战略管理能力的基本含义课件.ppt

1、未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出生产管理经营管理战略管理愿景差距现状环境变化分析机会及威胁探索战略形成资源、竞争的分析与评价续下页接上页主要外部环境影响主要外部环境影响经济环境经济增长货币政策利率、汇率投资、就业企业社会文化、自然环境人口、地理教育生活方式社会价值生态保护技术环境技术变革速度产品生命周期新技术政治、法律环境法律法规五种力量分析模型五种力量分析模型潜在的新进人者供应商替代品的其他企业购买者销售者之间的竞争来自企业争压有利市场地位和竞争优势现有竞争者现有竞争者数据分析情报分析战略分析职能分析业务目标数据分析情报分析发展战略营销战略研发战略生产战略财务战略波士顿优势矩阵波

2、士顿优势矩阵获取竞争优势的途径竞争优势的潜在规模ROA相对规模相对规模相对规模相对规模ROAROAROA散碎业务专业化业务陷入僵局的业务数量少小大多ROA=资产回报率S=细分市场=竞争者S1 S2 S3开发能力装备水平加工工艺组 装财务分析市场分析竞争分析人员分析技术装备资产结构盈利能力偿债能力增长能力筹资能力市场潜力生命周期营销网络市场地位替代品威胁潜在进入者主要领导者素质管理人员素质技术人员素质人员配置状况绘制利益相关者图：权力动态性矩形股东供应商顾客角行外部利益相关者内部利益管理层不同部门的员工价 值 链支持活动基本活动各战略形态图进攻型竞争型保守型防御型单个企业：该通信企业 松散联合上

3、、下游企业全力以赴，做业务、业务、作为委托加工业业务由代理商去做单个企业：该通信企业 进行股权渗透上、下游企业重点做业务、在业务、 上给关系企业以支持核心企业：该通信企业 参股、控股上、下游企业业务、作为主营业务在业务、上加强控制和投资核心企业：该通信企业上、下游企业其他产业企业 业务、作为主营业务向其他产业拓展多角化发展组建大集团集团战略竞争战略 功能战略远景远景使命做什么，不做什么如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力如何做集团集团业务单元业务单元目标目标研发、销售、人事、生产、研发、销售、人事、生产、采购采购分析1.外在环境 政治、经济、法规 产业、竞争者 市场成长、市场

4、与地位2.内在环境 长处(strength)、短处(weak) 组织和环境的关系 资源(人、物、财)3.机会与威胁 使命1.明确回答 我们处于什么行业 (what business are we in)?2.及我们应该处于什么行业 (what business should we be in)?3.指出企业的客户及如何满足的需求(customer needs)企业的目标1.设定企业长期、短期的目标，这些目标必须是 为了达成企业的使命 能转换成特殊的行动计划 是作业计划的方向依据 企业长期支持投入的优先顺序指标 为管理控制的标准战略计划1.为了达成企业长期、短期目标的重点工作及引导各项资源的有效

5、投 入，以建立明日的企业 客户战略 竞争战略 组织战略 产品开发战略 各项职能战略 企业预算1.为了完成战略计划而制定的各项作业计划 生产计划 市场计划 人力资源计划 财务计划 愿景中 期 营 业 计 划年 度 计 划中期目标与策略年度方针与营业目标年度重点目标部门重点目标品质设计目标设计评估目标数量目标成本目标渠道目标广告目标销售人力目标零件成本目标生产工时目标间接费用目标销售训练目标销售训练目标产品开发目标产品生产目标营销目标市场目标合作者联盟客户客户客户供应商竞争者企业公司总体战略公司战略营销战略R战略财务战略人力资源战略供应战略公司级职能战略事业部战略事业部战略事业部战略经营领域战略供

6、应战略市场营销战略人力资源战略研发战略财务战略经营领域职能战略市场、客户及产品企业战略信息技术业务流程人力资源及组织架构 成长管理成长领域 成长动力 成长速度四个有利原则四个有利原则 有利于提升 公司的核心 能力 有利于增强 已有的市场 地位 有利于共享 和吸引更多 的资源有利于客户成长五种成长力量五种成长力量 文化机会 技术 产品 人才成长速度成长速度 行业平均增 长速度 行业中主要 竞争者增长 速度自身能力的发展速度增长不等于发展成长管理成长管理 优秀扩张要实现外延 扩张和内涵 创新联动、 协调发展能力的成长大于市场的增长集中集中聚焦聚焦深入深入集中力量集中力量击中要害击中要害向深处发展向

7、深处发展逻辑思维辩证思维跳跃思维系统思维 一是一， 二是二 结构 层次 程序 步骤 推理 一分为二 对立统一 福兮、祸兮 三思而后行 打破常规 注重突破 整体 综合 闭环 反馈危机和愿景企业战略分析、诊断并重新设计业务流 程试点与切换组织结构实施战略对企业的重要程度时效长期短期低高计划指导组织控制协调计划计划计划控制控制控制组织组织组织指导指导指导协调协调协调初级管理者中级管理者战略管理者战略主持人中 级 管 理 者低 级 管 理 者管 理 阶 层长期短期战略操作标准单一 未 来 未 知针对未来的问题意识 情报、经验分析 未知而困扰过去-现在-未来希望了解未来决定企业资源投入与运用决定企业变化

8、的方向当作已知未来应该会是这样推测1问题领域的设定2现状确认3问题点的明确化4原因分析5提出解决对策6检讨解决对策7决定对策8实施计划9效果测定续下页接上页事 务时间安排内 容战略规划及实施： 目标 规划 实施 人事 外部 事务 其他 确立并宣传公司的战略及远景目标 通过直接的讨论和质询帮助下属业务部门制 定明确、合理但有难度的业绩目标及实施方 案 建立完整的管理系统 提供必要的实施支持 招聘、培养、提拔关键高层管理人员 建立良好的激励机制及业绩至上的集团文化 争取优惠政策及政府支持 访问客户，董事会及股民沟通事务 增强公司整体形象15%20%15%25%20%5%张瑞敏的战略管理能力解析案例

9、海尔发展战略案例培训可以在现场就形成能力海尔品牌发展的三个阶段海尔品牌发展的三个阶段质量名牌创新阶段质量名牌创新阶段价值品牌创新阶段价值品牌创新阶段国际化品牌运营商国际化品牌运营商文化力文化力品牌力品牌力持续创新的持续创新的核心竞争力核心竞争力 拉拉 动力动力 推推 动力动力 文文 动力动力 造造 动力动力 建立“自我”与“超我”有机结合的激励机制 创造管理制度与企业文化并重的环境。管理的和谐性必须被不时的失衡所替代管理的和谐性必须被不时的失衡所替代发展理念营销理念出口理念服务理念生存理念品牌理念质量理念竞争理念海尔作风海尔精神人才理念市场理念海尔理念物质层制度层观念层观念层中国管理文化美国企

10、业文化日本管理文化海尔文化海尔文化观念层：观念层： 海尔理念海尔理念（意识）（意识） 海尔精神海尔精神 海尔目标海尔目标制度层：制度层： 制度制度（保障）（保障） 规范规范 标准标准物质层：物质层： 环境环境（表象）（表象） 服饰服饰 产品产品 服务服务 文体文体17-1海尔搭建国际化企业框架海尔搭建国际化企业框架海尔以本土化战略搭建国际化企业框架，已在海外建成海尔以本土化战略搭建国际化企业框架，已在海外建成13个工厂，个工厂，2个工业园。这些工厂是按世界个工业园。这些工厂是按世界10大经济共同市场区域规划和分布的。大经济共同市场区域规划和分布的。海尔已实现五个海尔已实现五个“全球化全球化”:

11、全球化采购、全球化设计、全球化制全球化采购、全球化设计、全球化制造、全球化营销、全球化资本运作。造、全球化营销、全球化资本运作。贸易中心设计中心制造中心（工厂）服务网点营销网点采购网络服务网点营销网点贸易中心设计中心制造基地工业园：工业园：10工厂：50个11976个58000个56个18个采购网络500强企业44个800个贸易中心设计中心服务网点营销网点发展战略的创新发展战略的创新战 略 创 新 是 方 向1984.12-1991.12(7年)名牌战略阶段1991.12-1998.12(7年) 多 元 化 发 展 战 略 阶 段1998.12-国 际 化 战 略 阶 段只做冰箱有了坚实的质量

12、管理的基础从冰箱延伸到其它家电东方亮了再亮西方从海尔的国际化到国际化的海尔 从从19841984年年1212月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段，保持月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段，保持着战略发展的正确性和连续性。正如英特尔葛洛夫所说：着战略发展的正确性和连续性。正如英特尔葛洛夫所说：“在在转折点上，旧的战略因被新的所代替，使企业能够上升到新的转折点上，旧的战略因被新的所代替，使企业能够上升到新的高度高度”。17-4( )( )名牌战略阶段名牌战略阶段多元化发展阶段多元化发展阶段国际化战略阶段国际化战略阶段战略创新是方向战略创新是方向17-5引进消化吸收，不引进消化吸收，不仅是硬件，关键

13、是仅是硬件，关键是三全的质量体系三全的质量体系答答案案吃休克鱼，以海尔吃休克鱼，以海尔文化低成本扩张文化低成本扩张先难后易先难后易创名牌创名牌 战略管理的关键是问题管理战略管理的关键是问题管理（ ）多干多赚多干多赚狠抓质量狠抓质量出口创牌出口创牌出口创汇出口创汇多元化多元化单一发展单一发展( )战略：战略：就是定位与差异化就是定位与差异化就是找出别人不能满足只就是找出别人不能满足只有你能满足的东西有你能满足的东西 全球性业绩 区域性业绩 竞争性指标 独立性指标 海 尔 的 战 略 创 新 模 型 图海 尔 的 战 略 创 新 模 型 图名牌战略阶段名牌战略阶段（粗放的战略管理）（粗放的战略管理

14、）战略创新是方向战略创新是方向17-5技术支持技术支持企业家的素质企业家的素质( )企业家的素质： 没有品牌被人欺的痛心 迫不得已的压力 验证自己能力的冲动 干好可回去的想法 有被管理者的体验环境的支持 改革开放的大势所趋 解决贫困企业的责任及甩掉包袱的心态 市场需求的饥渴程度 齐鲁文化的社会背景（商业、工业、轻工齐发展） 技术的支持 高起点引进技术 重点是管理经验及质量体系员工的支持 急于脱困S()优势优势O()机会机会目标：国内名牌目标：国内名牌差异化：要质量不要数量差异化：要质量不要数量 用户要的是质量而不用户要的是质量而不 是产品是产品 名牌阶段战略管理的关键是不惜一切抓质量超越竞争对

15、手名牌阶段战略管理的关键是不惜一切抓质量超越竞争对手环境的支持、员工的支持环境的支持、员工的支持名牌战略阶段名牌战略阶段（粗放的战略管理）（粗放的战略管理）战略创新是方向战略创新是方向17-5技术支持技术支持企业家的素质企业家的素质( )软件的劣势： 员工素质低 粗放型的管理（粗放体系高度延伸） 吃大锅饭的激励政策 没有现代企业制度 硬件的劣势 设备能力低下，只有引进 没有自己的技术 原材料配套能力低下 来自行业内竞争对手的威胁w()劣势劣势T()威胁威胁品牌是战胜一切经济危机唯一的最有力的武器89年提价12的风险目标：国内名牌目标：国内名牌差异化：要质量不要数量差异化：要质量不要数量 名牌阶

16、段战略管理的关键是不惜一切抓质量超越竞争对手名牌阶段战略管理的关键是不惜一切抓质量超越竞争对手环境的支持、员工的支持环境的支持、员工的支持多元化战略阶段多元化战略阶段（建立现代企业制度，（建立现代企业制度，现代战略思想的形成）现代战略思想的形成）战略创新是方向战略创新是方向 多元化阶段战略管理的关键是抓服务、吃多元化阶段战略管理的关键是抓服务、吃“休克鱼休克鱼”拉大差距拉大差距技术支持技术支持企业家的素质企业家的素质( )环境的支持、员工的支持环境的支持、员工的支持企业家的素质： 干好一个后的喜悦 自身的不断成熟 不断战胜自我、挑战自我的闯劲 环境的支持 市场的进一步开放及不断规范 现代企业制

17、度的建立 品牌的影响力 技术的支持 消化吸收形成自己的技术 用户的认可 员工的支持 成功一次后的喜悦 榜样的力量S()优势优势O()机会机会目标：国内第一、走向世界目标：国内第一、走向世界差异化：建立三全服务体系差异化：建立三全服务体系 吃休克鱼吃休克鱼 东方亮了再亮西方东方亮了再亮西方多元化战略阶段多元化战略阶段（建立现代企业制度，（建立现代企业制度，现代战略思想的形成）现代战略思想的形成）战略创新是方向战略创新是方向技术支持技术支持企业家的素质企业家的素质( )环境的支持、员工的支持环境的支持、员工的支持目标：国内第一、走向世界目标：国内第一、走向世界差异化：建立三全服务体系差异化：建立三

18、全服务体系 吃休克鱼吃休克鱼 东方亮了再亮西方东方亮了再亮西方 软件的劣势： 员工素质还很低 海尔文化的移植阻力 硬件的劣势 原材料配套能力低下 价格战的压力 外国公司到中国设厂参与竞争的压力w()劣势劣势T()威胁威胁 多元化阶段战略管理的关键是抓服务、吃多元化阶段战略管理的关键是抓服务、吃“休克鱼休克鱼”拉大差距拉大差距战略创新是方向战略创新是方向 国际化阶段战略管理的关键是推进，实现国际化阶段战略管理的关键是推进，实现“三化三化”技术支持技术支持企业家的素质企业家的素质( )国际化战略阶段国际化战略阶段（管理的国际化）（管理的国际化）企业家的素质： 自己能力的得到证明后的自我价值实现 不

19、断战胜自我、挑战自我的闯劲 环境的支持 鼓励走出去 国际化的海尔 技术的支持 整合全球资源 用户的心 员工的支持 成功一次后的喜悦 榜样的力量S()优势优势O()机会机会目标：白电三强、世界品牌目标：白电三强、世界品牌差异化：市场链、流程再造差异化：市场链、流程再造 建立机制建立机制 满足用户个性化需求满足用户个性化需求环境的支持、员工的支持环境的支持、员工的支持战略创新是方向战略创新是方向技术支持技术支持企业家的素质企业家的素质( )软件的劣势： 员工素质满足不了国际化需求 质量管理水平 网络技术的应用 硬件的劣势 国内配套能力的限制 来自全球竞争的威胁w()劣势劣势T()威胁威胁国际化战略

20、阶段国际化战略阶段（管理的国际化）（管理的国际化）目标：白电三强、世界品牌目标：白电三强、世界品牌差异化：市场链、流程再造差异化：市场链、流程再造 建立机制建立机制 满足用户个性化需求满足用户个性化需求环境的支持、员工的支持环境的支持、员工的支持 国际化阶段战略管理的关键是推进，实现国际化阶段战略管理的关键是推进，实现“三化三化”战 略 创 新 是 方 向战 略 创 新 是 方 向战略创新战略创新战略实施战略实施业务流程化业务流程化结构网络化结构网络化竞争全球化竞争全球化17-6以三化的目标，保证发展战略实施以三化的目标，保证发展战略实施( )()( )()( )( )业 务 流 程 化业 务

21、 流 程 化17-7(Streamlined business procedure)HRCRTCMTPMTQM全全球球供供应应链链资资源源全全球球用用户户资资源源物流本部JIT定单加速流产品本部创造定单执行定单产品事业部+ODM事业部国内外商流获取定单保证创新定单实施的开发支持流程（3R）保证已有定单实施的基础支持流程（3T）R&D海尔市场链同步流海尔市场链同步流程模型程模型全面预算系统全球营销网络全球采购配送网络传统：纵向一体化传统：纵向一体化采购采购半成品制造半成品制造成品生产成品生产库存库存销售销售用户用户供应链网络供应链网络开发网络开发网络企业企业信息流信息流物流物流资金流资金流市场营

22、销市场营销服务网络服务网络用户用户现在：横向网络化形成企业内部与外部现在：横向网络化形成企业内部与外部 网络相连的结构，实网络相连的结构，实 现与用户零距离现与用户零距离 以信息流为中心产生物流，并带动资金流的流动从制造业向服务业转化服务比硬件更重要结 构 网 络 化结 构 网 络 化17-11世界级供应商世界级供应商整合外部信息和整合外部信息和科技资源为我所用科技资源为我所用( )()()企业不断与外企业不断与外部信息交换部信息交换竞 争 全 球 化竞 争 全 球 化17-12以全球市场为发展空间以全球市场为发展空间的三个三分之一战略的三个三分之一战略改造包装至少改造包装至少需要三个月需要三个月15天完天完成任务成任务以速度缩短与客户的距离以速度缩短与客户的距离海海尔尔某国际大公司某国际大公司国内生产国内生产国内销售国内销售国内生产国内生产国外销售国外销售海外建厂海外建厂海外销售海外销售(Global competition)