3确保公司有充足的能力规划、确保公司有充足的能力规划、设置、执行与优化各类公司流设置、执行与优化各类公司流程,带动管理提升程,带动管理提升结合国际先进管理经验和中国移动最佳实践,树立以客户为中心、以战略为驱动、责权明确、超越界限的流程理念从流程梳理入手进行企业效率诊断方法,打破职能式的行政管理模式,建立跨部门、跨职能、跨层级,以客户为中心的全局性企业流程体系作为效率管理的切入点,结合其它各个模块,进一步带动高效率的运营以流程提升带动管理提升,深入落实一体化管理,实现管理新跨越支撑公司信息化战略,
3、全面迈向移动信息专家流程管理的目标与内容流程管理的目标与内容1.1重点管理公司所有跨部门流程跨部门流程以及核心的部门内流程建立以客户为中心,全局性的流程框架体系流程框架体系,对公司的各种业务流程与管理流程进行有机的组织、规划与分类管理建立长效的流程管理机制长效的流程管理机制,通过流程生命周流程生命周期期的管理,包括流程体系规划与梳理、具体流程设计/优化与审批、实施与推广、执行与监控,实现流程的有效执行与不断优化提升建立长效的流程管理组织组织保证,明确各流程管理的岗位职责与授权,并配合相关绩效绩效考核,实现责权利的对等建立对普通员工/流程执行人的激励机制,鼓励员工积极参与流程管理工作建立有效的审
4、核与管理评审审核与管理评审机制控制质量与质量与风险风险建立流程的文控系统文控系统作为流程的知识管理知识管理机制与IT支撑支撑建立科学的流程管理工具、模板工具、模板与相关培训培训作为能力支撑 流程管理的目标流程管理的目标流程管理的内容流程管理的内容4国际先进企业流程管理案例国际先进企业流程管理案例迄今,IBM全球范全球范围内的所有业务单围内的所有业务单元都统一地执行由元都统一地执行由流程负责人设计并流程负责人设计并管理的标准流程管理的标准流程将IBM由传统的以职能为中心转变为转变为以基于流程开展业以基于流程开展业务运作与管理的组务运作与管理的组织织新产品上市的平均时间缩减了75按时交货率和客户满
5、意度都得到了显著的提高减少了9亿美元的成本成果成果案例背景案例背景随着其企业客户逐渐开展全球化运作,IBM意识到必须在全球范围的业务单元内重新设计并统一其订单处理、新产品开发等主要流程但是,这些流程在全球范围内的标准化却遇到了很大的阻力,因为在IBM原来的组织结构中,权利集中在各个地区和业务单元的管理人员手上,而他们都不愿意提供相应的人力和技术资源来支持流程的标准化工作案例简述案例简述为了克服流程设计和标准化工作中遇到的阻力,IBM采取了以下措施: 由企业高层管理委员会企业高层管理委员会(Corporate Executive Committee, 是IBM的最高层次的委员会)中的成员来关注每
6、一个主要流程。每一个成员都必须定期地向委员会汇报流程的设计、实施和取得的效果等状况。 由高级经理人员担任流程负责人流程负责人(Business Process Executive),具体具体负责流程的设计、实施、管理等工作,同负责流程的设计、实施、管理等工作,同时负责开展流程执行人员的培训工作时负责开展流程执行人员的培训工作。流程负责人在IBM中并非是一个临时的类似项目经理的角色,而是作为一个长效的流程长效的流程管理制度中重要的组成部分之一管理制度中重要的组成部分之一。从而确保: 流程的设计随着商业条件的变化而改变/优化 企业持续地基于流程开展业务运作与管理,避免恢复到以职能为中心的运营模式业
7、界案例5流程管理制度的管辖与适用范围流程管理制度的管辖与适用范围 流程范围流程范围管理省公司、市公司与县公司三个层面所有跨部门流程及核心的部门内流程重要性程度不高的部门内部及科室级事务性流程可以不包括在内制度管辖制度管辖制度适用制度适用适用省公司、市公司与县公司三个层面所有的大小流程各部门可按照或借鉴流程管理制度的总体方法与框架,自行对部门内事务性流程及各种非流程形式的现行制度进行统一管理1.16确保流程管理的各项职确保流程管理的各项职责落实到人,并且与绩责落实到人,并且与绩效考核挂钩效考核挂钩简单化简单化责任化责任化全员化全员化持续化持续化建立切实可行的管理机建立切实可行的管理机制,避免过于
8、繁复的与制,避免过于繁复的与机械化的硬性规范与方机械化的硬性规范与方法法建立一个长效与持续性建立一个长效与持续性的机制确保流程管理可的机制确保流程管理可以长期推进与实行以长期推进与实行以人为本,全员参与,以人为本,全员参与,不要完全依赖工具和系不要完全依赖工具和系统统1.2指导原则指导原则描述描述在落实流程管理制度及相应工具、系统的同时,致力于转变员工的流程管理理念,从而实现一个从“要我做”向“我要做”的转变。鼓励所有员工作为流程管理的参与者与主力军,使其亲身领导标准化、规范化的工作,并切身感到其成效,进而将公司转变为流程化管理的企业流程管理工作要争取解决各部面临的实际问题,以获得过公司员工与
9、流程执行人员/部门的支持和积极的参与;要避免机械地、教条地设置繁琐与硬性的规范,反而导致各部门工作增加,效率降低流程管理工作要做到责权利对等,促使流程管理人员与流程执行人员真正将改进流程管理作为自身的责任;同时在流程执行与演变的过程中,改变目前部门KPI设置与绩效考核以完全职能为出发点的现状,将部门的绩效考核与相关流程的目标和执行状况相对应流程管理工作须遵循流程管理工作须遵循“四个化四个化”的指导原则的指导原则建立有效的机制确保流程管理可以长期推进与实行,使流程管理作为一项持续性的工作,切实的对公司的运营与管理起到长期的指导与促进作用7流程管理工作的发展思路流程管理工作的发展思路1.3确立以国
10、际化理念为输入、结合中国移动实践进行本土创新的以客户为中心的流程体系框架以流程管理生命周期为主线,建立流程管理的规范。除流程设计优化工作外,重点建立对流程的定期体系回顾、审核、更新、审批制度明确流程管理的组织保障与责权利对等,特别是明确流程体系的管理部门及具体流程负责人员的职责与考核指标建立对普通员工/流程执行人的激励机制,鼓励员工积极参与流程管理工作 整合现有流程管理的理论和工具,发布适用的工作方法、工具和模板,提出具体培训计划,并在省、市各部门进行全面的宣贯与培训明确流程管理中整体IT支撑的需求与总体规划, 建立流程文控系统处理好流程与各种现行制度之间对公司管理的互补关系,使流程管理的框架
11、与文控系统也适用于对各种制度的建设与演进 84.运作运作支持支持5.实现实现6.保障保障7.计费与帐务计费与帐务1.战略战略规划与落实规划与落实2.基础架构基础架构生命周期管理生命周期管理3.产品产品生命周期管理生命周期管理IV.研发与技术引进研发与技术引进研发技术引进VI.企业形象管理企业形象管理企业整体品牌管理形象市场调研和分析企业形象广告VII.外部关系管理外部关系管理公共关系(媒体管理)利益相关者关系管理政府监管和法律法规VIII.企业风险管理企业风险管理企业应急计划安全管理欺诈管理企业内部审查管理保险管理企业管理企业管理V.企业管理支撑企业管理支撑流程管理质量管理绩效管理项目管理设施
12、管理知识管理E.客户关系管理客户关系管理H.供应商和合作伙伴关系管理供应商和合作伙伴关系管理合作伙伴关系管理物流/库存管理运营运营采购管理供应商关系管理A.市场营销市场营销D.供应链与合作伙伴规划供应链与合作伙伴规划/开发开发客户细分与品牌定位产品生命周期管理营销活动与宣传资费管理渠道管理战略、基础架构和产品战略、基础架构和产品采购规划与开发物流/库存规划与开发营销方案策划合作伙伴规划与开发客户客户营销规划与能力开发I.战略规划与企业管控战略规划与企业管控III.人力资源管理人力资源管理组织结构和岗位设计招聘人员与岗位安排培训与职业发展II.投资与财务管理投资与财务管理预算与考核管理财务运作管
13、理会计核算 个人业绩考核与薪酬财务内控管理财务统计分析战略管理分公司接口管理综合规划投资管理客户关系管理支撑客户界面管理客户保持与忠诚度管理计费和帐务管理问题处理与服务保障销售管理订单处理文档管理F.业务管理及运作业务管理及运作B.业务业务规划与规划与开发开发G.网络与网络与IT运行维护运行维护网络运维支撑/准备C.网络与网络与IT规划开发规划开发网络建设管理网络调度与资源提供网络故障与质量管理网络优化业务配置与开通业务故障与质量管理网络规划网络设计管理IT维护IT规划IT开发IT部署业务运维支撑/准备业务规划与能力开发业务生命周期管理业务评估初步,需在流程管理过程中不断完善1.4广东移动的流
14、程体系框架广东移动的流程体系框架*基于基于eTOM框架,结合业界其框架,结合业界其它流程体系的做法,并根据自身情况作针对性的修改它流程体系的做法,并根据自身情况作针对性的修改9流程体系框架的建立对于公司整体具有三大意义流程体系框架的建立对于公司整体具有三大意义规划流程体规划流程体系系 使公司的整体流程体系以客户为中心,并具有全局规划性将流程通过模块划分、职能条线、功能端到端等多种角度进行规划与审视从整体体系的视角指导公司的管理与业务流程的运作 组织流程梳组织流程梳理理 将公司流程进行有机的组织、分类与分级,确保公司所有的流程在固定的框架结构中统一管理,不被遗漏结合当前流程列表进行梳理比对,显示
15、整体流程体系状况 指导流程演指导流程演进进 流程框架可以作为理想状态的整体流程体系,基于与现有流程列表的梳理比对结果,发现现有流程体系的缺失,指导公司流程体系的优化、完善与演进过程 1.4资料来源:麦肯锡分析10规划与梳理规划与梳理设计与设计与优化优化实施与推广实施与推广执行与执行与监控监控提出流程体系更新需求定期系统性回顾流程框架定期回顾与汇总全公司流程列表梳理流程体系,更新全景地图列出需设计的流程并排序做出流程设计决策系统流程诊断进行流程设计、优化、更新、废止开展小范围新流程与优化流程试点制定与更新流程KPI与考核方案设置流程监控指标审批流程设计、优化、更新与废止固化和发布流程,通报流程废
16、止组织与进行流程的培训工作部署与推广新设计/优化后的流程总结与评估流程实施推广工作严格执行流程汇总、跟踪与分析流程监控指标监督、核查与评价流程执行情况流程执行评估流程管理评审流程管理制度基于流程生命周期的管理流程管理制度基于流程生命周期的管理1.5流程生流程生命周期命周期11频率频率流程负责流程负责与执行人与执行人员员*流程管流程管理人员理人员*流程管流程管理指导理指导人员人员*定期回顾流程框架提出需设计流程列表提出/更新流程KPI提案设计/优化与试点流程定期汇总流程列表梳理比对流程体系决策需设计/优化流程组织流程审批审批流程方案与KPI固化与发布流程组织流程培训进行流程培训推广新流程协调流程
17、实施推广流程实施推广评估执行新流程提供流程反馈与指标汇总分析流程数据监督流程执行情况呈流程执行评估报告年度流程管理评审组织与准备流程布署流程实施推广总结每年一次或按需开展实时进行,季度分析评估,年度管理评审提流程体系更新需求每年集中规划,或实时按需开展每年一次或实时按需开展,季度汇报制定流程监督计划系统诊断流程问题设置流程监控指标组织/通报流程废止批准流程废止协调流程设计/优化流程管理流程管理组织架构组织架构规划与梳理规划与梳理设计与优化设计与优化实施与推广实施与推广执行与监控执行与监控 * 包括主流程负责人、子流程负责人与流程执行人,详见流程管理架构与岗位* 包括流程管理经理、流程架构师与流
18、程管理员,详见流程管理架构与岗位 * 企业管理委员会,详见流程管理架构与岗位资料来源:麦肯锡分析1.5流程管理的工具流程管理的工具/模板支撑模板支撑流程管理的质量与风险控制流程管理的质量与风险控制流程文档管理与流程文档管理与IT支撑支撑流程管理的绩效考核流程管理的绩效考核流程生命周期管理的流程及各部门主要工作流程生命周期管理的流程及各部门主要工作12 *一般为跨部门流程 * 一般为跨部门流程中属于某个特定部门的流程段/步骤,或部门内流程资料来源:麦肯锡分析目前不存在的角色主流程负责人主流程负责人n子流程负责人子流程负责人流程负责流程负责人员人员企业管理委员会企业管理委员会总经理及各副总各部门总
19、经理流程管理经理流程管理经理发展战略部相关科室经理流程架构师流程架构师发展战略部相关科室业务骨干主流程主流程*负责人负责人 1主流程牵头部门相关副总或室经理子流程子流程*负责人负责人 1子流程部门相关室经理或骨干流程执行流程执行人员人员流程管理流程管理人员人员流程管理流程管理指导人员指导人员子流程负责人子流程负责人子流程子流程*负责人负责人 1子流程部门相关室经理或骨干流程负责流程负责人员人员流程管理流程管理人员人员流程管理员流程管理员综合部相关科室经理或业务骨干流程执行人1流程执行人n流程执行流程执行人员人员主流程主流程*负责人负责人 1主流程牵头部门相关副总或室经理主流程负责人主流程负责人
20、n流程执行人1流程执行人n来自跨部门流程所涉来自跨部门流程所涉及的部门,对子流程及的部门,对子流程/部门内流程段负责部门内流程段负责初步来自跨部门流来自跨部门流程牵头部门,程牵头部门,对主流程对主流程/跨跨部门流程负责部门流程负责省公司省公司层面层面市县公市县公司层面司层面专职流程管理岗专职流程管理岗位,协调市县的位,协调市县的流程管理工作流程管理工作专职流程管理岗位,协调专职流程管理岗位,协调全公司的流程管理工作,全公司的流程管理工作,对公司整体流程体系负责对公司整体流程体系负责流程管理的总体组织架构及相关岗位流程管理的总体组织架构及相关岗位1.6在省、市、县三级公司都可建立在省、市、县三级
21、公司都可建立相应模式,下级公司的流程管理相应模式,下级公司的流程管理指导人员、流程管理人员与主流指导人员、流程管理人员与主流程负责人流程管理工作中,分别程负责人流程管理工作中,分别汇报给上级公司的相应人员汇报给上级公司的相应人员13流程负责人是流程管理的关键角色流程负责人是流程管理的关键角色1995年,流程重组先驱Michael Hammer组织的一项对50家大型跨国公司的调查表明,其中已有39家跨国公司设置流程负责人流程负责人这一岗位,由流程负责人负责主流程的日常管理工作;而其余的11家也在考虑引入流程负责人的角色已经设置流程负责人的公司例如:Shell, Ford, AT&T, Ameri
22、can Standard, Verizon, Aetna Life & Casualty Company,Xerox, Chrysler, Ingersoll-Rand, Pepsi, Levi Strauss, Duke Power, Showtime Networks等资料来源:麦肯锡分析业界案例14主流程主流程一般为跨部门流程每个部门都可能牵头若干个主流程(跨部门流程)子流程子流程一般为跨部门流程中属于某个特定部门的流程段/步骤,或部门内流程每个部门都有若干个子流程关系关系主流程由若干个子流程按一定的顺序组成同一个子流程可同时属于多个主流程来自跨部门流程所涉及的部门,对子流程(部门内流程
23、段或部门内流程)负责每个部门有多个子流程,可针对不同的子流程指派不同的子流程负责人,即每位子流程负责人负责一个子流程;也可由同一位子流程负责人负责本部门的多个子流程,以减少本部门的子流程负责人数量(建议每个科室设立一位或少数几位子流程负责人来自跨部门流程牵头部门,对主流程(跨部门流程)整体状况(而非本部门利益)负责可由一名主流程负责人负责多个该部门牵头的主流程(即每个部门仅有一位或少数几位主流程负责人)。同时建议各部门设立一名流程文控系统管理员,统一管理该部门牵头的主流程在文控系统中的管理工作,并配合个主流程负责人的工作)主流程负责人定义主流程有哪些子流程组成子流程负责人在流程管理工作中汇报给
24、相应主流程负责人;每一位主流程负责人在流程管理工作中负责协调多位子流程负责人同一位子流程负责人(无论负责一个或多个子流程)可同时属于多个主流程,向多位主流负责人汇报资料来源:麦肯锡分析主流程、子流程、以及相关负责人的定义与关系主流程、子流程、以及相关负责人的定义与关系 1.6流程流程负责人负责人主流程负责人主流程负责人子流程负责人子流程负责人关系关系流程管理人员、主流程负责人、流程管理人员、主流程负责人、子流程负责人、及流程执行人子流程负责人、及流程执行人员之间须建立起高效沟通机制员之间须建立起高效沟通机制与指导与指导/反馈工作通道反馈工作通道15流程管理流程管理架构架构中中各岗位的主要职责与
25、授权各岗位的主要职责与授权(1/4)主要的流程管理职责与授权主要的流程管理职责与授权企业管理委企业管理委员会员会由公司高层领导与各部门领导组成,指导流程管理的方向,并由公司高层领导与各部门领导组成,指导流程管理的方向,并负责流程管理工作的主要决策负责流程管理工作的主要决策监督重要流程设计、实施与优化项目的执行情况审批并决策流程设计和优化的流程与项目审批流程设计和优化的流程的最终建议审批流程设计和优化项目的流程考核方案和考核结果审阅流程执行分析报告进行年度流程管理评审对流程管理人员与流程负责人进行流程管理的考核,并反馈到其业绩考核体系之中资料来源:麦肯锡分析1.6流程流程管理管理指导指导人员人员
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