战略规划培训课件.ppt
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1、路漫漫其悠远路漫漫其悠远战略规划培训课件战略远景今天的位置什么是战略什么是战略定义定义 战略是组织达成其愿景与使命的方法战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标资源的分配 麦克尔麦克尔. .波特给战略作了如下定义:波特给战略作了如下定义:组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择 (聚焦:客户,产品/服务,区域)制定竞争/区分战略,与价值定位有关 (产品领先,优异运营,客户亲密度) 战略具体明确了战略具体明确了企业有所为,有所不为企业有所为,有所不为迈克尔波特(Michael E.Porter,1947)他是哈佛商学院的大学教授(大学教授,University Professor,是哈佛
2、大学的最高荣誉,迈克尔波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授)。迈克尔波特在世界管理思想界可谓是活着的传奇,他是当今全球第一战略权威,是商业管理界公认的“竞争战略之父”,在2005年世界管理思想家50强排行榜上,他位居第一。 在企业管理的范畴中,战略并没有统一的定义,普遍接受的是明茨伯格归纳总结出对战略的五个定义,这五个定义都是对战略从不同角度进行的充分阐述。 五个定义是,战略是计划(plan)、计谋(ploy)、模式(pattern)、定位(position)和观念(perspective)。 战略是计划,是有意识的、正式的、有预计的行动程序,计划在先,行动在后。 战略是计谋,是威胁和战胜
3、竞争者的计谋和谋略。 战略是模式,企业已经作什么和正在做什么。 战略是定位,是企业环境中找到一个有利于企业生存与发展的“位置”。 战略是观念,是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式。 战略管理的三大问题是:我是谁?到哪去?如何去?定义定义亨利明茨伯格(Henry Mintzberg),在全球管理界享有盛誉的管理学大师,经理角色学派的主要代表人物。 6机会战略机会战略发展战略发展战略生存战略生存战略最基本的战略,其核心是利润,在这一层级企业要解决的问题是:企业有哪些业务,有哪些产品和服务,能够分别为企业带来多少利润,其中的核心业务是什么。核心是寻找新的经济增长点,在这一层级企业要
4、解决的问题是:有没有新的业务,有哪些新的经济增长点能够支持企业的发展。核心是机会,企业要通过宏观的经济系统分析找到企业在未来的核心业务并做出准备,才能够把握各种机会。企业战略的三个层次企业战略的三个层次 任何一个企业的发展战略规划发展战略规划都是立体结构7职能职能战略战略竞争竞争战略战略企业企业战略战略定义:企业战略就是通过一系列的分析,对整个企业所处的行业环境、外部动态、内部资源、人财物等各方面进行深入剖析,最终确定企业的发展方向和行动战略。企业战略具有方向性、原则性,一经确定,就不能轻易更改。原则;首先要通过一系列的分析系统来决定企业哪些事情不能干,哪些事情能干。先决定哪些事情不能干,才能
5、够发现哪些事情能干,这个顺序非常重要,经过分析如果一件事情企业没有条件去做,就排除它,通过排除、再排除,到最后就会找到最合适的方向。所以,企业战略的误区就是不经调查、盲目进入。意义:企业战略的确定能够大幅度降低企业的高层沟通成本,因为企业战略确定之后,董事会对项目的投资就有了明确的方向,这样就避免了高层之间因为意见不同而相互争吵,甚至相互抵触。竞争战略要解决的问题是:谁是企业的竞争对手?怎样应对竞争对手的挑战?竞争战略秉承的是锁定法则,具体地说,就是确定谁是主要的竞争对手,要找到重点、锁定目标,而不是草木皆兵,把同行业所有的企业都做为自己的对手来对待。职能战略解决了企业的人力资源安排、产品研发
6、、广告宣传推广,财务、采购等一系列具体的问题。目前我国很多企业的战略规划存在一个问题,那就是缺少职能战略,结果制定的战略规划往往不能够直接指导具体的工作。 企业战略规划的三个组成部分企业战略规划的三个组成部分 用战略指导职能规划用战略指导职能规划 愿力愿力增强增强能力能力公司战略规划公司战略规划预算预算战略战略工程工程战略战略投融资投融资战略战略合约合约战略战略财务财务战略战略人力资人力资源战略源战略行政行政战略战略经营经营战略战略母规划子规划核心竞争力持续提升,战略目标的顺利实现核心竞争力持续提升,战略目标的顺利实现战略要清晰明确战略要清晰明确( Specific)战略要可量化战略要可量化
7、(Measurable)战略具挑战性战略具挑战性具可达性具可达性( Attainable )战略要组织战略要组织与个人能结合与个人能结合( Relevant )战略要有时程战略要有时程( Time-table )SAMRT原则原则战略的战略的SAMRT原则原则独特、可行、简单、可控独特、可行、简单、可控能聚焦 企业战略的预谋性与应变性特征企业战略的预谋性与应变性特征 战略目标的两部分之间相互联系、相互制约:预谋的越充分,应变的量越少;预谋的质量越高,应变能力越大。定义定义 定位 定产业 定行业 定市场 定产品 定客户 定竞争者 定联合者 定经营模式 定盈利模式 定优势 定资源分配抓规律抓规律
8、抓主动权抓主动权 定愿景制定企业战略要考虑的四大要素制定企业战略要考虑的四大要素 企业战略要有目标及愿景支撑。 企业战略是用来达成目标的手段。 企业战略是根据企业内部的形势和外部的环境而构思的。 企业战略必须和有效的执行结合在一起(不是空中楼阁,一定要是可执行的)。企业战略的本质企业战略的本质 企业战略是企业获取竞争主动权的一种方式。 企业战略是企业的一种经营模式。 是企业高层领导人的一种价值观念。 是企业的行动纲领。举例举例中建地产战略规划中建地产战略规划中长期发展定位中长期发展定位行业定位行业定位业务定位业务定位发展区域定位发展区域定位竞争力定位竞争力定位一定时期内以追赶者的姿态努力扩大经
9、营规模和市场影响力在做大中做强长期目标,做行业的领先者和创新者近期和中期以住宅为主导、持有物业经营为辅助、土地一级开发等为补充逐步发展成为覆盖房地产行业价值链、兼有产业经营和资本运营的复合型房地产开发运营商全国性知名房地产企业,巩固和深化全国布局 在进入区域达到规模、品牌和市场影响力的领先乃至领导地位 以房地产开发价值链能力和内部专业化管理体系为根本以得天独厚的历史优势和目前良好的业务态势为基础以资源整合能力和创新型业务模式为特色以品牌价值和社会影响力为依托塑造不可复制的核心竞争力举例举例中建地产战略规划中建地产战略规划中建地产理念体系中建地产理念体系成为中国房地产行业的创新者和领先者成为中国
10、房地产行业的创新者和领先者成为中国最具影响力的复合型房地产开发运营商成为中国最具影响力的复合型房地产开发运营商创造完美生活空间,构建和谐行业生态创造完美生活空间,构建和谐行业生态和谐和谐共生共生责任责任创新创新恒久存在的意义崇高责任和为相关者创造的价值期望自身达成的目标追求目标时遵循的信仰和价值判断标准举例举例中建地产战略规划中建地产战略规划中建地产战略指导方针中建地产战略指导方针发展方针关键词发展方针关键词 “1 1、2 2、3 3”发展方针发展方针1 1快快 :快速发展:快速发展2 2联联 :板块联动,:板块联动,房地产业与中建股份其它业务板块联动 上下联动,上下联动,中建股份与二级集团联
11、合发展地产业务3 3统一:战略统一、品牌统一、决策统一统一:战略统一、品牌统一、决策统一中建地产现状概括中建地产现状概括成立晚起点高目标远管理体系还需健全,资源整合、管理统一还需在近期努力解决发展态势良好,已经具备高速发展的能力,需要快速跻身国内一流房地产企业之列行业的创新者和领先者举例举例中建地产战略规划中建地产战略规划中建地产中长期发展规划整体部署中建地产中长期发展规划整体部署时间时间近期近期(2010-2012年)年)中期中期(2013-2015年)年) 长期长期(2016-2020年)年) 资源优化、结构优化、资源优化、结构优化、管理体系优化管理体系优化 积极拓展和配置资源积极拓展和配
12、置资源 核心资源:土地资源、资金资源和人力资源 积极获取优质土地 中建股份上市之后资金相对充沛 人力资源队伍整合 明确业务结构、区域结构和产品结构明确业务结构、区域结构和产品结构 确定住宅、持有物业经营和土地一级开发的业务比例 提高核心城市的项目投资和收入贡献比例 丰富产品线,确定主要产品类型 优化管理体系优化管理体系 以“三统一”为重点逐步建立中建地产统一的管理模式和制度规范体系 重要经济指标行业领先重要经济指标行业领先 营业收入指标进入A股房地产企业前三位 盈利性指标、效率性指标方面力求达行业平均水平以上 安全性指标和成长性指标适应发展需要 市场竞争优势基本确立市场竞争优势基本确立 一体化
13、联动业务模式 全国性区域布局 有市场竞争力的产品系列 全国性知名品牌 房地产价值链核心环节 深层落实深层落实“三统一三统一”为核心的管理体系为核心的管理体系 完善中建地产管理体系(治理结构及管控模式、管理架构、管理流程、管理工具等)做大做强,能量蓄势到能量释做大做强,能量蓄势到能量释放,跨越式发展放,跨越式发展 从追赶者向领先者和创新者的转从追赶者向领先者和创新者的转变变 进一步稳固行业地位进一步稳固行业地位 主要财务指标方面长期保持行业领先 继续深化全国性布局,重点区域和重点城市前三 以高品质产品和服务使“中建地产”品牌得到社会高度认可 承担引导行业变革的创新责任承担引导行业变革的创新责任
14、以创新赢得行业尊重 以创新取得比较优势 以创新作为发展动力 逐步推进集团化管理逐步推进集团化管理 集团化管理是房地产企业发展到一定规模之后的主要选择 集团化管理模式是必要的组织保障 举例举例中建五局中建五局十一五十一五发展规划纲要发展规划纲要一、指导思想和发展战略一、指导思想和发展战略(一一)指导思想指导思想 忠诚实践邓小平理论和 “三个代表”重要思想,牢固树立科学发展观,以市场为导向,以改革为动力,以结构调整为主线结构调整为主线,以追求企业价值最大化为目标,坚坚持优势资源重点突围,积极开拓国内市场,量力进入国际市场,大力推进企业体持优势资源重点突围,积极开拓国内市场,量力进入国际市场,大力推
15、进企业体制创新、机制创新、技术创新,管理创新和文化创新,实现经营机制和经济增长制创新、机制创新、技术创新,管理创新和文化创新,实现经营机制和经济增长方式的根本性转变,方式的根本性转变,增强企业核心竞争力,保持企业持续、快速、健康发展。(二二)战略定位和战略描述战略定位和战略描述 中建五局是中建总公司出资的,以工程承包和房地产开发为主业,以资金密中建五局是中建总公司出资的,以工程承包和房地产开发为主业,以资金密集、技术密集和管理密集为经营特征,集、技术密集和管理密集为经营特征,以追求出资人价值和员工价值最大化为主要目的的盈利性企业。 中建五局是中建总公司的重要成员企业和二级子公司,中建五局的发展
16、方向和发展目标必须服从和服务服从和服务于中建总公司的总体战略部署。中建五局产生并成长于中国蓬勃发展的建筑业,在长期的探索中培育了企业独特的竞争优势,这是我们继续立足于工程承包及相关的房地产领域,并确信取得更大成功的信心和力量之源。同时,中建五局作为一个市场竞争主体,追求利润最大化是企业永恒的主旋律,在任何时候都不能动摇”在商言商”的基本理念,这是五局实现股东价值和员工价值最大化的根本保证。举例举例中建五局中建五局十一五十一五发展规划纲要发展规划纲要(三三)基本战略基本战略1,高端市场战略高端市场战略:突出体量大,影响大,利润大的高端市场定位,树立进入大市场,对接大业主,承揽大项目的经营理念,以
17、重点工程和高技术含量工程为先导,坚持实施区域经营战略,通过高端市场占有,实现五局的规模扩张和效益提升.2,优势再造战略优势再造战略:以结构调整为主线,以资源整合为手段,加快资源的专业化和区域化重组,培育实力强大的专业化运营公司,打造竞争优势突出的明星区域公司,再造五局的整体竞争优势.3,精品名牌战略精品名牌战略:高举中国建筑的大旗,借助特级资质优势承揽和打造国内外和行业施工领域的名牌项目,名牌员工和名牌企业,提高中国建筑和中建五局品牌的知名度和美誉度,使品牌成为企业经营拓展的发动机.4,科技兴企战略科技兴企战略:贯彻落实科技是第一生产力的发展理念,积极开展节能,节材,节水,环保施工工艺的研究和
18、推广,使科技成为五局实现高品质管理,低成本竞争的支撑,培育企业的核心竞争力.5,人才发展战略人才发展战略:积极培养和吸纳适应高端市场接轨的各类复合型人才,改善和调整人力资源的数量和素质结构,完善人力资源激励机制,把人才做为重要的资本进行管理和经营,实现企业和人才的共同发展.举例举例中建五局中建五局十一五十一五发展规划纲要发展规划纲要二、企业二、企业十一五十一五期间发展目标期间发展目标(一一)总体目标总体目标 中建五局在十一五期间的奋斗目标是:把中建五局建设成为中建集团的一流骨干企业,成为湖南省建筑业最具综合竞争力的一流承包商,成为湖南省房地产业的一流开发商.与2005年相比,到2010年实现规
19、模,效益和净资产翻番的目标,合同额力争达到200亿元,营业额力争达到150亿元,利润总额力争达到2亿元,职工收入年均增长10%以上,确保国有资产保值增值.(二二)业务发展目标业务发展目标 1,稳步发展房建业务稳步发展房建业务,确保一块传统的利润来源.以区域经营为突破口,以项目总承包为重点,着眼增强企业核心能力,培育在超高层建筑,大型公共建筑领域的市场竞争优势,形成五局在房建高端市场的领先地位和市场品牌,提升在高端市场的占有率.十一五期末,房建业务的合同额和营业额分别达到102亿元和76亿元,利润总额达到0.4亿元. 2,加速发展基础设施业务加速发展基础设施业务,培育一块稳定的利润来源.要以路桥
20、市政承包业务为突破口,全方位拓展基础设施施工领域,继续扩大在高速公路和隧道项目上的市场份额,努力在大跨度桥梁,长距离隧道等专业施工方面取得突破,形成综合竞争优势,伺机进行力所能及的基础设施投资和运营,培育企业稳定的收益来源.十一五期末,基础设施业务的合同额和营业额分别达到90亿元和66亿元,利润总额达到0.6亿元. 3,积极发展房地产业积极发展房地产业,形成一块重要的利润来源.要立足湖南本土房地产市场,完成开发产品从低端向中高端转型,扩大中高档大型楼盘开发投资规模,打造有中建鲜明特色的精品楼盘,力争综合实力跻身长沙本土房地产企业前五名,使中建地产成为湖南省内房地产一流品牌.十一五期末,房地产业
21、务的营业额达到8亿元,利润总额达到1亿元.(三三)业务增长策略业务增长策略 房屋建筑施工业务增长策略(略)房屋建筑施工业务增长策略(略) 基础设施业务增长策略(略)基础设施业务增长策略(略) 房地产开发业务增长策略(略)房地产开发业务增长策略(略)举例举例中国交通建设股份有限公司总体发展规划(摘要)中国交通建设股份有限公司总体发展规划(摘要)一、中长期战略定位及及总体发展思路一、中长期战略定位及及总体发展思路1、企业愿景:让世界更畅通2、中长期(至2020 年)战略定位:成为世界一流建造企业3、企业发展总体思路: 以主管业务为基础、以资本经营为支撑、 以技术为先导、以人才为关键、 积极拓展市场
22、领域,协调持续发展。4、企业的核心价值观: 对用户诚信服务, 对产品追求卓越, 对股东优质回报, 和员工共同发展, 与社会共创和谐举例举例中国交通建设股份有限公司总体发展规划(摘要)中国交通建设股份有限公司总体发展规划(摘要)二、二、2007-2010 年规划目标年规划目标 2007-2010 年,是公司发展重要时期,是实现公司的战略定位,落实公司的战略思想的重要阶段,这一阶段的规划目标如下:(一)总体目标(一)总体目标 一强、二优、三飞跃。l “一强”是增强在建筑行业的竞争力,使公司的经营与管理更加规范化、整体化、国际化、信息化,成为全球建筑市场中综合实力最强的公司之一。l “二优”是在国内
23、乃至国际建筑行业内,公司生产经营指标和财务指标双双居于行业优秀值水平。l“三飞跃”一是经营规模力争跃入国内建筑行业前三名、经济效益位居国内建筑行业第一名;二是跃入ENR 全球225 家最大承包商前10 名,成为全球最具影响力建筑企业之一;三是跃入并保持在世界500 强行列。 举例举例中国交通建设股份有限公司总体发展规划(摘要)中国交通建设股份有限公司总体发展规划(摘要)(二)主要生产经营目标(二)主要生产经营目标l合同额由2006 年的1602 亿元增长到2010 年的2800 亿元,增长74.8%,年均增长15.15%;l营业收入由2006 年的1147 亿元增长到2010 年的2037 亿
24、元,增长77.6%,年均增长15.5%;l毛利由2006 年118 亿元增长到2010 年230 亿元,增长94.9%,年均增长18.3%;毛利率由10.3%提高到11.3%,年均提高0.25%;l利润总额由2006 年的55 亿元增长到110 亿元,增长100%,年均增长19%。产值利润率由4.79%提高到5.4%,年均增长0.15%。(三)资产负债率控制目标:(三)资产负债率控制目标:资产负债率将继续保持同行业中央企业最优水平,到2010 年年底,资产负债率争取控制在69%以内。举例举例中国交通建设股份有限公司总体发展规划(摘要)中国交通建设股份有限公司总体发展规划(摘要)(四)市场占有率
25、目标(四)市场占有率目标至2010 年,各业务板块争取达到以下市场占有率:l基建建设(国内):航务、路桥、铁路分别为75、15、10; l基建设计(国内):航务、路桥分别为80、20;l疏浚(国内沿海)为8085;l港口集装箱起重机(全球)为76。(五)总体投资规模目标(五)总体投资规模目标l2007 年2010 年,公司预计总投资规模为800 亿元,平均每年投资额约为200 亿元。举例举例中国交通建设股份有限公司总体发展规划(摘要)中国交通建设股份有限公司总体发展规划(摘要)(六)六大业务板块发展目标(六)六大业务板块发展目标1、基建施工板块: 到2010 年,主要生产经营指标争取达到:合同
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