华为公司流程审计和流程优化课件.ppt

1、流程审计和流程优化流程审计和流程优化南京研究所项目经理培训南京研究所项目经理培训目 录目 录流程审计方法论流程审计和流程优化流程优化目 录目 录单击此处键入项目列表文本流程审计方法论审计的基本概念业务流程的基本概念流程审计的程序与方法流程审计的项目管理C ,W.尚德尔：审计是人类为了建立对某种标准的遵循性而进行C ,W.尚德尔：审计是人类为了建立对某种标准的遵循性而进行的评价过程，其结果是得出一种意见（或结论）。 的评价过程，其结果是得出一种意见（或结论）。 审计人被审人控制标准Benchmark差距TO BE改进反馈实际情况As Is确立比较流程审计是从财务审计引伸出来的概念。审计的三大职能

2、是监督、评价、鉴证审计的三大职能是监督、评价、鉴证审计职能 审查、核实、评价 审计目的经营活动的真实性、合法性、效益性；各种内部控制制度的科学性和有效性；审计的灵魂独立性审计的灵魂独立性组织的独立性公司管理部门之上，向董事会负责；各职能管理部门之上，向CEO负责；财务部门内部设置，向CFO负责；人员的独立性独立、客观、正直是审计人员的基本职业道德；参与业务不应影响审计的独立性；董事会总经理财务副总经理其他副总经理内部审计首长财务经理主计长流程审计与财务审计流程审计与财务审计财务审计对财务收支、经济活动的合规性、合法性、效益性的审计；对各项资金的管理、使用效果的审计。目前由审计部负责流程审计对主

3、要业务流程进行审计和监督，评价各流程体系监控要素的健全性、合理性和有效性；发现流程体系中存在的问题并提出改进建议；协助业务部门设计流程的监控点。目前由流程优化管理部和研发体系流程优化管理处负责流程审计和财务审计流程审计和财务审计离任审计对负有经济、技术责任的人员任期内的责任落实情况、离任时的交接情况、涉及技术及商业秘密人员的保密承诺情况以及离职时与公司债权债务的结算情况等进行鉴定和评价目前由公司审计部负责执行公司审计部、流程优化管理部和研发体系流程优化管理处公司审计部、流程优化管理部和研发体系流程优化管理处研发体系流程优化管理处流程审计流程优化流程优化管理处的业务领导审计部流程优化管理部关系图

4、分层分级审计体系的建立分层分级审计体系的建立公司审计机构的设置实行分层分级的原则，审计部是公司审计最高权力机构，公司各大职能系统、事业部、子公司根据业务需要，配备具备审计、稽核、监察职能的专职人员或机构。年度计划制定的协同业务协作关系报告关系：定期报告制度与重大问题报告制度目 录目 录单击此处键入项目列表文本流程审计方法论审计的基本概念业务流程的基本概念流程审计的程序与方法流程审计的项目管理流程的概念流程的概念一个流程就是一组相互关联的活动，它们一起为顾客创造出有价值的结果。流程所具有的三个要素：以顾客的需求为导向；一组不受部门边界束缚的综合起来的活动；产生予顾客有价值的结果。流程实际上是一个

5、转换过程流程实际上是一个转换过程转换的类型物理转换：主要是将原材料或半成品转化为具有更高价值的输出。例如材料加工和产品装配流程位置转换：指对象或物料在空间位置上的移动，如物料的进出库交易转换：指与资金相关的各种交换，例如银行业务、股票经纪信息转换：指信息的处理、修改以及生成等，例如产品的设计、生产计划的生成流程的层次流程子流程活动动作流程体系流程体系一个组织有很多流程，例如定单履行、采购、市场规划、集成供应链、集成产品开发、客户关系管理等;主流程层层分解为子流程；不同的流程通过输入输出彼此相连。所有的流程就形成了一个网络体系，构成了组织的流程体系。流程子流程活动动作流程子流程活动动作流程子流程

6、活动动作。确定组织或部门的核心竞争流程确定组织或部门的核心竞争流程原则：1、是一个贯穿组织部门的流程；2、是核心竞争流程，具有战略重要性；3、必须有而且可以由一个人全权负责。 所以，划分几个端到端的竞争流程，将取决于流程的复杂程度、管理者的能力，以及重要性。它是可以随着企业的不同发展阶段变化的。IBM核心流程体系的变迁IBM核心流程体系的变迁集成产品开发集成产品开发客户关系管理客户关系管理采购采购订单履行订单履行制造制造集成供应链集成供应链财务财务人力资源人力资源e-procuremente-procuremente-commercee-commercee-caree-care供应商供应商客户

7、客户流程的的细化和分解：集成供应流程体系价值链框架流程的的细化和分解：集成供应流程体系价值链框架辅助流程基本流程集成标目战略与管理系统战略管理和经营规划制度和规定管理质量体系管理工艺与品质保障系统制定KPI体系建立/维护制造标准制造工程维护财务记录预算、决算核算、结算成本控制记录财务信息成本控制费用偿还审计提供人员支持人事计划与考核制度招聘内部调动培训员工报酬/酬金组织和管理绩效度量绩效的评估任务布置（定岗定编）技能和任职资格管理人事档案管理员工关系协调和人事投诉处理提供技术支持IT技术评估IT应用开发IT应用维护IT运作计划生产版本切换维护BOM/ECO销售预测销售订单（OE）MDSDRPM

8、PSMRPCRP计划统计材料替代废弃料、过时料库存分析呆滞库存分析管理备件库存采购原材料生产采购采购计划采购审批海外原材料采购境内原材料采购实施风险采购拒收/退退原材料R&D原材料采购评估供应商解决供应商问题行政采购为其他部门采购产品评估一般采购供应商处理需求部门的投诉制造产品合同统筹CCP成套下单CCDP生产调度领料车间控制单板加工电缆加工母板加工部件加工安装系统软件总装总测整修/修理不良品质量保证跟踪不良品/缺陷包装外协加工设备维护仓储原材料和产品暂存库接收检验（IQC）原材料库管理半成品库管理完工品库存管理捡料和备料转库备件的分发管理盘点销售产品销售分析和预测合同签订销售管理服务支援销售

9、订单处理发票顾客记录维护交付/安装产品送发货计划交付产品订单提发货运送和保险跟踪产品/订单的分销客户服务与安装应付帐款应付帐款应收帐款付款处理管理债务人供应业务业务流程重整（BPR）业务流程重整（BPR）BPR - Business Process Reengineering业务流程重整的提出 90年代初，Micheal Hammer 和 James Champy 提出了业务流程重整概念。要义就是：必须关注流程，将它们重新从职能或任务的背后移到前面来。BPR特点1.目标：以客户价值观为导向，使顾客满意2.方法：以过程的观点来分析企业3.手段：IT、组织两个使能器4.特征：巨大的提高，突破性的改

10、进。业务流程优化（BPI）业务流程优化（BPI）业务流程优化的提出BPR是对企业业务流程的革命性、彻底行的变革，从“一张白纸”开始，然而许多人员对这种彻底的企业流程优化（侧重于设计）的可实现性提出了疑问。由于政策,组织和资源上的约束，这种企图进行“革命性、彻底性”的变化的设想，不得不采取渐进性的实施方式，以取得流程绩效的改进 - BPI(Business Process Improvement，业务流程优化)业务流程重整（设计）与优化的辨证关系业务流程重整（设计）与优化的辨证关系我们必须要先有流程，然后才能优化流程；设计流程需要我们有宏观的思维能力，而优化流程则要求我们运用全面质量管理的方法对

11、流程上的每一个局部环节和任务进行优化，使流程能畅通无阻；而往往当我们对流程优化到某种程度的时候，流程的生产力会遇到瓶颈现象，这时候继续优化流程所产生的有效性就会大大降低。因此在这个时候，我们需要再次重新设计流程，然后对新的流程进行又一轮优化行动。管理革命就正是一个这样不断设计和优化流程的反复循环过程，永远没有止境。业务流程绩效指标的设定业务流程绩效指标的设定经常采用的一些流程绩效指标：正确性（right）：流程输出的东西、是否是顾客要的、是否按承诺的时间、商定的地方、好的运行状况、具备所有的技术支持文档和帐单信息等。效率或成本（efficient/cheap）：过程为了实现有效性，资源使用的最

12、小化或浪费消除的程度或能力；或生产单位产品所消耗的资源量。快速性（fast）：流程周期。柔性（flexibility/easy）：指一个过程应付其环境（或顾客）需求的变化以及满足顾客独特需求的能力。（为适应变化的调整时间；满足独特顾客需求的平均时间；独特顾客需求被拒绝的比率等）。目 录目 录流程审计方法论审计的基本概念业务流程的基本概念流程审计的程序与方法流程审计的项目管理审计项目的立项审计项目的立项审计立项的依据根据已批准的年度审计计划。根据业务部门申请，并经公司总裁或审计部总监批准。公司总裁或审计部总监的特别要求。由审计人员针对公司业务或流程中存在的重大问题，提出申请，并由审计部总监批准。

13、召集由相关部门参加的项目启动会. 提出与分析业务问题及需求，确定项目的目标、范围和收益. 项目评审：评估项目的目标、范围、资源、成本、收益、风险、时间. 确定审计小组成员. 制定审计总体计划审计立项书总体审计计划审计计划：总体审计计划与具体审计计划审计计划：总体审计计划与具体审计计划总体审计计划总体审计计划项目背景：被审计项目的基本情况审计目的、审计范围及审计策略重要问题与重点审计领域审计工作进度及时间：包含四个阶段工作安排的总体计划审计风险审计人员组成及人员分工具体审计计划具体审计计划各阶段具体的审计目标、程序执行人及执行日期确认业务策略和成功标志共识确认业务策略和成功标志共识 业务环境应该

14、是驱动者，流程、IT和组织设计是为业务目标和策略服务而存在的（顾客的需求/公司的策略）；在流程的绩效指标（正确性、成本、周期、柔性）之间如何平衡，优先级如何？不同的业务策略和成功标识，将影响优化改进的思路。案例：采购流程重整项目业务策略：“ 集中认证、分散采购” ；执行准则：只有采购部门才有权对供应商下承诺；成本（降低风险）、效益的权衡（严谨VS灵活性（速度）现状分析和评估现状分析和评估 评估业务流程现状（AS IS）现有业务流程描述和定义（角色和责任、活动列表、流程图）现状流程问题列表评估目前的组织和控制系统现有组织结构及人员现有的内部目标、衡量标准及绩效体系组织控制管理体系评估目前的信息系

15、统与技术评估现有的应用系统、结构、业务量现有IS资源、IT结构、IS人员现有支持用户业务的IS服务现有IT策略业务能力现状分析和评估的常用审计方法现状分析和评估的常用审计方法 穿行测试符合性测试实质性测试：分析性复核、交易测试、细节测试研讨会（Work Shop)：从评估流程现状的角度出发，将流程所涉及到的主要业务人员集中在一起，经过充分的讨论与沟通来了解流程现状。访谈穿行测试穿行测试 穿行测试应明确一个经济事项在业务流程的交易轨迹全过程，或者说，该事项是如何界定的；作为一项交易该事项是如何授权和确认的；该事项是如何处理的；该事项是如何报告的；该事项与其它业务循环/系统的数据及接口关系。由追查

16、方法的不同，穿行测试可分为正向测试和逆向测试。穿行测试文档应包含相应的流程图和系统的描述。LOVEM流程图示例LOVEM流程图示例 服务接触点 经受考验的时刻 客户角色B现状目标做什么端到端的路线/循环/工作你的业务活动你的客户信息流1天1天3天2天8天3天角色C角色D做什么做什么做什么做什么做什么时间周期角色A角色E做什么YesNoLOVEM流程图中所使用图形的含义 LOVEM流程图中所使用图形的含义 常用框图举例： 开始框我们的活动框顾客的活动框判断框流程流向结束框常用图标举例：* 磁盘* 磁盘* 人员* 人员* 空运货物* 空运货物* 文件* 文件* 多分文件* 多分文件* Fax* F

17、ax* Fi l e* Fi l e穿行测试样例：香港华为进口流程会计申付（COD/PDC) 穿行测试样例：香港华为进口流程会计申付（COD/PDC) 供应商发出PISZMRPII代理系统采购员合同管理处HK会计部HK出纳部HK业务部PU2.1确认PIPU2.2审核PIPU2.3传递PI发货PU2.5审核PU2.6出票PU2.7审核PU2.10发货HKMRPIIPOPI收货信息申付单帐务信息帐务信息PU2.4申付PU2.8通知送货PU2.9收货APU2.11入帐PU2.12支付申付单、PI支票申付单收货报告正本发票PI时间1d3d2d1d1d2d2d2d1d5d0.5d1d穿行测试样例续：香港

18、华为进口流程会计申付（COD/PDC) 穿行测试样例续：香港华为进口流程会计申付（COD/PDC) SZMRPII代理系统合同管理处采购结算处PU1.12报关PU1.13IQC检HK业务部进出口部暂存库/IQC仓库APU1.14入库PU1.15核销PU1.16入帐PU3暂存库退货不合格合格入库单核销报告、申付单、入库单2d2d1d2d2d时间符合性测试 符合性测试 通过一定的审计方法，测试被审计单位业务活动的运行与相关内部控制制度的符合程度，以确定实质性测试的性质、范围和时间。测试方法：检查内部控制生成的文件和记录。观察被审单位的业务活动和内部控制的运行情况。例如贵重货物的入库可能要求仓库经理

19、、采购经理在场，但事后未必留有审计轨迹，审计人员可以通过询问并实地观察，据以判断相关内部控制是否得到遵循。重新实施相关内部控制程序。对中央收发生产物料接收流程测试实例对中央收发生产物料接收流程测试实例测试二 ：（信息流）测试目的：流程中单据传递、复核的正确性范围：中央收发复核环节、IQC检验环节、暂存库接收环节、库房接收环节测试内容：改动材料收验入库单上的数量。实质性测试实质性测试定义：是在符合性测试的基础上，运用检查、监盘抽盘、观察、查询、函证、计算、分析性复核等方法，对被审计项目进行的证实性测试。按性质划分：分析性复核、交易测试、细节测试。常用方法：凭证测试、函证、监盘/盘点。审计抽样与审

20、计风险 审计抽样与审计风险 审计抽样是指审计师在实施审计程序时，从审计对象总体中选取一定数量的样本进行测 试，并根据测试结果，推断总体特征的一种方法。审计风险固有风险控制风险检查风险审计风险 = 固有风险控制风险检查风险对中央收发生产物料接收流程测试实例对中央收发生产物料接收流程测试实例测试一：（物流）测试目的：物料接收正确性范围：暂存库接收环节、库房接收环节测试内容：对某一物料抽取一原包装箱；取走某一非原包装箱的部分散件。对中央收发生产物料接收流程测试实例续对中央收发生产物料接收流程测试实例续测试方案一：物料描述：材料收验入库单单号为911178105，物料编码21130119，物料名称PW

21、X-F型拉手条，供应商为南栅奇生塑胶制品厂，供应数量3800条，其中：A区存放3000条，原包装箱为144pcs*20，非原包装箱为120pcs*1；J区存放800条，原包装箱为160pcs*5。 测试内容：取出了一箱原包装箱和非原包装箱中的四条拉手条，存放于暂存库货架。测试结果：暂存库送料员：发现少一箱，拒绝送货。仓库物料员：即时发现少一箱，但在对散包装进行清点时未发现少四条拉手条。对中央收发生产物料接收流程测试实例续对中央收发生产物料接收流程测试实例续测试方案二：物料描述：材料收验入库单单号为911178193，物料编码31160017，物料名称CC08数字程控交换系统操作手册第十三卷第二

22、册（精选本）（V2.1），供应商为深圳市赛迈拓实业有限公司，供应数量90本，存放于H区，原包装箱为8pcs*11 ，非原包装箱为2pcs*1。 测试内容：取出一箱原包装箱，存放于M-2货位。测试结果：暂存库送料员：发现少一箱，拒绝送货。仓库物料员：根本未清点货物，立即在入库单上签收。（事后询问，物料员说暂存库的送料员已经点过数了，所以不需要点数）。仓库物料员是不知道接收货物入库的操作流程，而不是未按照流程进行操作。对中央收发生产物料接收流程测试实例续对中央收发生产物料接收流程测试实例续测试方案：物料描述：材料收验入库单单号为911238000，物料编码22020008，物料名称扬声器-YD58

23、B-1-57-32-0.25w-薄形-内磁，供应商为深圳市万科扬声器制造有限公司，供应数量800个。测试内容：将入库单的交货数量改为600个。测试结果：中央收发复核人员：未发现材料收验入库单数量有误。IQC检验人员：未发现材料收验入库单数量有误。暂存库送料员：未发现材料收验入库单数量有误。仓库物料员：即时发现材料收验入库单数量有误，并通过NOTES告知暂存库主管。访谈的步骤：PROCESS 访谈的步骤：PROCESS PROCESS定义了一个引导访谈的通用框架访谈计划（Plan the interview, P）-访谈向导访谈预演（Rehearse the interview, R）-正式或非

24、正式访谈开始（Open the interview, O）-开场收集数据（Collect data, C）-访谈的主体访谈结束（End the interview, E）-确认访谈总结（Summarise the interview, S）-访谈报告访谈综合（Synthesize the interview, S）审计证据 审计证据 审计人员形成任何审计结论和意见都必须以合理的证据作为基础。审计证据的种类：实物证据、书面证据、口头证据和环境证据。审计证据的特性充分性：是指审计证据的数量能足以证明审计人员的审计意见。适当性：是指审计证据应与审计目标相关联并能如实地反映客观事实。如何正确的描述一个

25、流程？ 如何正确的描述一个流程？ 首先应确定流程的目标和子目标不同的目标定义，将影响流程的表述结果；例如：确保及时供货。明确流程的起始点和完成点（真正输出）、以及中止点；明确定义流程中一对多/多对一活动之间的关系，一般来说有：或、与、X或；定义各活动中的参数：时间、角色、资源、输入输出等。仔细分析流程现状是一项费时但不可少的工作 仔细分析流程现状是一项费时但不可少的工作 活动n活动n-1活动n+1规则工具标准模板人员类型、数量（高、低、平均）监控干扰其它反馈（次数、时间）输入输出时间时间时间开始此活动的信号如何得到输入信息结束此活动的信号如何发送输出信息总时间、过程活动分析模板现状分析案例：特

26、殊采购供货流程 - 要因分析图 现状分析案例：特殊采购供货流程 - 要因分析图 为何特殊采购物料不能及时入库 IT其他流程货期不足合同不规范选型不当市场签单商务处理特殊采购范围不明确采购需求滞后编码申请时间长计划不准预测性差缺乏市场需求信息生产 采购急单多采购期不足首次认证时间长组织审批环节多等待时间长涉及部门多责任不明确部门壁垒厚沟通困难本位主义严重无统一责任部门无统一标准设备厂家型号太杂设备选型海外项目采购问题无编码量大种类多业务人员人手不足专业知识不够工作疏忽责任心不强信息不共享信息渠道不畅MRPII未延伸到办事处ASMS系统信息不全不准平台不统一信息传递不及时信息传递不规范剖析流程中的

27、问题:增值性活动 剖析流程中的问题:增值性活动 将流程中的活动分类：增值性活动、非增值性活动、废工；增值性工作：增值性工作：由所有那些直接创造出顾客所需要的产品和服务的活动所组成，是顾客愿意付钱的工作。如果顾客需要兑现一个订单，那么在这个履行订单的过程中增值工作包括接受订单、验证资信、计划生产、调拨库存、选货、包装、选择运输方式、发货以及结算等等。尽管可以对增值性工作进行不断的改善，但是要把它们从一个生产流程中剔除则是几乎不大可能的。剖析流程中的问题；废工 剖析流程中的问题；废工 废工：废工：则是毫无价值毫无必要的工作，它们的缺失丝毫也不会引起顾客的注意。比如脱离现实的建议或是报告、讲形式走过

28、场的学习讨论、逐级上报并汇总的重复统计、复辙重蹈的错误、名目繁多的检查活动等等，它们都属废工之列。废工，废话和废人（专门做废工，说废话的人）必须要设法连根铲除。剖析流程中的问题：非增值性活动 剖析流程中的问题：非增值性活动 非增值性工作：非增值性工作：即为协调增值性工作的必要工作。在传统的产业流程中，非增值性工作起着把增值工作连接起来的胶水作用。 比如所有的上层管理工作报告、检查、监督、控制、评审、统计和联络等等，它们一方面是使得传统的流程运转起来所必要的工作，但另一方面，它们又是错误、延误，不灵活和刻板的来源，为流程的运作增加了成本和复杂性，并且使它们容易出错，或是变型走样。所以通过对流程整

29、理、改造和优化，把增值性工作重新组合成新的更为高效的流程。把非增值性工作预先排除出去，或是减低到最低的限度，是我们在实施优化管理过程中所要十分注意和非常努力的一个极为重要的方面。剖析流程中的问题：案例1剖析流程中的问题：案例1无效、费时、浪费和几乎不增添价值的重复工作模式无效、费时、浪费和几乎不增添价值的重复工作模式评审,发现问题,确认修改点初级工程师执行评审流程Y/N往返3次，按设计流程时间为1-2周，实际为4-9周；同样的错误被重复而没有从错误中学习；没有花精力把事情一次做好；没有人阅读材料或者准备会议；评审会有太多的人，大多数没有参与。剖析流程中的问题：案例2剖析流程中的问题：案例2部门

30、墙导致的传递、等待、误解部门墙导致的传递、等待、误解跨部门流程经8个环节审批，是否各环节都能够真正起到把关的作用？搁置、等待；匆忙应付审核。他找我，我不在。他碰到什么？语音信箱。一天就这样过去了。如果他留下一个口信，我打回去，可是他又不在。申请人三级部门审批XX部门审批。预算处审批采购部分单- 37天 -剖析流程中的问题：多问几个为什么剖析流程中的问题：多问几个为什么作业程序的目的是什么？作业程序的目的是什么？此程序达到目的了吗？此作业程序被证明是正当的吗？此作业程序可以被取消吗？此作业程序可以部分被取消吗？剖析流程中的问题：多问几个为什么剖析流程中的问题：多问几个为什么 此业务流程在进行什么

31、样的活动？为什么这个活动是必要的？此业务流程在进行什么样的活动？为什么这个活动是必要的？活动可以带来增值吗？活动可以被取消吗?活动可以与其他活动合并进行吗？是由恰当的人在以最佳的顺序进行活动吗？整个工作流程是怎样被优化以减少复杂程度并实现跨部门的整合呢？活动能够全部或部分被简化或取消吗?剖析流程中的问题：多问几个为什么剖析流程中的问题：多问几个为什么 活动是怎样进行的？活动是怎样进行的？为什么活动以此方式而非彼方式进行呢？活动中是否存在过多的检查，存储或传递？现行的运作形式是否过于复杂呢?活动可以用更容易的方式进行吗?是否可以实用其他方式或替代方式？配备和技术有用吗？以恰当的方式所取得的信息有

32、用吗？能采用安全的捷径吗？剖析流程中的问题：多问几个为什么剖析流程中的问题：多问几个为什么 活动在什么时候被执行？活动在什么时候被执行？此活动应当早一点还是晚点或是应与其他活动合并吗？它是以恰当的顺序在运作吗？在特定的时点执行此活动，它是否减缓了流程运作速度？活动在何处被执行？为什么它要在那里被执行？为什么它要在那里被执行？如果在其他地点是否可以执行得更容易？相关文件、参考、重要的信息来源是否接近使用者？所要经过的路程是否被控制在最小值？是否应当由别的部门来处理此项活动？工作场所规划是否被改进？剖析流程中的问题：多问几个为什么剖析流程中的问题：多问几个为什么 应当由谁来执行此项活动？应当由谁来

33、执行此项活动？为什么应当由他/她来执行？有更胜任的人选可以从事此项工作吗？谁来执行更容易、更有经验、更经济？作业顺序作业顺序此项作业是否全部或局部存在不必要的重复或已在其他步骤中已被执行？此项作业是否存在不必要的记录，而这些记录已在其他地方被记录过？此项作业需要员工不断扎实学习以获取最新信息吗？此项作业是否在正确的地方在以正确的程序执行？此项作业可以被调整或合并吗？剖析流程中的问题：多问几个为什么剖析流程中的问题：多问几个为什么 工作流工作流此项工作是否在一种可控的方式下被接受？工作流的计划与时间安排可以满足外部以及内部要求的最后期限吗？工作是怎样进入本运作单元的，并且是怎样移交的？这是最有效

34、的方法吗？在运作程序中是否存在不必要的书写或拷贝？是否存在可以被进一步分析或改进的环节？此项作业可以与其他步骤并行吗？一个步骤或一系列步骤应当同时以多个渠道来进行吗？剖析流程中的问题：多问几个为什么剖析流程中的问题：多问几个为什么 检查检查控制措施体现在每一个流程中以检查工作状态或工作流的有效性吗？控制措施体现在每一个流程中以查错、防弊或更正错误以减少企业损失吗？这项工作被检查一次还是很多次？如果每一个现行的检查都被取消，一个错误将会在什么时候被发现？BENCHMARKING（基准比较）BENCHMARKING（基准比较）作用：是一种能使管理者很快地评估绩效以及确定切入点的手段利于发现一种突破

35、性的改进思路；利于确立自己的挑战性目标。主要步骤与方式确定要比较什么（流程及方式、绩效）、与谁比较；设计问卷、收集数据、分析；研讨和分析业界最佳实践中的流程与绩效；参加应用软件示范；分析研究现有软件包的模块；与咨询公司最佳模式基准数据比较。出具审计报告 出具审计报告 审计报告初稿最终协调会：征求被审计单位意见反馈出具正式审计报告发起与关注阶段审计文档归档待处理品中心案例待处理品中心案例案例背景案例背景市场退回五个早已不用的老版本机箱，于8月2日入市场退回五个早已不用的老版本机箱，于8月2日入库，10月25日完成报废处理,共花了近三个月的时库，10月25日完成报废处理,共花了近三个月的时间,这五

36、个机箱最后按废铁价格进行了报废变卖，共间,这五个机箱最后按废铁价格进行了报废变卖，共收回450元.收回450元.待处理品中心案例待处理品中心案例案例背景案例背景市场退回五个早已不用的老版本机箱，于8月2日入市场退回五个早已不用的老版本机箱，于8月2日入库，10月25日完成报废处理,共花了近三个月的时库，10月25日完成报废处理,共花了近三个月的时间,这五个机箱最后按废铁价格进行了报废变卖，共间,这五个机箱最后按废铁价格进行了报废变卖，共收回450元.收回450元.这个流程的成本和收益的比这个流程的成本和收益的比较如何呢？较如何呢？在这21个活动中哪些是增值活动，哪些是非增值活动呢？在这21个活

37、动中哪些是增值活动，哪些是非增值活动呢？ 先按操作性活动（operation）、传递性活动（transfer）、 先按操作性活动（operation）、传递性活动（transfer）、等待性活动（store）和检查性活动（inspert）把这21个活动划分等待性活动（store）和检查性活动（inspert）把这21个活动划分为四个类别：为四个类别：退货退货接收接收检验检验评审评审处理处理再次评审再次评审报废报废操作性活动操作性活动整理包装整理包装拆分拆分检验检验A/B部门评审A/B部门评审寻找供应商寻找供应商A/B部门评审A/B部门评审变卖变卖传递性活动传递性活动运输运输接收货物接收货物检验

38、接收检验接收返回待处理库返回待处理库保送维修保送维修等待性活动等待性活动整理入库整理入库检查性活动检查性活动核对清单核对清单判断拆分程度判断拆分程度A/B主管审批A/B主管审批A/B主管审批A/B主管审批只有操作性活动可能是增值活动，传递性活动、等待性活动和只有操作性活动可能是增值活动，传递性活动、等待性活动和检查性活动都属于非增值的活动，但有些非增值活动是无法避检查性活动都属于非增值的活动，但有些非增值活动是无法避免的，例如传递性活动。免的，例如传递性活动。那么，操作性活动耗费了多少时间呢？那么，操作性活动耗费了多少时间呢？序号序号活动描述活动描述活动类别活动类别完成活动时间(天)完成活动时

39、间(天)等待时间(天)等待时间(天)操作性活动操作性活动非操作性活动非操作性活动1 1整理/包装货物整理/包装货物0.50.51 12 2运输运输6 62 23 3接收货物接收货物0.10.12 24 4核对清单核对清单0.20.21 15 5整理入库整理入库0.40.41 16 6拆分拆分0.50.51 17 7检验接收检验接收0.30.32 28 8判断拆分程度判断拆分程度0.10.11 19 9检验检验0.30.32 21010返回待处理库返回待处理库0.20.21 11111A部门评审A部门评审0.30.31 11212A主管审批A主管审批0.10.13 31313B部门评审B部门评审

40、0.30.32 21414B主管审批B主管审批0.10.15 51515报送维修报送维修0.40.42 21616寻找供应商寻找供应商1 150501717A部门再评审A部门再评审0.30.31 11818A主管再审批A主管再审批0.10.12 21919B部门再评审B部门再评审0.30.31 12020B主管再审批B主管再审批0.10.11 12121报废处理报废处理1 15 5合 计合 计12.612.687874.54.595.195.1操作性活动操作性活动（operation）（operation）传递性活动传递性活动（transfer）（transfer）等待性活动等待性活动（sto

41、re）（store） 检查性活动检查性活动（inspert）（inspert）四类活动所耗费时间的比较四类活动所耗费时间的比较操作性活动操作性活动传递性活动传递性活动等待性活动等待性活动检查项活动检查项活动0 0101020203030404050506060707080809090100100操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比操作性活动所耗费的时间（Vt） = 完成操作性活动的时间操作性活动所耗费的时间（Vt） = 完成操作性活动的时间 = 4.5天 = 4.5天全流程共耗费时间（Et） = 所有完成活动时间+等待时间全流程共耗费时间（E

42、t） = 所有完成活动时间+等待时间 = 99.6天 = 99.6天操作性活动所耗费时间/全流程所耗费时间 = 操作性活动所耗费时间/全流程所耗费时间 = Vt/Et = 4.5%Vt/Et = 4.5%操作性活动操作性活动非操作性活动非操作性活动0 02020404060608080100100120120结论一:结论一:流程中操作性活动所耗费的时间不足全流程所耗费时流程中操作性活动所耗费的时间不足全流程所耗费时间的5%，也就是说，至少95%的时间和投入的资源都被间的5%，也就是说，至少95%的时间和投入的资源都被耗费在了非增值活动上。耗费在了非增值活动上。但操作性活动都是增值活动吗？但操作

43、性活动都是增值活动吗？再来审视一下变卖收益与处理成本的比较再来审视一下变卖收益与处理成本的比较收益收益：报废变卖价格按每公斤0.8元计算；：报废变卖价格按每公斤0.8元计算； 每个机箱100公斤左右，约能收回80-100元； 每个机箱100公斤左右，约能收回80-100元； 五个机箱共计 五个机箱共计450元。450元。成本成本：库存成本384元；：库存成本384元； 人工成本按有效活动时间及平均每人每月1000元工资计 人工成本按有效活动时间及平均每人每月1000元工资计 算约为416元； 算约为416元； 包装成本（纸箱包装）按每个约60元计算约为300元； 包装成本（纸箱包装）按每个约6

44、0元计算约为300元； 运输成本按所占体积分摊约为1000元； 运输成本按所占体积分摊约为1000元； 成本合计 成本合计2100元。2100元。收益成本比较收益成本比较：45021004502100结论二结论二五个机箱退回公司报废最终所获得的收益只有处理成本的五个机箱退回公司报废最终所获得的收益只有处理成本的1/4，为了运回公司而完成的整理、包装，在公司完成的1/4，为了运回公司而完成的整理、包装，在公司完成的拆分、检验、评审等一系列操作性活动都是不增值的，反拆分、检验、评审等一系列操作性活动都是不增值的，反而增加了大量的处理成本。事实上，在办事处就可完成相而增加了大量的处理成本。事实上，在

45、办事处就可完成相应的报废处理工作。应的报废处理工作。可见并不是所有的操作性活动都是增值活动。可见并不是所有的操作性活动都是增值活动。流程优化的一些技巧流程优化的一些技巧减少流程步骤 w减少界面清除闭环流程支配者有明确的职责/能力改善个别步骤的效率（分钟）2.51.03.03.02.03.0清除瓶颈 w用并行流程取缔串序流程直接提出每个步骤质量方面的问题 ？五个主要解决方案：“ 技术性的改革”组织/结构上的改革制定规则/职责信息科技上的支援培养技能流程的关键绩效指标正确性成本周期柔性目 录目 录流程审计方法论流程审计和流程优化流程优化目 录目 录流程审计方法论流程审计和流程优化流程优化流程优化流

46、程优化（1） 工作思路最明白的人制定流程。克服以前没有流程责任人对流程的实施与优化负责的不足。促使流程的自觉优化和PDCA循环。 流程优化流程优化（2） 组织保障实行研发流程总监、流程工作领导小组、流程责任人及流程工作小组层层负责制。流程工作组织结构如下：研发流程总监研发流程工作领导小组流程优化管理处流程责任人流程责任人流程责任人流程工作小组流程工作小组流程工作小组流程工作小组流程工作小组流程优化流程优化（3）责任明确研发流程总监根据公司流程总体目标，制定研发流程工作的方针和原则并作出总体规划。对研发流程的整体运作绩效负责。建立流程工作组织，指导流程工作。 与公司其他系统进行流程工作协调。研发

47、流程工作领导小组根据研发流程工作的方针和原则以及总体规划，统筹安排研发流程的制定、实施及优化工作。制定流程优化管理的有关规章制度。指导并监督各流程责任人及流程工作小组的工作。负责各类流程之间的协调。流程优化流程优化流程优化管理处组织和协调流程的制定、实施及优化工作。执行研发流程工作领导小组的决议，负责跟踪决议的执行情况。就研发流程的运作状况向研发流程工作领导小组作出汇报。受理流程优化建议并组织实施优化。负责流程文件的控制。流程责任人对该类流程的运作绩效负责。负责组织制定、培训、推行相关流程。负责相关流程的优化完善。负责该类流程与其它相关流程的接口和协调。指导该类流程各流程工作小组的工作，考核其绩效。流程优化流程优化流程工作小组组长负责组织该流程工作小组制定、培训、实施及优化该类流程及相关操作指导书、规范、模板。合理安排本流程工作小组成员的工作。考核小组成员在流程工作中的绩效。主动收集流程使用者与周边合作者的意见和建议，并与他们共同研讨具体可行的流程优化措施。