华为从ibm引进的BLM模型课件.ppt

1、 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services战略与执行IBM业务领导力BLM模型 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services Business Leadership Model是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台-它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析， 有效的资源调配及执行跟踪市场结果市场结果氛围与

2、文化氛围与文化 关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点 战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观具体内容具体内容概述概述战略战略执行执行领导力领导力价值观价值观讨论讨论 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services同一种语言同一种语言最基本的方法最基本的方法共同的目标共同的目标自上而下实施自上而下实施逻辑的力量逻辑的力量执行的跟踪执行的跟踪对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值对企业战略制定与执行的有目共睹与不

3、可估量的业务价值BLM使使IBM成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致，从成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致，从而为而为IBM带来了多方面的业务价值带来了多方面的业务价值 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services市场结果氛围与文化 关键任务相互依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点 战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观IBMIBM业务领先模型业务领先模型 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services领导力领导力市场

4、结果市场结果氛围与文化氛围与文化 关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点 战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略战略执行执行价值观价值观 BLM 业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用是IBM 的高层管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展。 IBM 的高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘查与设计以及项目的执行来来推动变革。 战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的,I

5、BMIBM业务领先模型业务领先模型 - - 领导力是根本领导力是根本 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services IBM 价值观： 成就客户，创新为要，诚信负责 作为业务的主要战略家的总经理，要确保IBM价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保IBM价值观是日常执行中的一部分。 IBM价值观是我们决策与行动的基本准则。市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化 关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点 战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略战略执行执行领导

6、力领导力价值观价值观IBMIBM业务领先模型业务领先模型 - - 价值观是基础价值观是基础 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services战略是由不满意激发的，战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。机会差距机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计。氛围与文化氛围与文化 关键

7、任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点 战略意图战略意图战略战略执行执行领导力领导力价值观价值观市场结果市场结果业绩业绩机会机会差距差距业绩差距与机会差距业绩差距与机会差距 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services机会差距机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在12-18个月内如果在未来6个月能推出此技术。但我们目前的产品开发周期需要18-24个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短

8、到6个月。负责人：XXX业绩差距：业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了5%的市场份额。每一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我们要在未来24个月收复损失掉的市场份额。负责人：XXX业绩差距和机会差距的例子业绩差距和机会差距的例子 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services1.找出差距 - 列出目前所有的问题2.选出关键的差距 - 考虑对成本，战略层面的影响3.决定负责人战略目标战略目标期望氛围与文化氛围与文化 关键任务关键任务正式组织正式组

9、织人才人才执行执行市场结果市场结果(业绩业绩)现实业绩差距 机会差距 差距定义差距定义 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services讨论讨论 1 1 差距分析差距分析 有哪些业绩差距? 有哪些机会差距？哪些差距最重要，为什么？形成差距的主要原因是什么？讨论目标讨论目标 面向未来3-5年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机会差距问题聚焦问题聚焦 回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？ 与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？ 存在哪些市场机会（机会差距）？（可以先初步讨

10、论，讨论完市场洞察后再来回顾机会差距） 哪些是最关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和量化）作业输出：作业输出：差距描述差距描述-一个一个或两句的差距或两句的差距陈述陈述： 陈述的是业务结果，如收入，利润/贡献，和市场份额。 形成差距的主要原因 有时间的约束和可量化。 有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services差距类别：差距类别：差距描述：差距描述：负责人：负责人： 形成差距的主要原因：形成差距的主要原因：练习练习 1 1 差距分析差距分析 Copyright IBM C

11、orporation 2008IBM Global Business Services市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化 关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点 战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观市场洞察力市场洞察力战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源

12、中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务设计涉及六要素：客户选择客户选择、价值主张、价值获取、活动范围价值主张、价值获取、活动范围，持续价值和风险管理。，持续价值和风险管理。IBMIBM业务领先模型业务领先模型- -战略战略 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险

13、和风险目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化 关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才业务设计业务设计创新焦点创新焦点 战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观市场洞察市场洞察1. 宏观分析宏观分析2. 竞争动向竞争动向3. 客户分析客户分析市场洞察市场洞察 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services市场洞察：对客户，你，和竞争对手的影响市场洞察：对

14、客户，你，和竞争对手的影响环境驱动力环境驱动力技术与服务技术与服务在技术与服务领域里的趋势和变化在技术与服务领域里的趋势和变化客户客户需求与当务之急的挑战，为什么他的客户选择你客户的产品与服务？需求与当务之急的挑战，为什么他的客户选择你客户的产品与服务？竞争对手竞争对手在整个竞争市场上发生了，正在发生什么变化？在整个竞争市场上发生了，正在发生什么变化？谁是主要的竞争对手？谁是主要的竞争对手？谁是你客户的主要的竞争对手？谁是你客户的主要的竞争对手？人口统计数据人口统计数据将会对业界产生影响的生活方式，时尚以及文化的变化趋势将会对业界产生影响的生活方式，时尚以及文化的变化趋势会影响市场的人口趋势，

15、会影响市场的人口趋势， 这些趋势代表的是机会还是威胁这些趋势代表的是机会还是威胁法律、政治法律、政治政治，政府法律法规的变化政治，政府法律法规的变化市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的。用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的。 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services市场定位框架市场定位框架保持保持/投入投入高增长高增长市场领先者市场领先者放弃放弃低增长低增长市场参与者市场参与者收获收获低增长低增长市场领先

16、者市场领先者市场吸引力市场吸引力竞争定位竞争定位高高低低再评估再评估/投入投入高增长高增长市场参与者市场参与者 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services讨论讨论 2 - 市场洞察市场洞察 讨论目标讨论目标 识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响问题聚焦问题聚焦 宏观分析-产业格局的变化带给我们的影响，机遇和挑战-整体市场空间（行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势）？-新技术的发展趋势及变化, 从产品到解决方案和服务-本企业的机会评估（可参与空间） 客户分析-可以通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？-他们

17、的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点；他们面临的压力和挑战有哪些？ 他们的关键购买因素有哪些？ 竞争分析-主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略/手段-目前的竞争格局如何，与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么？-竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方（标杆分析）？ Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services讨论讨论 2 - 市场洞察市场洞察趋势趋势机会机会威胁威胁宏观分析（市宏观分析（市场、行业、技场、行业、技术等）术等）客户需求与痛客户需求与痛点点竞争对手的策竞争对手的策略略 Copyright IBM Corpor

18、ation 2008IBM Global Business Services我们的核心竞争力我们的核心竞争力资源资源分析分析资源资源优势优势劣势劣势财务财务技术技术市场地位市场地位/ /声誉声誉产品产品人员人员其他其他 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services战略意图战略意图1. 愿景愿景2. 战略目标战略目标3. 近期目标近期目标组织机构的方向和最终目标组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致与公司的战略重点相一致体现竞争优势体现竞争优势市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化 关键任务关键任务正式组织正式组织人才

19、人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点 业绩业绩机会机会差距差距战略战略执行执行领导力领导力价值观价值观战略意图战略意图 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services 愿景愿景: : 可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持续的获利能力续的获利能力-纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 战略目标战略目标: : 有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力长机会，但

20、同时保持快速适应市场变化的能力-产品，服务，市场，客户，技术及时机 近期目标近期目标: : 业绩可衡量的指标业绩可衡量的指标-利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品战略意图战略意图 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services进行与市场同步的探索与试验进行与市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化行业的变化1.未来业务组合未来业务组合2.创新模式创

21、新模式3.资源利用资源利用市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化 关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观创新焦点创新焦点增长 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查这项研究对美国最大的100家公司进行了跨越2个经济周期的跟踪观察。高低低高收收入入增增长长股东总体回报股东总体回报标准普尔500市场指数美

22、国GDP徒劳无功增长明星面临危机业绩至上11%29%27%33%第第一一个个周周期期增增长长业业绩绩矩矩阵阵徒劳无功增长明星面临危机业绩至上14%41%28%14%退出3%徒劳无功增长明星面临危机业绩至上15%12%27%9%退出36%徒劳无功增长明星面临危机业绩至上4%19%33%19%退出26%徒劳无功增长明星面临危机业绩至上9%18%36%18%退出18%“增长引擎增长引擎”业务组合增长市场份额增加并购前人栽树，后人乘凉很少是增长的驱动因素比想象的更重要 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services业务组合业务组合

23、- - 三个成长的地平线三个成长的地平线时间和不确定性的水平时间和不确定性的水平H 1H 1核心业务核心业务延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献Stay in the GameH 2H 2成长业务成长业务将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长为市场机会Compete to WinH 3H 3新兴机会新兴机会验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长的机会Change the Game定义与特征定义与特征成熟业务，收入与利润的主要来源增长业务，市场增长和扩张机会的来源产品/业务创新的组合，未来长期增长的机会点管理重点与指标管理重点与指标近期的利润表现与现金流近期的利润表现与现金流- 利润

24、 （收入/支出）- ROIC- 生产效率收入的增长和投资回报收入的增长和投资回报- 收入增长- 新客户/关键客户获取- 市场份额增长- 预期收益，净现值回报的多少和成功的可能性回报的多少和成功的可能性- 项目进展关键里程碑- 机会点的数量和回报评估- 从创意到商用的成功概率 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services产品, 服务和市场创新应用于聚焦客户和进入市场领域 发展和发行创新产品和服务 进入新市场，寻找新客户 推行新的渠道和交付路径运营创新创新以改善核心职能领域的效能和效率 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力

25、 核心职能再造（改组）以提高效率业务模式创新创新用于重建和企业扩展 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性关注成本关注成本关注成长关注成长企业创新企业创新 - - 三种典型的模式三种典型的模式 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services创新领域创新领域产品创新产品创新服务创新服务创新业务流程创新业务流程创新业务模式创新业务模式创新文化和管理创新文化和管理创新政策和社区创新政策和社区创新 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Servic

26、es讨论讨论3 - 3 - 战略意图与创新战略意图与创新 讨论目标讨论目标 在公司的战略目标和方向作为输入的基础上，讨论业务未来3-5年的战略意图问题聚焦问题聚焦 愿景：愿景：对整体业务未来发展的设想和蓝图 战略目标：战略目标：3-5年后的业务特征和关键指标体系，如收入、份额，人均服务产值，支撑的设备销售收入等 主要发展路径（发展节奏）：主要发展路径（发展节奏）：不同阶段的战略重点和主要发展思路是什么？主要阶段性里程碑是什么？讨论目标讨论目标 明确未来的业务组合战略及创新焦点问题聚焦问题聚焦 从业务整体来看角度，其中的子业务或子产品各属于H1、H2还是H3？为什么？ 市场及竞争对手有哪些创新实

27、践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举动？IBM战略 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services愿景：愿景：战略目标：战略目标：近期目标：近期目标：讨论讨论3 - 3 - 战略意图与创新战略意图与创新 创新焦点思考：创新焦点思考： Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services应以对外部的深入理解为基础应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和持续改进与着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革变革探索可替代的业务设计探索可替代的业务设计1.客

28、户选择客户选择2.价值主张价值主张3.价值获得价值获得4.活动范围活动范围5.持续价值持续价值6.风险管理风险管理市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化 关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点 战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观业务设计业务设计 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services业务设计业务设计:客户选择客户选择1.选择客户的标准选择客户的标准，如何确定优先级如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是谁是你的客户，

29、谁不是2.在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？3.快速增长市场快速增长市场市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化 关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点 战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services业务设计业务设计: :价值主张价值主张1.客户需求客户需求 我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为导我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为导

30、向向2.独特性独特性 客户是否真正认可我们的产品和服务客户是否真正认可我们的产品和服务3.有影响力有影响力 是否能帮助客户实现增值和收益是否能帮助客户实现增值和收益市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化 关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点 战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services业务设计业务设计: : 价值获得价值获得市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化 关键任务关键任务依赖

31、关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点 战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观1.如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？2.有其他的盈利模式吗？有其他的盈利模式吗？ Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services业务设计业务设计: : 活动范围活动范围市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化 关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点 战略意

32、图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观1.经营活动中的角色和范围经营活动中的角色和范围2.哪些外包、外购？哪些外包、外购？3.与合作伙伴的协作与合作伙伴的协作 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services1.客户需求的转移趋势客户需求的转移趋势2.价值链中的地位价值链中的地位3.我们如何保护利润我们如何保护利润 快速响应，有效控制成本，专利。快速响应，有效控制成本，专利。市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化 关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务

33、设计创新焦点创新焦点 战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观业务设计业务设计: : 价值持续增值价值持续增值 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services1.不确定性不确定性2.潜在风险，市场，潜在风险，市场， 对手，技术对手，技术3.全面视角全面视角 - 外部，内部外部，内部市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化 关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点 战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值

34、观价值观业务设计业务设计: : 业务风险管理业务风险管理 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services14基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计注重注重“成本成本”的购买者的购买者“低成本低成本”策略策略活动范围活动范围 价值主张价值主张客户选择客户选择例如例如: : 眼镜行业眼镜行业注重注重“品质品质”的购买者的购买者“高品质、时尚和健康高品质、时尚和健康”的选择的选择注重注重“时尚时尚”的购买者的购买者“高质量、追逐时尚高质量、追逐时尚”的代言的代言公司外部公司外部公司内部

35、公司内部零售零售设计设计 生产生产 中国低成本生产中心遍布世界的沃尔玛连锁卖场公司外部公司外部公司内部公司内部零售零售设计设计 生产生产 在韩国获得生产许可，在中国进行生产日本公司外部公司外部公司内部公司内部零售零售设计设计 生产生产 意大利世界时尚和精尖行业人才的窗口品牌品牌品牌品牌 服务服务遍布全球的Sunglass Huts 和Lens crafters 品牌眼镜店 公司致力于哪些业务活动？（What） 如何联结公司的各业务活动？（How） 如何选择最合适业务活动的地点？ （Where） Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business

36、Services与公司的战略重点一致并作出贡献客户价值竞争战略技术转变行业结构和经济 可能的业务设计战略性业务组合管理 市场试验战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点市场洞察力市场洞察力业绩或机会差距业绩或机会差距能力要求能力要求 对现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战略创新客户选择价值主张价值获取活动范围价值持续增值风险管理对比现有的与期望的新的业务设计所要求的能力新的业务设计所要求的能力是什么？包括组织、技能、是什么？包括组织、技能、考核标准、文化和对价值网考核标准、文化和对价值网络中合作伙伴的依赖程度。络中合作伙伴的依赖程度。战略战略战略制定的落脚点是业务设计战略制定的落脚点

37、是业务设计 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services对市场的洞察力对市场的洞察力这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么?这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么?是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图战略意图这个业务设计是否提升了公司的战略重点？对能力的要求对能力的要求我们是否建立在现有能力上？能否获得所要的新能力？我们有能力管理潜在的风险吗？创新焦点创新焦点新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来

38、源是可持续的吗？客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户重点？创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？现有业务设计现有业务设计- 客户选择- 价值主张- 价值获取- 活动范围- 价值增值- 风险管理期望的业务设计期望的业务设计- 客户选择- 价值主张- 价值获取- 活动范围- 价值增值- 风险管理创造一个新的业务设计创造一个新的业务设计业务设计是迈向执行的关键业务设计是迈向执行的关键 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services讨论目标讨论目标 基于市场洞察和需要解决的关键差距

39、，讨论并就业务设计初步达成共识 可能需要针对不同子业务或细分客户群分别设计（可先分别做业务设计，然后再看是否可以合并）关键问题关键问题 业务范畴的定义 当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或者关闭差距？ 新的业务设计可能的主要执行挑战有哪些？讨论讨论4：业务设计：业务设计 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business ServicesCurrent现有业务设计现有业务设计 期望业务设计期望业务设计活动范围活动范围价值增值价值增值价值获取价值获取价值主张价值主张选择客户选择客户谁是你的客户？谁是你的客户？ 怎样实现竞争优势（差异）

40、？怎样实现竞争优势（差异）？怎样获利？有其他赢利模式吗？怎样获利？有其他赢利模式吗？经营活动中的角色和范围经营活动中的角色和范围怎样建立持续的利润增长怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色在价值链中的角色风险管理风险管理有哪些潜在的风险？怎样管理的？有哪些潜在的风险？怎样管理的？练习练习 4 4 - - 业务设计业务设计 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services业务设计业务设计 客户选择：客户选择：主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协调现有市场和新兴市场群体？ 价值主张：价值主张：客户价值

41、主张的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？ 价值获得：价值获得：企业怎样赚钱？是传统的产品销售，服务协议，许可证，使用费？还是知识产权销售？在你的商业领域主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？你为企业开发了其它盈利模式了吗？ 活动范围：活动范围：你取得了多大的增值？你对共同获利的合作伙伴的依赖性有多大？比如渠道合作伙伴和供应商。你还开发了多少其它的盈利模式？对于每个其它的盈利模式，合作伙伴有多大兴趣？他们的满意度有多大，对风险的认识有多少？ 持续价值增值：持续价值增值：企业如何最好地确保为客户长期提供持续的价值增值？企业是否很好地定位于引领开放标准的实施？企业价值捕捉

42、的定位是否有效？企业能从干扰或先发制人的业务行动中如何获益以增强竞争优势？ 风险管理：风险管理：如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理？背后的根本原因是否被理解？管理的风险是独立的还是系统的？我们如何通过更好的风险管理增加成功的可能性同时降低失败的可能性？我们如何利用公司的其他业务部单元或职能部门更好地进行风险管理？ Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services练习练习 4.14.1 - - 当前的业务设计当前的业务设计 当前的业务设计选择客户价值主张价值获取活动范围价值增值风险管理 Copyright IBM

43、Corporation 2008IBM Global Business Services练习练习 4.24.2 - - 期望的业务设计期望的业务设计 期望的业务设计可能的执行挑战选择客户价值主张价值获取活动范围价值增值风险管理 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化 关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点 战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观正式组织正式组织关键任务关键任务 依

44、赖关系依赖关系氛围与文化氛围与文化人才人才 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础 。 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，

45、使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们IBMIBM业务领先模型业务领先模型执行执行 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services执行关键任务执行关键任务1.支持业务设计、尤其是价值主张的实现支持业务设计、尤其是价值主张的实现2.主要是指持续性的战略举措（主要是指持续性的战略举措（ongoing activity)，包括业务增长举措和能，包括业务增长举措和能力建设举措，力建设举措，3.可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台；可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台；服务；风险

46、管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内4.是执行的其它部分的基础是执行的其它部分的基础5.年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系，年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系，譬如资源、设施等。譬如资源、设施等。市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点 战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观 Copyright IBM Corporation

47、 2008IBM Global Business Services45 内部的互相依赖关系 供应商（与交易相关的同盟者） 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区/团体 影响者 对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？ 在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关系系考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global B

48、usiness Services46检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 信任信任 同盟同盟 灵活性灵活性 权责权责 澄清澄清 你们之间的承诺是值得依赖的吗？ 双方是否拥有共同的目标 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 各方的权责明晰吗？ 各方对某一问题是否达成了一致的理解? Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services关键任务关键任务负责人负责人关键任务关键任务1关键任务关键任务2关键任务关键任务3关键任务关键任务4.关键任务关键任务N练习练习5：关键任务：关键任务 Copyrig

49、ht IBM Corporation 2008IBM Global Business Services48各关键任务展开阐述各关键任务展开阐述 - - 关键任务关键任务# #：XXXXn关键任务的描述：关键任务的描述：任务描述任务描述n衡量目标达成的重要里程碑里程碑里程碑相互依赖关系相互依赖关系n与内外部合作伙伴的依赖关系措施措施n完成关键任务的主要措施 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services支持关键业务的执行支持关键业务的执行, , 包括建立相应的包括建立相应的1.组织架构，管理体系和流程，2.资源和权力如何在组织

50、中分配 - 授权，行权与问责，决策流程，协作机制， 信息和知识管理3.关键岗位的设置和能力要求4.管理和考核标准，包括l管理幅度和管理跨度l管理与考评l奖励与激励系统l职业规划l人员和活动的物理位置市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化 关键任务关键任务依赖关系依赖关系正式组织正式组织人才人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点创新焦点 战略意图战略意图业绩业绩机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力价值观价值观执行正式组织执行正式组织 Copyright IBM Corporation 2008IBM Global Business Services执行人才执行人才领导力领导力市场结果市场