专业技术人员绩效管理与业务能力提升教材课件.ppt

1、绩效管理与业务能力提升绩效管理与业务能力提升2022-4-321234知识素质和能力知识素质和能力科研论文的写作科研论文的写作什么是绩效管理？什么是绩效管理？绩效管理的步骤绩效管理的步骤引言引言引言引言引言引言引言引言一个普遍的共同问题一个普遍的共同问题员工方面员工方面u 不知道绩效考核的真正价值在哪里不知道绩效考核的真正价值在哪里u 对其主管的公平性存疑对其主管的公平性存疑u 不愿意被批评不愿意被批评主管方面主管方面u 对整体绩效管理的精神及其制度缺乏正确认对整体绩效管理的精神及其制度缺乏正确认识识u 对所属员工实际工作状况缺乏了解，平日又对所属员工实际工作状况缺乏了解，平日又疏于沟通疏于沟

2、通u 欠缺基本人员管理技巧，不知如何给予员工欠缺基本人员管理技巧，不知如何给予员工反馈反馈u 视绩效考核为视绩效考核为头痛时间头痛时间，更怕与员工正，更怕与员工正面冲突。面冲突。引言引言引言引言1、什么是绩效管理、什么是绩效管理1.1 绩效（Performance）u 业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和成果。生的成绩和成果。u 是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。1、什

3、么是绩效管理、什么是绩效管理 绩效可以分为绩效可以分为员工绩效员工绩效、部门、部门/团队绩效团队绩效和和组织绩效组织绩效。 员工绩效员工绩效是指员工在某一时期内的工作行为、工作结果和是指员工在某一时期内的工作行为、工作结果和工作态度的总和。工作态度的总和。 部门部门/团队绩效是指两个或两个以上具备互补知识、技能团队绩效是指两个或两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同完成的工作结果。完成的工作结果。 组织绩效组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率、

4、盈利状况以及组织文化和社会地位等方面的总量、效率、盈利状况以及组织文化和社会地位等方面的总和。和。1、什么是绩效管理、什么是绩效管理1.1.2 2 绩效的四个层面绩效的四个层面 （1 1）绩效是）绩效是结果结果；结果论。结果论。 （2 2）绩效是）绩效是行为行为；过程论。过程论。 （3 3）绩效是）绩效是做了什么做了什么+ +能做什么能做什么；潜能论；潜能论 （4 4）绩效是）绩效是潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥的效果（结果）共同作用的过程能发挥的效果（结果）共同作用的过程；全面绩效；全面绩效论。论。 1、什么是绩效管理、什么是绩效管理1、什么是绩效

5、管理、什么是绩效管理1、什么是绩效管理、什么是绩效管理绩效因素的心理学分析绩效因素的心理学分析1、什么是绩效管理、什么是绩效管理原因的客观性和归因的主观性原因的客观性和归因的主观性 自我归因与他人归因的不同。 成功：自己更多地看到内在因素，他人更多地看到外在因素。 失败：相反。 归因偏好： 态度、动机、决心、信心等受激励影响因素的归因。 突出身心、社会性特征归因。1、什么是绩效管理、什么是绩效管理 绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。效与组织的战略目标保持一致的一个持续性

6、过程。 绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段以及过程。标保持一致的手段以及过程。 它是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共它是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程，同时也是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方识的一个过程，同时也是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方法。法。 绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节，是战略管理的一个重要构绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节，是战略管理的一个重要构成要素。成要素。1、什么是绩效管理、什么是绩

7、效管理1.5 绩效管理使组织目标、对员工的期望以及工作标准变得更加清晰。使组织目标、对员工的期望以及工作标准变得更加清晰。强化员工完成工作的动力和自信心。强化员工完成工作的动力和自信心。使管理者更好地了解下属，改善上下级关系。使管理者更好地了解下属，改善上下级关系。强化员工自我感知与自我开发，使他们变得更加胜任。强化员工自我感知与自我开发，使他们变得更加胜任。使管理活动更加公平和适宜，使组织避免陷入诉讼风险。使管理活动更加公平和适宜，使组织避免陷入诉讼风险。使组织更好、更及时地将不同绩效的员工区分开来，从而使组织更好、更及时地将不同绩效的员工区分开来，从而采取相应的行动。采取相应的行动。使组织

8、变革变得更加容易。使组织变革变得更加容易。1、什么是绩效管理、什么是绩效管理1.6 1.6 绩效管理对组织的贡献绩效管理对组织的贡献1、什么是绩效管理、什么是绩效管理不良绩效管理体系可能给带来的损害不良绩效管理体系可能给带来的损害1、什么是绩效管理、什么是绩效管理1.7 1.7 目标管理法目标管理法目标管理的伟大意义：目标管理的伟大意义： -将企业的价值与责任将企业的价值与责任 传递转移给了员工传递转移给了员工-通过自我控制与管理通过自我控制与管理 代替上级控制管理代替上级控制管理目标管理的目标管理的4 4个特征：个特征：目标明确目标明确参与决策参与决策规定时限规定时限评价绩效评价绩效只要他们

9、照着剧本演出而能带来只要他们照着剧本演出而能带来票房收益票房收益，我都能容忍他们的，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气傲慢与坏脾气. -1.7 1.7 目标管理法目标管理法要素内容餐厅经理的目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评

10、价实际销售收入5500万元毛利：1100万元目标管理五要素目标管理五要素1.7 1.7 目标管理法目标管理法今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！1.7 1.7 目标管理法目标管理法目标管理的目标管理的优点优点p形成激励形成激励p有效管理有效管理p任务明确任务明确p自我管理自我管理p有效控制有效控制目标管理的目标管理的缺点缺点p强调短期目标强调短期目标p目标设置困难目标设置困难p无法权变无法权变1.7 1.7 目标管理法目标管理法 关键绩效指标（key performance indicators, KPI）是通过对

11、组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。是一种把企业的战略目标分解为可运作的战术目标的工具，是宏观战略决策执行效果的检测指针。通常，KPI用来反映战略执行效果。 KPI 不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是， KPI的设计代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。KPI指标是基于企业经营管理绩效的系统考核体系关键绩效指标的原则关键绩效指标的原则SMART原则原则原则原则正确做法正确做法错误作法错误作法具体的具体的 （Specific） 切中目标、切中目标、 适度细化适度细化随情境变

12、化随情境变化抽象、未经细化抽象、未经细化复制其他情境的指标复制其他情境的指标可度量的可度量的（Measurable）数量化、行为化数量化、行为化数据信息可得数据信息可得主观判断、非行为化描述主观判断、非行为化描述无从获得无从获得可实现的可实现的（Attainable） 在付出努力的情况下可以实现在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现在适度的时限内实现过高过高/过低过低期间太长期间太长/太短太短现实的现实的（Relevant）可证明的可证明的可观察的可观察的假设的假设的不可观察或不可证明不可观察或不可证明有时限的有时限的（Time-bound）使用时间单位、关注效率使用时间单位、关注效率不

13、考虑时效性不考虑时效性时间概念模糊时间概念模糊经营流程分解经营流程分解指标体系指标体系组织结构分解组织结构分解目标目标责任责任目标目标手段手段建立建立KPI指标体系的主线索指标体系的主线索KPIKPI指标体系指标体系和和KPIKPI库库KPI的建立方法 财务层面财务层面客户层面客户层面业务流程业务流程学习与成长学习与成长员工的学习与成长是创新与员工的学习与成长是创新与革新的基础。革新的基础。高技能、富有创造力的员工会高技能、富有创造力的员工会置疑现状并改善业务流程。置疑现状并改善业务流程。流程的改善会导致提供给客流程的改善会导致提供给客户的产品和服务的改善。户的产品和服务的改善。满意并且忠诚的

14、客户会导致满意并且忠诚的客户会导致企业收益的上升。企业收益的上升。平衡计分卡的思想基础：四个层面的因果链条平衡计分卡的思想基础：四个层面的因果链条财务层面财务层面生产率战略生产率战略收入增长战略收入增长战略长期股东价值长期股东价值改善成本改善成本结构结构增加收入增加收入机会机会客户层面客户层面客户价值主张客户价值主张价价格格内部流内部流程层面程层面运营管理流程运营管理流程 产生和交付产品和产生和交付产品和服务的流程服务的流程客户管理流程客户管理流程提高客户价值的提高客户价值的流程流程创新流程创新流程创造新产品和服创造新产品和服务的流程务的流程法规和社会流程法规和社会流程改善社区和环境的改善社区

15、和环境的流程流程学习成长学习成长层面层面人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本提高资提高资产利用产利用率率提高客户提高客户价值价值服服务务伙伴伙伴关系关系功功能能选选择择可用可用性性质质量量品品牌牌产品产品/服务特征服务特征关系关系形象形象技能技能/ 知识知识/ 价值观价值观创造协同关系创造协同关系战略工作组群战略工作组群战略战略IT组合组合组织变革议程组织变革议程创造准备度创造准备度系统系统/ 数据库数据库/网络网络文化文化/ 领导力领导力/协调一致协调一致/团结工作团结工作+平衡计分卡：从战略到行动图平衡计分卡：从战略到行动图战略地图战略地图衡量指标衡量指标目标值目标值战略行动计

16、划战略行动计划客户满意度客户满意度上升上升生产周期生产周期缩短缩短员工战略员工战略技能提高技能提高 每一项战略行每一项战略行动计划都必须包动计划都必须包括以一下元素：括以一下元素： 行动发起行动发起者者 日程日程 资源资源 预算预算平衡计分卡：从战略到行动图举例平衡计分卡：从战略到行动图举例战略目的(Objectives)绩效指标(Measures)目标值(Targets)行动计划(Initiatives)增加客源 盈利客户数量比上年度增加50%加强全球销售网络 跨国项目的数量比上年度增加10个提高客户满意度客户投诉量准时到货率客户流失率不超过10宗不低于95%比上年度减少50%绩效反馈：绩效

17、反馈：绩效计划：绩效计划：绩效监控：绩效监控：绩效评价：绩效评价： 老板换了老板换了 变不变？变不变？ 职位变动职位变动 变不变？变不变？ 环境变化环境变化 变不变？变不变？2.2 绩效沟通绩效沟通人往表扬多的方向走人往表扬多的方向走2.2 绩效沟通绩效沟通杰克杰克. .韦尔奇：韦尔奇： “他们（指管理层）宁愿跟员工撒谎，而不愿面对现实，所以每个员工感他们（指管理层）宁愿跟员工撒谎，而不愿面对现实，所以每个员工感觉都不错。而最残酷的事情就是，那些四、五十岁的员工，他们有孩子在上学觉都不错。而最残酷的事情就是，那些四、五十岁的员工，他们有孩子在上学，房子的贷款还没还清，然后有一天某个古怪的经理走

18、进来对他说，你做得不，房子的贷款还没还清，然后有一天某个古怪的经理走进来对他说，你做得不够好。而这人抬起头说，这够好。而这人抬起头说，这2020年来都说我干得不错年来都说我干得不错这就是最残酷的事情。这就是最残酷的事情。 最残酷的是对员工撒谎，不说实话。我认为管理者最大的弱点就在于最残酷的是对员工撒谎，不说实话。我认为管理者最大的弱点就在于误认为这是对他人残酷。误认为这是对他人残酷。最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们所处的位置最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们所处的位置。”2.2 绩效沟通绩效沟通2.2 绩效沟通绩效沟通无效的沟通往往加深误解无效的沟通往往加深误解2.2 绩效沟通绩效沟

19、通2.2 绩效沟通绩效沟通2.2 绩效沟通绩效沟通 话说大唐末年，正值兵荒马乱之时，物资奇缺。隆冬时节，有话说大唐末年，正值兵荒马乱之时，物资奇缺。隆冬时节，有一秀才去买柴。他对卖柴的人说：一秀才去买柴。他对卖柴的人说：“荷薪者过来！荷薪者过来！”卖柴的人虽然卖柴的人虽然听不懂听不懂“荷薪者荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来过来”两个两个字，于是把柴担到秀才前面。字，于是把柴担到秀才前面。秀才开口便问：秀才开口便问：“其价如何？其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂听得懂“价价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：

20、这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）” 卖柴的人愣了半天，还是听不懂秀才的话，于是担着柴就走了卖柴的人愣了半天，还是听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。 寒风中等柴烧的秀才也是好不郁闷啊。寒风中等柴烧的秀才也是好不郁闷啊。问题：问题：1.为什么卖柴人听不懂秀才的话？为什么卖柴人听不懂秀才的话？ 2.听不懂秀才的话是卖柴人一人的问题么？听不懂秀才的话是卖柴人一人的问题么？

21、【深思深思】 是不是一个高水平的沟通者，并不是看用的词有多华丽，说是不是一个高水平的沟通者，并不是看用的词有多华丽，说的话有多文雅，而是看其能否准确快速地传达信息。管理者平时最的话有多文雅，而是看其能否准确快速地传达信息。管理者平时最好用简单易懂的语言。而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有好用简单易懂的语言。而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到预期的目的。时过分的修饰反而达不到预期的目的。绩效评价的内容1 业绩评价业绩评价2 能力评价能力评价3 潜力评价潜力评价4 态度评价态度评价1常识、专业知识和相关专业的知识常识、专业知识和相关专业的知识2技能、技术或技巧技能、技

22、术或技巧3工作经验工作经验4体力体力能力能力工作能力工作能力工作业绩工作业绩工作态度工作态度 其他人为因素各种外部变量其他人为因素各种外部变量2.3 绩效评价绩效评价绩效评价结果主要运用于两个方面： 一是通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划，以提高员工的工作绩效； 二是绩效评价结果是其他人力资源管理子系统，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬等的决策依据。 其中，最重要的应用是将绩效评价结果应用于薪酬决策中。2.3 绩效评价绩效评价 绩效评价方法的分类绩效评价方法绩效评价方法绝对评价绝对评价- - 相对评价相对评价 - - 比较法（人与人相比较）比较

23、法（人与人相比较） 描述法描述法 量表法（人与客观标准相比较）量表法（人与客观标准相比较）目标管理法（人与目标相比较）目标管理法（人与目标相比较）绩效评价方法的分类绩效评价方法的分类2.3 绩效评价绩效评价常见的比较法主要有以下四种： 排序法 配对比较法 人物比较法 强制分配法2.3 绩效评价绩效评价排序法排序法1）直接排序法）直接排序法2）交替排序法）交替排序法顺序顺序等级等级员工姓名员工姓名1最好王2较好钱3一般赵4较差张5最差李顺序顺序等级等级员工姓名员工姓名1最好王2较好钱3一般赵3差张2较差李1最差胡配对比较法配对比较法A AB B 赵赵钱钱孙孙李李王王赵0+钱0孙+0+李+0+王+

24、0评价结果：钱的评价等级最高评价结果：钱的评价等级最高评价要素评价要素_人物比较法人物比较法 这种方法的评价标准与前两种比较法不同：前面两种比较法都是人与人相互比较，而这种比较法则是所有的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较，在一定程度上能够使评价的依据更客观。被评价员工姓名被评价员工姓名A A非常优秀非常优秀B B比较优秀比较优秀CC相同相同D D比较差比较差E E非常差非常差赵钱李王评价项目：业务知识评价项目：业务知识 标准人物：孙标准人物：孙强制分配法强制分配法 强制分配法就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上，有时我们还将强制分配法称为硬性分布法。部门绩效评

25、部门绩效评价分数价分数部门内员工绩效评价分数部门内员工绩效评价分数54321515%40%不限不限不限410%35%不限不限不限35%30%65%不限不限20%20560%不限不限10%10%45%20%不限二、量表法二、量表法 量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标度的标准对评价对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终的绩效评价结果。 是一种绝对评价法，如果对评价指标的解释不一致，会出现主观误差。 绩效评价指标有四个构成要素：指标的名称、定义、标志和标度。量表式编写法量表式编写法是用

26、刻度量表的形式直观地划分等级的一种评价标准编写方法。是用刻度量表的形式直观地划分等级的一种评价标准编写方法。一般采用偶数分等法，而不宜采用奇数分等法。因为奇数分等一般采用偶数分等法，而不宜采用奇数分等法。因为奇数分等法容易出现评价选择集中到中间等级的倾向。如下表法容易出现评价选择集中到中间等级的倾向。如下表量表法归类表量表法归类表所用评价尺度的类型所用评价尺度的类型绩效评价方法名称（量表法）绩效评价方法名称（量表法）非定义式的评价尺度（包括量词式、等级式、数量式的评价尺度）图尺度量表法等级择一法定义式的评价尺度行为导向型量表法行为锚定量表法混合标准量表法结果导向型量表法（无单纯运用此量表法的方

27、法）综合运用以上两者综合尺度量表法其他行为对照表法行为观察量表法关键事件法关键事件法 所谓关键事件（critical incidents），是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。关键事件法的优点有：关键事件法的优点有：（1 1）能够将企业战略和它所期望的行为结合起来。）能够将企业战略和它所期望的行为结合起来。（2 2）能够向员工提供指导和信息反馈，提供改进依据。）能够向员工提供指导和信息反馈，提供改进依据。（3 3）设计成本很低。大多以工作分析为基础，所衡量的行为有效。）设计成本很低。大多以工作分析为基础，所衡量的行为有效。（4 4）员工参与性强，容易被接受。）员工参与

28、性强，容易被接受。关于评价主体误差关于评价主体误差 晕轮效应晕轮效应 晕轮效应指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象 。首因效应和首因效应和近因效应近因效应 近因效应是指当人们识记一系列事物时对末尾部近因效应是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的分项目的记忆记忆效果优于中间部分项目的现象。这效果优于中间部分项目的现象。这种现象是由于近因效应的作用。种现象是由于近因效应的作用。信息信息前后间隔时前后间隔时间越长，近因效应越明显。原因在于前面的信息间越长，近因效应越明显。原因在于前面的信息在记忆中逐渐模糊，从而使近期信息在在记忆中逐渐模

29、糊，从而使近期信息在短时记忆短时记忆中更为突出。中更为突出。 关于评价主体误差关于评价主体误差关于评价主体误差关于评价主体误差实务：绩效面谈实务：绩效面谈 准备工作1.11.1 为你的下属每个人建立一个业绩档案，及时记载他们的为你的下属每个人建立一个业绩档案，及时记载他们的业绩、成长情况等，以便你的意见拥有事实根据。业绩、成长情况等，以便你的意见拥有事实根据。1.21.2 安排会面时间，以便双方做必要的准备。安排会面时间，以便双方做必要的准备。1.31.3 提供问卷调查样本给下属，以便他对程序和会晤的内容提供问卷调查样本给下属，以便他对程序和会晤的内容先做一些集中的思考，减少感到意外的可能，并

30、给他一先做一些集中的思考，减少感到意外的可能，并给他一个从自己的角度来完成相关表格的机会。个从自己的角度来完成相关表格的机会。1.41.4 确定要提供的文件已准备好，这些文件可包括：确定要提供的文件已准备好，这些文件可包括：1.4.1 1.4.1 以前的业绩目标以前的业绩目标1.4.2 1.4.2 岗位描述岗位描述1.4.3 1.4.3 特殊成就特殊成就1.4.4 1.4.4 上次鉴定以来的问题上次鉴定以来的问题1.5 1.5 确定在下一阶段应当完成的新计划、目标和标准。确定在下一阶段应当完成的新计划、目标和标准。 绩效面谈绩效面谈 进行面谈1.11.1 营造一种有成效的交流气氛。营造一种有成

31、效的交流气氛。1.21.2 建立会晤的基本规则，包括：公开、坦率、实事求是、积极建立会晤的基本规则，包括：公开、坦率、实事求是、积极、面向未来、面向未来1.31.3 重新回顾下属的工作。重新回顾下属的工作。1.41.4 检查先前树立的目标是否已经达到？如果没有原因何在？出检查先前树立的目标是否已经达到？如果没有原因何在？出现的问题是在他的责任范围之内还是之外？现的问题是在他的责任范围之内还是之外？1.51.5 检查他的成绩，询问他在那些方面曾经做出的成效。检查他的成绩，询问他在那些方面曾经做出的成效。1.61.6 说明需要改善的方面。说明需要改善的方面。1.71.7 订出改善计划，并确保以具体

32、的行动来确保弱点得到改善。订出改善计划，并确保以具体的行动来确保弱点得到改善。1.81.8 讨论员工的目标和职业希望，看看你是否能够提供切实的帮讨论员工的目标和职业希望，看看你是否能够提供切实的帮助。助。1.91.9 总结鉴定的要点并以积极的评论结束会谈，让他在鉴定表上总结鉴定的要点并以积极的评论结束会谈，让他在鉴定表上签字确认。签字确认。绩效面谈绩效面谈 后续工作后续工作 定期和你的下属举行正式或非正式的会定期和你的下属举行正式或非正式的会谈，以保证改善业绩的行动计划得以实施。谈，以保证改善业绩的行动计划得以实施。褒奖特殊的成就，如果他没有实行他的承诺，褒奖特殊的成就，如果他没有实行他的承诺

33、，找出原因并帮助他步上正轨。找出原因并帮助他步上正轨。杰克杰克. 韦尔奇自传韦尔奇自传我们所见过的大多数人都从来没有得到过我们所见过的大多数人都从来没有得到过别人诚实的评价，原因很简单：别人诚实的评价，原因很简单：对于评估者来说，诚实是需要勇气的。对于评估者来说，诚实是需要勇气的。u知识知识是人类积累的关于自然和社会的认识和经验的总和。包括科学知识和人文是人类积累的关于自然和社会的认识和经验的总和。包括科学知识和人文知识。没有知识，人得素质和能力就没有必要的基础。知识。没有知识，人得素质和能力就没有必要的基础。u人的素质人的素质是指构成人的基本要素的内在规定性，即人的各种属性在现实的人是指构成

34、人的基本要素的内在规定性，即人的各种属性在现实的人（个体、群体和人类）身上的具体实现以及它们所达到的质量和水准，是人们从（个体、群体和人类）身上的具体实现以及它们所达到的质量和水准，是人们从事各种社会活动所具备的主体条件。包括自然素养、社会素养和专业素养。事各种社会活动所具备的主体条件。包括自然素养、社会素养和专业素养。u能力能力是指完成一定活动的本领，包括完成一项活动的具体方式，以及顺利完成是指完成一定活动的本领，包括完成一项活动的具体方式，以及顺利完成一定活动所必须的心理特征。一定活动所必须的心理特征。u能力个素质的形成和发展走着同一条道路，它们都是在人的活动（认识活动与实能力个素质的形成

35、和发展走着同一条道路，它们都是在人的活动（认识活动与实践活动）过程中形成和发展的；能力是以素质为基础，素质是践活动）过程中形成和发展的；能力是以素质为基础，素质是“内凝内凝”的，是人的，是人在其活动过程中非对象化的结晶；而能力是在其活动过程中非对象化的结晶；而能力是“外显外显”的，是人在其活动过程中对的，是人在其活动过程中对象化的呈现。象化的呈现。u 影响力影响力u 创造力创造力u 亲和力亲和力u 穿透力穿透力u 执行力执行力u 学习力学习力u 企划力企划力u 控制力控制力u 有条理、有计划地执行项目的能力有条理、有计划地执行项目的能力u 技术的解释能力技术的解释能力u 发现别人需要的能力发现

36、别人需要的能力u 果断处事的魄力果断处事的魄力u 培养自己良好习惯的能力培养自己良好习惯的能力u 等待的耐力等待的耐力u 恰当调养自己身体的能力恰当调养自己身体的能力基本能力基本能力u 指专业技术人员通过多种渠道、运用多种形式、采取多种指专业技术人员通过多种渠道、运用多种形式、采取多种手段获取知识、提升素养的能力。手段获取知识、提升素养的能力。u是专业技术人员最核心、最本质的能力。是专业技术人员最核心、最本质的能力。u学习能力是专业技术人员诸多能力的综合反映。学习能力是专业技术人员诸多能力的综合反映。u学习能力是动态衡量专业技术人员能力高低的真正尺度，学习能力是动态衡量专业技术人员能力高低的真

37、正尺度，是衡量专业技术人员潜能的标尺。是衡量专业技术人员潜能的标尺。u学习能力决定着创新能力，学习过程本质上是创新的过程。学习能力决定着创新能力，学习过程本质上是创新的过程。创新的源泉在于学习，学习的成效体现于创新。创新的源泉在于学习，学习的成效体现于创新。l 创造性产品的根本特点是新颖独特和有社会价值。创造性产品的根本特点是新颖独特和有社会价值。l 新颖独特是创新的基本特征。新颖独特是创新的基本特征。l 有社会价值是创新的本质特征。有社会价值是创新的本质特征。提升创新能力的途径：提升创新能力的途径：u热爱生活，关注生活，享受生活热爱生活，关注生活，享受生活u正视创新内核：创新思维正视创新内核：创新思维u生活中有意识地培养创新能力（想象、批判、质疑）生活中有意识地培养创新能力（想象、批判、质疑）u永远学习一定是不变的真理永远学习一定是不变的真理本PPT为可编辑版本，以下内容若不需要请删除后使用，感谢您的理解，祝您生活愉快，事业有成，身体健康，万事如意。本PPT为可编辑版本，此内容若不需要请删除后使用，感谢您的理解，祝您生活愉快，事业有成，身体健康，万事如意。本PPT为可编辑版本，此内容若不需要请删除后使用，感谢您的理解，祝您生活愉快，事业有成，身体健康，万事如意。本PPT为可编辑版本，此内容若不需要请删除后使用，感谢您的理解，祝您生活愉快，事业有成，身体健康，万事如意。