第12章组织结构与战略控制课件.ppt

1、第十三章第十三章 组织结构与战略控制组织结构与战略控制第一节第一节 组织结构的设计组织结构的设计第二节战略与组织结构的发展模式第二节战略与组织结构的发展模式第三节战略实施与控制第三节战略实施与控制l学习要点及目标学习要点及目标 l 了解组织结构的设计的含义与原则l 理解如何利用职能型组织结构实施业务层战略l 理解如何利用三种形式的多部门组织结构实施不同的多元化战略l 了解与三种国际战略相匹配的组织结构l 了解战略失效含义、原因l 理解战略、组织结构与控制系统的匹配机制组织结构的类型组织结构的类型l1、U型组织结构型组织结构l2、M型组织结构型组织结构3、H型组织结构型组织结构l西方学者威廉姆森

2、根据钱德西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的勒的考证将公司内部管理的组织形态分为型组织形态分为型 (一元结一元结构构 )、型、型 (控股结构控股结构 )和和型型 (多元结构多元结构 )三种基本类型三种基本类型 引导案例 ：戴尔的野心-组织结构以战略为导向的调整l战略与组织结构的关系是什么？l戴尔为什么要调整组织结构？第一节 组织结构的设计l（一）组织结构的类型l（二）组织结构设计的方法（含义，任务，原则l（四）组织设计的影响因素l(五) 组织设计的程序与步骤这种结构涉及的任务这种结构涉及的任务不多，分工也很少，不多，分工也很少，规则也很少，整个结规则也很少，整个结构很简单。一般来说

3、构很简单。一般来说简单结构适合提供单简单结构适合提供单一产品，占据某一特一产品，占据某一特定地理市场的企业。定地理市场的企业。一般来说，具有简单一般来说，具有简单结构的公司一般来说结构的公司一般来说会选择集中成本领先会选择集中成本领先战略或集中差异化战战略或集中差异化战略。略。1. 直线结构直线结构（一）组织结构的类型-U型结构老板兼总经理老板兼总经理合伙人兼助手合伙人兼助手员工员工员工员工员工员工员工员工优点：优点：在职能范围内实现规模在职能范围内实现规模经济经济集中的战略控制集中的战略控制权责清晰权责清晰l 缺点：缺点：合作困难合作困难l 在制定战略时更强调本部在制定战略时更强调本部门的利

4、益，而不具有公司门的利益，而不具有公司的整体眼光的整体眼光l 鼓励部门间的竞争鼓励部门间的竞争l 战略竞争可能会很缓慢。战略竞争可能会很缓慢。 2. 职能结构职能结构董事会董事会总经理总经理营营销销部部副总经理副总经理研研发发部部人人事事部部副总经理副总经理生生产产部部财财务务部部 3直线职能制结构直线职能制结构 直线职能制组织结构又称为直线直线职能制组织结构又称为直线参谋式参谋式，它在直线制的基础上吸，它在直线制的基础上吸收了职能式的长处，各级管理部收了职能式的长处，各级管理部门均设置相应的职能部门，从事门均设置相应的职能部门，从事各项专业管理活动，这些人无权各项专业管理活动，这些人无权发出

5、命令，但可以作为管理者的发出命令，但可以作为管理者的参谋，负责与上级对口职能部门参谋，负责与上级对口职能部门联系，经办一些管理事务，于是联系，经办一些管理事务，于是便形成直线职能式组织。直线职便形成直线职能式组织。直线职能制结构能保证直线统一指挥，能制结构能保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直从企业组织的管理形态来看，直线职能是线职能是U型组织的最为理想的型组织的最为理想的管理架构，因此，这种组织形式管理架构，因此，这种组织形式被广泛采用。被广泛采用。厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主

6、任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长（l）产品事业部结构（）产品事业部结构（Product division structure）（一）组织结构的类型-M型结构总经理 事业部经理产品组A 品牌A事业部经理产品组B 品牌B事业部经理产品组C 品牌C生产 营销 销售 分销产品事业部结构的优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部或产品经理来予以协调和配合；各个事业部可以集中精力在其自身的区域；易于出售或关闭经营不善的事业部。产品事业部结构的缺点：各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦；各个事业部之间会存在管理成本的重

7、叠和浪费；若产品事业部数量较大，则难以协调；若产品事业部数量较大，高级管理层 （2）多事业部结构（）多事业部结构（Multi-division structure）董事会董事会总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门A 事业部事业部B 事业部事业部C 事业部事业部市场部门市场部门财务部门财务部门人事部门人事部门研发部门研发部门生产部门生产部门多事业部机构的优点主要体现在：一是实现了有效分权。二是实现了企业多元化扩张与专业化经营的统一。 多事业部机构的缺点主要体现在：一是职能机构重叠。 二是加大了总公司和事业部、各事业部之间的关系协调难度。 （3）矩阵式结构（

8、）矩阵式结构（Matrix structure）总经理总经理职职能能部部门门项目团队项目团队A项目团队项目团队 B项目团队项目团队 C职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。（一）组织结构的类型-H型结构l H型结构（Holding company，H-form）即母子公司结构，其中股权关系是母子公司联系的纽带，母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。H型结构严格讲起来并不是一个企业的组织结构

9、形态，而是企业集团的组织形式。此种结构强调，母公司对子公司的管理必须通过子公司的董事会，投入和调出资源均受到一定程度的限制，监督和控制多为间接方式，子公司的自主权较大。 控股公司（核心企业）行业核心企业C行业核心企业A行业核心企业B子公司子公司（二）组织结构设计的方法（含义，任务，原则）l组织结构设计，是通过对组织资源的整理和优化，确立组织某一阶段的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。l组织设计的原则 ：目标性原则 精简性原则统一性原则 弹性原则决策执行与监督分离的原则 （四）组织设计的影响因素l1.环境

10、的影响l环境分为一般环境和任务环境两类 l2技术的影响l3.战略的影响(五) 组织设计的程序与步骤l1 组织目标的确定l2基本职能分析l3职能分解l4目标分解l5职务分析l6管理控制第二节 战略与组织结构的发展模式l（一）战略与组织结构的关系（二）组织结构与战略的匹配（三）国际化战略的实施 快于快于企业战略企业战略的变化的变化组织结构组织结构的变化的变化战略前导性战略前导性 组织结构组织结构的变化的变化慢于慢于战略的战略的变化变化组织结构滞组织结构滞后性后性战略的前导性和组织结构滞后性（一）战略与组织结构（一）战略与组织结构1、战略与组织结构的基本关系、战略与组织结构的基本关系（1）是组织战略

11、适应组织结构还是组织）是组织战略适应组织结构还是组织组织结构适应组织战略？组织结构适应组织战略？战略前导性与组织结构滞后性lA、 战略前导性： 企业战略的变化要快于组织结构的变化；lB B 、组织结构滞后性、组织结构滞后性: : 企业组织结构的变化常常要慢于战略的变化速度。l组织结构滞后性的原因： 1）新旧结构的交替有一定的时间过程； 2）管理层的反对； 3）普通员工的反对；组织结构是战略的基础组织结构能反作用于战略 结构跟随战略结构跟随战略钱德勒钱德勒l（2）企业战略影响结构的两）企业战略影响结构的两个方面个方面l 第一：第一：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。l

12、第二：第二：战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。企业战略企业战略出现新的管理问题出现新的管理问题组织绩效下降组织绩效下降组织绩效得到改进组织绩效得到改进建立新的组织结构建立新的组织结构钱德勒的战略钱德勒的战略- -组织结构关系图组织结构关系图 组织结构与战略的关系组织结构与战略的关系l（3） 组织结构对战略的限制组织结构对战略的限制作用作用l 首先首先，当一个企业的组织结构已经确立，人员已经配备，规章已经制定时。l 其次其次，在一个大企业中，重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于高

13、层管理人员。l 最后最后，企业的结构，还会影响那些到达高层管理人员的，有关战略实施的信息。组织结构的发展模式组织结构的发展模式销售增长销售增长多部门结构多部门结构职能制结构职能制结构简单结构简单结构规模扩大规模扩大战略和结构的发展模式战略和结构的发展模式 一直以来，成功的企业都是从简单结构开始转向职能型结构再到多部门结构，来支持其发展战略的改变 l 2、组织结构与战略的匹配、组织结构与战略的匹配l 1.实施业务层战略的职能型组织结构l （1）实施成本领先战略的职能型组织）实施成本领先战略的职能型组织结构结构l （2）实施差异化战略的组织结构）实施差异化战略的组织结构l （3）实施成本领先）实施

14、成本领先差异化整合的组织差异化整合的组织结构结构l （4）实施市场集中（聚焦战略）的组）实施市场集中（聚焦战略）的组织结构织结构（1）实施成本领先战略的职能型组织结构）实施成本领先战略的职能型组织结构 CEO CEO集中化的员工集中化的员工财务财务人力人力运营运营营销营销技术技术图图13-10 13-10 实施成本领先战略采用的职能制结构实施成本领先战略采用的职能制结构 企业实施成本领先战略是希望能把大量的标准化的产品卖给行业或细分的客户。 组织结构中专业化、集权化和规范化特征对成功实施成本领先战略有着重要作用。在成本领先战略中，经理人将企业的工作分为内部同质的不同分支，而划分的基础通常是一些

15、职能领域，如产品生产或客户服务等。将工作按其专门性来划分和重组，公司就能通过雇员们对单一专业的特定工作行为产生的高效率来获得成本上的节约（2）实施差异化战略的组织结构）实施差异化战略的组织结构 企业实施差异化战略生产的产品，使客户感觉企业是在以不同的方式为客户创造价值。实施这种战略的企业希望把非标准化产品卖给有独特需求的客户。 总裁与很少助手总裁与很少助手营销副总裁营销副总裁研发副总裁研发副总裁人力资源人力资源财务财务营销营销运营运营新产品与开发新产品与开发图图13-11 13-11 实施差异化战略的职能制结构实施差异化战略的职能制结构 （3）实施成本领先）实施成本领先差异化整合的组织差异化整

16、合的组织结构结构 为了降低生产成本和运作成本，以及向特定的目标顾客提供个性化产品和服务，组织必须具有足够的弹性和灵敏度，因此，实施成本领先差异化整合战略的企业通常选取职能型的组织结构。一般来说，这类企业的组织结构规模较小，职能型的组织结构完全可以满足企业的这些要求，为企业的细分市场提供个性化的产品和服务。（4）实施市场集中（聚焦战略）的组）实施市场集中（聚焦战略）的组织结构织结构 职能型组织结构与实施成本低廉的控制手段的结合使用在一定程度上可以抵消产品成本的高昂，并可以提高组织基于个性化服务的竞争优势和对顾客的迅速反应。2.实施公司层战略的组织结构l（1）运用合作形式实施限制性相关战略）运用合

17、作形式实施限制性相关战略l（2）运用多事业部形式实施联系型相关战）运用多事业部形式实施联系型相关战略略l（3）运用竞争形式实施不相关多元化战略）运用竞争形式实施不相关多元化战略（1）运用合作形式实施限制性相关战略）运用合作形式实施限制性相关战略公司总部公司总部 总裁总裁法律事务法律事务政府事务政府事务财务财务营销营销人力资源人力资源战略规划战略规划研发研发产品部产品部产品部产品部产品部产品部产品部产品部产品部产品部实施限制性相关战略，最高层次的形式是矩阵组织。矩阵式组织是指既包含职能专业化又包含产品或项目专业化的双重组合结构，这种结构的复杂性同时也保证了它在提高公司各个部门之间的协调性。然而，

18、水平协调的关键在于大量的信息的处理，这种合作必然会带来经理人自主权的丧失，部门经理并不总是愿意投入到这种组织结构所要求的综合信息处理的活动中。由于部门经理的薪酬与部门业绩相匹配，那些共享企业战略资产而获取市场利益的部门会被认为通过共享减少了费用而增加了收益，因此这种情况下，必须把提供战略资产作为业绩评估的标准。（2）运用多事业部形式实施联系型相关战）运用多事业部形式实施联系型相关战略略总裁总裁研发研发财务财务战略规划战略规划营销营销人力资源人力资源事业部事业部事业部事业部事业部事业部部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门公司总部公司总部图图13-13 13-1

19、3 实施相关联系型多元化战略的事业部结构实施相关联系型多元化战略的事业部结构最高层次是公司总最高层次是公司总部，第二层次是事部，第二层次是事业部，第三层次是业部，第三层次是每个事业部内部通每个事业部内部通过同一产品或地域过同一产品或地域市场而发生联系的市场而发生联系的部门群部门群 （3）运用竞争形式实施不相关多元化战略总裁总裁审计审计财务财务法律事务法律事务部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门公司总部公司总部实施不相关事元化战略的公司通过高效的内部资源分配或业务的重组、收购和剥离来寻求创造价值。多部门结构中的竞争形式可用于实施不相关战略的组织结构，这种组织结构强调的是公司部门之间完

20、全的独立性，一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造、一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营。公司总部只保留人事决策、预算控制和监督权，并通过利润等指标对事业部进行控制 3 国际化战略的实施运用地理区域性结构实施多地战略多地战略指在每个国家市场的各部门实施各自的战略和运营策略， 以使产品能适应当地市场。企业采取多地化战略，最常用的方法就是在国家间差异最大的行业细分市场上建立市场方位来进行竞争。 （1）运用地理区域性结构实施多国化战略）运用地理区域性结构实施多国化战略3 国际化战略的实施运用产品分区性结构实施全球化战略第三节

21、 战略实施与控制l一一 、战略失效与战略控制、战略失效与战略控制l二二 、战略控制的过程、战略控制的过程l三、战略控制的层次与类型三、战略控制的层次与类型l四、四、 战略与组织控制系统的匹配战略与组织控制系统的匹配一 、战略失效与战略控制l战略在实施的过程中，有时与人们的期望并不一致，当出现非理想状态时，我们就称之为战略失效。 （二）战略控制l1事前控制。l2事后控制 l3随时控制，即过程控制 二 、战略控制的过程三、战略控制的层次与类型三、战略控制的层次与类型 (一一)战略控制战略控制（二）战术控制二）战术控制（三）作业控制（三）作业控制四、四、 战略与组织控制系统的匹配战略与组织控制系统的

22、匹配l业务层战略与组织控制系统的匹配业务层战略与组织控制系统的匹配l1成本领先战略与组织控制系统的匹配成本领先战略与组织控制系统的匹配l2. 差异化战略与组织控制系统的匹配差异化战略与组织控制系统的匹配l3目标集聚战略与组织控制系统的匹配目标集聚战略与组织控制系统的匹配（二）公司层战略与企业控制系统的匹配l1.实施一体化战略时的战略控制l2实施多元化战略时的战略控制l第一，研发部门。研发部门所实施的战略通常是以提高本部门的创新能力为目的l第二，生产部门。 生产部门制定战略通常以提高生产效率、质量以及顾客反应速度并降低成本为目的。 l第三，销售部门销售部门的组织形式类似于研发部门，适合使用扁平化的组织结构 （三）职能作业层战略与组织控制系统的（三）职能作业层战略与组织控制系统的匹配匹配人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说“书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培养文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。有许多书籍还能培养我们的道德情操，给我们巨大的精神力量，鼓舞我们前进。