第三章企业战略管理课件.ppt

1、战略战略n没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又象流浪汉一样无家可归。 n 侨尔罗斯和迈克尔卡米n不谋万世者,不足谋一时; 不谋全局者,不足谋一域。 -清 陈澹然寤言二迁都建藩议 学习要点学习要点n企业战略的概念企业战略的概念n企业战略的重要性企业战略的重要性n企业战略的特征企业战略的特征n企业战略的层次企业战略的层次n企业战略管理过程企业战略管理过程视频：“众矢之递” http:/ 企业战略管理概述企业战略管理概述一、企业战略与战略管理一、企业战略与战略管理的概念的概念 * * 战略战略StrategyStrategy就是长远就是长远性、全局性的谋划或方性、全局性的谋划或方

2、案。案。 关于企业战略的概念，不同的管理学家或企业管理者有着不同的观点和看法。如：（美）安德鲁斯战略是目标、意图、或目的以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。 purpose purpose 、 goal goal 、strategy strategy 、policypolicy（美）安索夫战略是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划。（加）明茨博格包括计划plan、计策ploy、模式pattern、定位position和观念perspective。1 1、企业战略的含义与要点、企业战略的含义与要点 企业战略是指企业为了适应未来环企业战略是指企业为了适应未来环境的变

3、化，对企业生产经营与可持续发境的变化，对企业生产经营与可持续发展中的重大问题进行的展中的重大问题进行的全局性、长远性、全局性、长远性、纲领性（根本性）纲领性（根本性）的谋划和决策的谋划和决策 。 这一概念包含以下几个要点：这一概念包含以下几个要点： 企业战略就是企业的谋划和决策； 企业战略谋划的主体是企业； 目的是为了企业适应未来环境的变化，寻求持续与稳定发展； 核心是具有全局性、长远性、纲领性的重大问题。 2 2、企业战略的特征、企业战略的特征（一）质变性（二）全局性（三）方向性（四）竞争性（五）稳定性 (1)质变性质变性：企业战略是战略管理者在把握外部环境本质或根本性变化的基础上作出的方向

4、性的决策，对企业经营活动作出的具有质变性的决策，其目的是要创造未来。(2)全局性全局性：企业战略是对企业各项经营活动整体的规划。即企业战略是以企业的全局为研究对象来确定企业的总体目标，需要在综合平衡的基础上，确定优先发展的项目，权衡风险大小，实现企业整体结构和效益的优化。(3)方向性方向性：企业战略不是对经营活动或外部环境短期波动作出的反应，也不是对日常经营活动（如销售量、劳动生产率、竞争者的价格等）所作出的反应。 企业战略规定着企业未来一定时期内的基本方向。(4)竞争性竞争性：企业战略的核心内容之一，是要变革自身的经营结构，形成差别优势，以奠定未来竞争的基础。同时，企业战略不仅具有主动适应未

5、来环境变化的功能，还具有改造未来环境的功能。(5)稳定性稳定性：依照科学程序制定的企业战略，一般不便轻易调整，对于战略实施过程中出现的多种不确定因素，一般只通过调整具体的战术或策略来解决。 3 3、企业战略的构成要素、企业战略的构成要素经营范围，指企业从事生产经营活动的领域。资源配置，指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。竞争优势，指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。协同作用，指企业从资源配置和经营范围的决策中所能需求到的各种共同努力的效果。4 4、企业战略管理的含义、企业战略管理的含义

6、 企业战略管理指是企业为了长远生存与发展的需要，根据企业环境和企业发展各个层次的目标，所进行的企业战略战略制定、战略选择制定、战略选择和战略实施战略实施等全部活动的总称。企业战略理论的发生发生 现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经济学家巴纳德的代表作经营者的职能一书中（1938年），运用战略的思想对企业各种因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首开企业经营战略研究之先河。20世纪80年代，战略理论逐步成熟和完善成熟和完善 主要表现： （1）强调战略思维的重要性，代表作是美国学者德鲁克的管理任务、责任、实践等。 （2）运用系统论的分析方法，代表作是美国著名的战略学家迈克尔波特的竞争优势和竞

7、争战略等著作。二、企业战略的层次二、企业战略的层次1 1、企业总体战略（第一层次）、企业总体战略（第一层次）（1）企业总体战略的含义 企业总体战略，或称为公司战略，是企业的最高行动纲领。 大企业一般都是拥有多种业务的综合性企业。例：n 柯达：胶卷、药品、化学品、磁盘、电池等n GE：灯泡、飞机发动机、医疗设备、NBC电视网、金融主要回答的问题：* *我们应该做什么业务？* *我们怎样去发展这些业务？ （2 2）总体战略的侧重点）总体战略的侧重点 第一，企业宗旨的确定。即企业最适合从事哪些业务领域、为哪些消费者服务，以及向哪些领域发展。 第二，战略经营单位（SUB）的划分以及战略事业的发展规划。

8、 第三，关键的战略经营单位的战略目标。 例： GE公司n1981年，45岁的韦尔奇成为GE历史上最年轻的董事长和首席执行官。他大刀阔斧的改革和润物无声的管理方式，使GE这个机构臃肿、反应迟钝的超级公司重新回到世界顶级企业的行列，韦尔奇也因此获得了“全球第一CEO”的美誉。在他的领导下，GE成为赫赫有名的“经理人摇篮”和“商界的西点军校”，全球知名企业的CEO约有1/3来自GE。GE矩阵投资重点发展投资重点发展选择维持投资重点发展选择维持收割撤资选择维持收割撤资收割撤资 通用电器公司：把奖励与战略性业务联系起来通用电器公司：把奖励与战略性业务联系起来 对于战略业务单位管理层的考核，当经理人的行动

9、和计划能为公司带来长远的利益时，他们会得到更多的奖励。对于业务萎缩的经理人，奖励的多少在于这些经理人能否在短期内为公司赚取更多的利润。业务管理系统由四个季度组成业务管理系统由四个季度组成 第一季度：全球运营经理大会 第二季度：检查实施进度和效果 第三季度：战略规划阶段：提出新举措 第四季度：运营计划阶段：落实新举措（3 3）总体战略的类型）总体战略的类型 发展战略（进攻型战略） 在企业已经达到的现有水平基础上，向更高一级高一级的目标发展的战略。 按照发展方向和范围不同，可分为： 企业产品企业产品市场战略市场战略：市场渗透、市场开发，产品开发、产品与市场多样化； 企业一体化企业一体化战略：包括纵

10、向一体化发展战略（前向深加工，后向原材料）；横向一体化发展战略（兼并、重组等集团化经营）；混合一体化战略； 企业集团化企业集团化战略：企业集团与集团公司不同； 企业跨国经营跨国经营战略：直接出口、对外许可经营、合同制造、合资经营、合作经营、独资经营等 案例福特汽车北美转型计划Verve小型概念车Fiesta 2008年7月24日，福特汽车公司宣布加速推进公司转型计划，将在北美地区投放六款在欧洲成绩斐然的小型车，这些车型全部具有优秀的燃油经济性。同时福特正加速引入高效省油的EcoBoost技术和全新四缸发动机，增加混合动力车型的产量。 福特汽车公司总裁兼首席执行官艾伦穆拉利表示“我们继续采取快速

11、而果断的行动来实施我们的计划，适应不断变化的商业环境。” 福特先后出售捷豹、路虎等大排量车型，并将于08年12月起将三家卡车和SUV工厂加以改造，转而生产小型车。 稳定战略（防御型战略） 稳定战略就是基本维持现状或仅缓慢增长的战略。 当企业在原有经营领域已经取得一定优势，而企业的外部环境和内部条件都没有发生重大变化，往往采取这种战略，以巩固已有成果。例子：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，而乐于维持现状。 收缩战略（撤退战略） 收缩战略就是企业从原有经营领域逐渐收

12、缩甚至完全退出，另谋出路的战略。 当企业在原有经营领域处于不利地位，而又无法改变这种状况时，应当采用这种战略。 例：中国平安放弃收购富通例：中国平安放弃收购富通 例：中国平安放弃收购富通例：中国平安放弃收购富通 中国平安08年10月2日在其网站发布公告宣布，称鉴于目前的市场环境及状况，经双方友好协商，中国平安放弃出资21.5亿欧元收购比利时富通集团旗下资产管理公司50%股份的计划。 中国平安与富通集团的资本联姻始于去年。自2007年11月,中国平安先后三次出手,共斥资超过200亿元人民币购得富通集团4.99%的股权。08年3月,双方签署了建立全球资产管理合作伙伴关系的谅解备忘录,平安拟以21.

13、5亿欧元收购富通旗下资产管理公司50%的股权,4月2日,双方达成合资协议。 因受到美国次贷及全球金融风暴影响,富通集团的财务状况发生了戏剧性的变化,遭遇巨大流动性压力,富通股价大跌。至今中国平安投资富通已浮亏超过百亿元人民币。北京时间9月29日,比利时、荷兰和卢森堡政府紧急宣布向陷入困境的富通集团注资112亿欧元。 市场环境及状况,估计成交的先决条件无法完全满足,经双方友好协商,已终止有关中国平安收购富通集团下属资产管理公司股权的协议。2、竞争战略（第二层次）（1）竞争战略的含义 竞争战略，又称为事业部战略或业务战略，是指战略经营单位、事业部在企业总体战略的指导下的子战略，它是决定如何在选定的

14、经营领域与竞争者竞争者竞争的战略。竞争战略主要回答问题：n如何选择企业经营的行业n如何选择企业在一个行业中的竞争地位（2 2）竞争战略的类型）竞争战略的类型 与对手直接竞争的战略（一般竞争战略）： 成本领先战略 差异化战略 集中化战略/重点战略 3 3、职能战略（第三层次）、职能战略（第三层次）（1）职能战略的含义 又称为职能部门战略或功能战略，它是指为贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略，而在企业特定的职能部门所进行的各项业务活动的战略。 （2 2）主要类型）主要类型 营销战略；人力资源战略；财务战略；研究与发展战略；公关战略等 必须注意的是必须注意的是，不同类型的企业所需的战略层次不同类型

15、的企业所需的战略层次往往会有所不同。对于业务单一的企业，企业总体战往往会有所不同。对于业务单一的企业，企业总体战略和业务战略是没有区别的；而在小型企业中，对业略和业务战略是没有区别的；而在小型企业中，对业务和功能之间也不作组织上的分工，甚至分不清战略务和功能之间也不作组织上的分工，甚至分不清战略决策和功能决策之间的区别。决策和功能决策之间的区别。案例：可口可乐的战略业务单位n可口可乐公司董事长兼首席执行官杜达富说：“当我们进入公司成长的新阶段时，新的业务模式要求一个新的管理办法。因此，我们成立四个战略业务单位（美洲、亚洲、欧洲/非洲和新业务项目），每个战略业务单位都有自己的执行领导。”n200

16、1年3月7日：可口可乐公司,任命史蒂文为可口可乐公司新业务发展部总裁。n史蒂文负责的部门为可口可乐公司开拓新的业务发展机会，他将负责管理公司在所有非碳酸饮料方面的新业务发展，协调和监督公司所有的合资企业和最近宣布的伙伴关系。先后同雀巢和宝洁等公司合作开发咖啡,茶以及在果汁、果汁饮料和小食品的市场。比较内容战略层次企业总体战略经营单位战略职能战略管理要素产品与市场领域成长方向竞争优势协同效应管理者高层中层基层性质观念型中间型执行型明确程度抽象中间确切可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期所起作用开创型中等改善增补性对现状的差距大中小承担的风险较大中等较小表表

17、战略管理三个层次特点比较战略管理三个层次特点比较三、企业战略管理的过程三、企业战略管理的过程 制定、实施和评价使组织能够达到其目标制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学。（的，跨功能决策的艺术和科学。（Fred R. Fred R. David, 1996)David, 1996)战略分析与制定战略分析与制定战略实施战略实施战略选择战略选择战略选择资源与能力目标愿景环境分析组织结构设计战略选择基础战略评价和控制资源配置与控制战略变革 1 1、战略分析过程、战略分析过程 明确企业的经营宗旨，采用科学的方法对企业的内部条件与外部环境进行分析。 2 2、 战略制定过程战略制定

18、过程 根据环境变化和企业目标来发现企业的机会和威胁，分析企业的资源识别企业的优势与劣势，制定企业战略方案的过程。 3 3、 战略实施及控制过程战略实施及控制过程 把企业战略计划方案变为实践活动，并实现其战略目标的过程。在战略的实施过程中，对实施的实际效果不断进行检测评审，及时发现和纠正偏差 第二节第二节 企业总体战略的制定企业总体战略的制定 企业总体战略是企业最高层次、最重要的战略，也是制定难度最大的战略，它的正确与否往往直接关系到企业的兴衰成败。其制定过程如下图所示（7大步）：一、确定企业的宗旨、愿景和目标一、确定企业的宗旨、愿景和目标 企业的宗旨是对企业任务的阐述，它决定企业现在执行或打算

19、执行的活动，它也是企业价值观念的体现。 确定企业的宗旨，主要回答两个问题： 我们应当从事什么事业？这就是为企业选择经营事业单位。它反映了决策者对未来环境变化的判断和对企业未来发展的期望。 我们应当成为什么样的企业？这主要是确定企业在行业中的地位和社会中的形象。它反映决策者的价值观。这是哪个公司的核心价值观？n不许悲观失望；n弘扬和宣传健康向上的文化；n创新、梦想、想象；n对工作充满热情，细致入微，持之以恒；n永远保持XXX公司的神奇形象。这是哪个公司的核心价值观？ 企业愿景是由组织内部的成员所制订，通过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的愿意共同全力以赴的未来方向。 愿景说明了一个企业将来的发

20、展目标，对企业实现长期成长与定位意义深远。 战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。 企业名称愿景使命企业想成为什么？企业的业务是什么？管理学院我们的毕业生将有推动和改善它们所在组织及社区的能力和动力，他们对他人、组织过程以及他们自身所处的这个社会的影响将是深远而且积极地我们培养学生获得高质量的MBA学位（安达信）成为新经济下公司成功的合作伙伴合作伙伴：大家一起工作，而不是为谁而工作，为风险共担广开大门；员工及客户都是合作伙伴成功：成功由客户定义，而非仅仅指那些财富创造、股东收益等最终结果。新经济：新的商业环境以及新的商业环境下的商业群体建立关系并提供创新的解决方案，帮助

21、有活力的企业和人才创造并实现价值表企业愿景和使命的区别及实例表企业愿景和使命的区别及实例企业名称愿景使命企业想成为什么？企业的业务是什么？给予更多 。 为客户在全球递送货物和文件，并提供超越他们期望的服务。 给予更多对我们来说是永远多走一步，是不断提高目标，是永远领先于人的雄心。 通过可靠与高效的递送和物流解决方案为客户创造价值。 给予更多包含了我能做的态度、强大的竞争力、前瞻性思维和远大的雄心。 我们领先业内的方法： 给予更多是乐观向上的态度，我们有信心跨越障碍并达成我们的远大目标。 培养员工的自豪感 为股东创造财富 为我们生活的世界肩负应尽的责任 企业名称愿景使命企业想成为什么？企业的业务

22、是什么？高科技的联想 为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩服务的联想 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量 国际化的联想 为股东：回报股东长远利益 为社会：服务社会文明进步德鲁克所提出的八个关键领域的目标：德鲁克所提出的八个关键领域的目标：（1）市场方面的目标（2）技术改进和发展方面的目标（3）提高生产力方面的目标（4）物资和金融资源方面的目标（5）利润方面的目标（6）人力资源方面的目标（7）职工积极性发挥方面的目标（8）社会责任方面的目标二、企业战略内外环境分析企业战略内外环境分析机会与威胁机会与威胁外部环境分析外部环境分析 宏观

23、环境分析宏观环境分析 行业环境分析行业环境分析 竞争环境分析竞争环境分析 优势与劣势优势与劣势内部环境分析内部环境分析 资源条件分析资源条件分析 战略能力分析战略能力分析 核心能力分析核心能力分析 1 1、组织外部环境、组织外部环境分析分析 组织外部环境是指存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境与任务环境。（一）（一）PESTPEST分析法（一般环境分析）分析法（一般环境分析）1政治环境（Political and Legal ForcesPolitical and Legal Forces）指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法规及政府的政治活动对企业行为的影响

24、。 2经济环境(Economic ForcesEconomic Forces）反映了企业经营所在国或地区的总体经济状况3社会环境(Social&cultural Forces)(Social&cultural Forces)不仅包括人口因素，还包括社会的准则、习惯以及整个社会所持有的价值观。4技术环境（Technological ForcesTechnological Forces）巨大的科技进步，将改变以往的“游戏规则”，每一个企业都必须确定自己的应对策略。 技术因素技术因素技术发展技术发展 技术的产业影响技术的产业影响 技术的社会影响技术的社会影响经济政策经济政策GNPGNP可支配收入可支

25、配收入利率利率汇率汇率投资投资经济经济社会社会文化文化价值观念改变价值观念改变生活方式生活方式工作态度工作态度人口影响人口影响自然自然地理位置地理位置 气候条件气候条件 资源状资源状况况政治政治产业政策产业政策政权稳定性政权稳定性 立法立法 政治联盟政治联盟（二）任务环境分析任务环境分析 是与组织实现其目标直接相关的那部分环境，即直接影响企业经营的那些因素。一般包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及特殊利益集团1.供应商：向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业即为供应商。2.顾客：所谓顾客是指从企业购买产品或服务的个人或组织。3. 竞争对手: 指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品

26、的企业。2、行业环境分析行业环境分析/ /经营环境分析经营环境分析波特五要素模型（1）竞争者间的竞争（2）潜在加入者的威胁（5）替代品的威胁（4）客户讨价还价的能力（3）供应商讨价还价的能力例：中国轿车行业竞争结构分析例：中国轿车行业竞争结构分析级别 品牌和车型 A00 长安铃木、江南奥拓、奇瑞QQ、天津夏利 A0 上海大众POLO、上海通用赛欧、福特嘉年华、东风千里马 A 上海大众普桑、一汽宝来、高尔夫、一汽-丰田花冠 B 索那塔、中华、PASSAT B5、Audi A4、东方之子 C 红旗、Audi A6、BMW5 中国轿车级别划分 随着2006年中国车市大战尘埃落定，国内轿车生产厂家座次

27、也最终排定。根据中国汽车工业协会公布的统计数字，2006年轿车销量排名前十位的企业是:上海通用、上海大众、一汽大众、北京现代、广州本田、一汽夏利、奇瑞、东风日产、吉利和神龙，销售量分别为29.86万辆、24.47万辆、23.83万辆、22.47万辆、20.32万辆、19.00万辆、18.40万辆、15.75万辆、14.99万辆和14.04万辆。 我国中高级轿车市场的主要竞争对手是一汽大众、上海大众、上海通用和广州本田 。 一汽大众汽车有限公司成立于1991年，项目总投资111.3亿元人民币，注册资本为78.1亿元人民币。该合资企业投资方为:长春第一汽车制造厂占60%的股份，德国大众康采恩集团占

28、40%的股份。其中，德国大众公司占20%的股份，奥迪公司占10%的股份，大众汽车（中国）投资有限公司占10%的股份。到2010年，拥有长春和成都两个产基地，车型包括：捷达、宝来、高尔夫、速腾、迈腾、奥迪中高级轿车竞争对手分析 上海大众汽车有限公司是中德合资的轿车生产企业，成立于1985年。合资各方分别是上海汽车工业(集团)总公司、上海联和投资有限公司、中国汽车工业总公司和德国大众汽车公司、德国大众(中国)投资有限公司，中德双方各50%的投资比例。公司注册资车由最初的1.6亿增加到2010年115亿元人民币。形成4个整个制造厂、1个发动机厂、1个技术开发中心、1个模具中心。车型包括：桑塔纳、帕萨

29、特、波罗、朗逸等 上海通用汽车公司是中国最大的合资企业，成立于1997年6月，通用汽车公司与上海汽车工业集团总公司各占50%股份，合资生产汽车、发动机、变速箱和各类部件。拥有别克、雪佛兰、凯迪拉克等品牌。2008年启动“绿动未来”战略“发展绿色产品、打造绿色体系、承担绿色责任”。 广州本田汽车有限公司成立于1998年7月1日，注册资本为1.8亿元人民币，首期投资达20亿元人民币，由广州汽车集团和本田工业技术株式会社各出资50%建设而成。广州本田生产车型为雅阁、奥德赛、飞度等品牌。新进入者的威胁 轿车行业目前竞争己趋白热化，但由于各企业对未来中国轿车市场增长的美好期望以及对未来丰厚利润的看好，尽

30、管轿车行业有坚强的进入和推出壁垒，还将有一批企业以各种方式加入轿车行业的竞争。 在凯美瑞上市之前，雅阁和天籁是中高档轿车市场的主导，销售业绩一枝独秀，然而当凯美瑞上市之后，格局就发生了很大的改变，从现在的走势看，丰田凯美瑞是最“火”的，丰田凯美瑞的上市对其他品牌造成很大的冲击。替代品的威胁 摩托车、助动车、城市公共交通工具，甚至是自行车都可以成为轿车产品的替代品，当然这类交通工具虽然能替代轿车的“行”的功能，关键不能体现轿车特有显示身份、地位的象征作用和提供足够的舒适和安全空间。目前国家将轿车行业作为支柱产业发展，政策上有一定倾斜。对摩托车、助动车在许多城市实行了控制。但是出于环保的需要，一些

31、电动汽车、太阳能汽车和其他一些清洁能源的轿车将有可能成为目前以汽柴油为混合燃料的轿车威胁。供方议价能力 我国零部件工业的发展相对落后，虽然近年来加大了对汽车零部件工业的投资力度，引进了大量的外资，但投资总量仍显不足，占整个汽车工业总投资的比例不到30%。入世后零部件进口关税不断降低，国产配套厂受到了国外配套企业的有力挑战，但由于总体上国产零配件的价格要高于进口件，因此价格还要下降，对整车厂的议价能力将更差。 买方议价能力 买方即直接用户，由于轿车市场是买方市场，产能远大于目前需求，买方有充分机会挑选产品，由于总体较分散，买方不能直接体现其议价能力，即不能立即改变轿车的市场售价。但是入世后，随着

32、国外轿车的大批涌入，用户会拥有更多的选择机会，因此用户的议价能力将随着关税的降低而逐步增强。对于一些大用户，如出租车、租赁公司、驾校、政府采购等，企业可专门针对其购买量和购买型号，结合成本利润分析，给予一定的优惠。 （1）现有企业之间的竞争）现有企业之间的竞争 决定企业间竞争激烈程度的因素:n主要竞争者的数目n竞争者之间的实力对比n行业销售水平的增长程度n产品及服务的差异化程度n企业的战略目标n退出障碍（2 2）潜在进入者）潜在进入者 决定进入障碍高低的因素有：n规模经济 n产品差异 n资金需求 n转换成本 n销售渠道 n其他因素 （3 3）供应商讨价还价能力）供应商讨价还价能力影响供应商讨价

33、还价能力的因素：n行业中的集中程度 n交易量的大小 n产品差异化情况 n转换供货单位费用的大小 n一体化的程度 n信息的掌握程度 （4）购买者讨价还价的能力）购买者讨价还价的能力n购买能力的集中程度。n购买者的交易费用占全部购买费用的比重大。n产品的差异性。n购买者的转换成本。n购买者的盈利水平，对价格反应的敏感程度。n购买者是否采用后向一体化n信息的掌握程度。（5）替代品的威胁）替代品的威胁n替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。n在质量相同的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力。 3、竞争者分析 1） 确定竞争者目前的战略 2） 确定竞争者目标 3） 竞争者对

34、行业的假定 4）确定竞争者的实力竞争对手的分析分析法四要素竞争对手的分析分析法四要素竞争对手的分析分析法四要素竞争对手的分析分析法四要素竞争对手竞争对手长远目标长远目标竞争对手能做些什么及正在作什么竞争对手能做些什么及正在作什么将来的目标我们的目标和竞争对手相比如何我们的目标和竞争对手相比如何未来目标的重点在哪里未来目标的重点在哪里对待风险的态度对待风险的态度现行战略目前的竞争策略和模式目前的竞争策略和模式如果竞争结构发生变化如果竞争结构发生变化 目前的战略能够适应吗？目前的战略能够适应吗？竞争对手反击战略竞争对手反击战略竞争对手是否满意目前处境？竞争对手是否满意目前处境？竞争对手将采取怎样的

35、战略转移竞争对手将采取怎样的战略转移竞争对手弱点在哪里？竞争对手弱点在哪里？迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？假设对未来战略环境变化的意识对未来战略环境变化的意识研究竞争对手对自己和行业的假设研究竞争对手对自己和行业的假设能力优势与弱点优势与弱点和对手相比的综合能力如何和对手相比的综合能力如何4 4、内部环境分析、内部环境分析评估企业的资源和能力（1 1）价值链分析）价值链分析n基本活动 涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。n辅助活动 辅助基本活动，并通过提供外购投入、技术、人力资源及其各种公司范围的职能以互相支持。 政 工 管

36、 理 辅 企 业 基 础 设 施 利 助 人 力 资 源 管 理 活 技 术 开 发 润 动 采 购 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场营销 服务 利 润 基本活动 企业价值链要素图企业价值链要素图 （2 2）企业核心能力分析）企业核心能力分析 核心能力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力，它实际上是一种企业的巨大战略资源。 特征： 增值性和效益性。企业核心能力要能在为客户创造价值和实现价值增值的同时，还要为企业产生显著的经济效益。 领先性和独特性。企业核心能力要在产业中的某种技术上或管理方面处于领先地位，是很难被竞争对手模仿的。 延展性及多

37、样性。能够应用于多种产品和服务领域，最大限度地实现范围经济效应，如果企业该项能力不能衍生出新产品或服务就不是企业核心能力。 协调性和整合性。企业核心能力是协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。 核心竞争力的评估核心竞争力的评估 通常，企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。 市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。 技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。 管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。(3)(3)企业资源分析企业资源分析 一般来说，对企业资源的分析主要是评估以下五个方面的内容：财力资源、人力资源、物力资源、技术信息资源和声誉。企业资源

38、评估就是要摸清企业的家底，要搞清楚企业拥有资源的数量与质量。资源主要特征主要表现财务资源企业自有资金的数量和融资的能力，总体上决定了企业的投资能力和资金使用的弹性。资产负债率、资金周转率、各项开支使用制度等。物力资源企业设备规模、技术水平；占地和建筑面积以及地理位置；企业拥有的原材料决定着企业可能的成本、质量以及生产能力和水准。固定资产的现值、企业的规模、固定资产的用途、折旧率等。人力资源员工训练和专业知识决定他们的基本能力。员工的适应能力表明了企业本身的灵活性。员工的忠诚度和奉献精神往往决定了企业维持竞争优势的能力。知识水平和结构决定适应能力灵活性、忠诚度和奉献精神。员工的教育程度、技术状况

39、以及工资水平。技术资源技术储备（包括专有技术和专有知识）决定了企业的技术应用状况。技术创新方面包括进行研究的技术装备以及科技人员的状况。重要专利的数量、出让专利的收入、研究开发人员的比重等。声誉通过品牌、质量、与顾客的关系，建立起在客户心目中的企业声誉，企业在其供应商、金融、公众、员工等心目中的声誉形象。品牌知名度。企业经营水平及连续性、产品市场表现的客观评价，相对于竞争产品的价格表现。优势劣势机会威胁三、 SWOT分析法 SWOTSWOT分析法分析法 是对企业外部环境中存在的机会与威胁和企业内部能力的优劣势进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略。 关键内部

40、因素权数分数加权数产品质量位于上游水平0.1840.72利润率超过行业平均水平0.1030.30流动资金充足0.1530.45组织结构完善0.3010.30职工积极性高0.2220.44研究和开发力量强0.0520.10总计1.002.31表1企业内部因素评价表关键外部因素权数分数加权数政府政策放宽0.3030.90贷款利息降低0.2010.20信息系统计算机化0.2040.80主要竞争对手采取扩张战略0.2020.40劳动力向东南沿海转移0.1040.40加权总分数1.002.70表表2 企业外部因素分析表企业外部因素分析表n 外部环境：O(Opportunities)T (Threats)

41、企业资源：S(Strengths)W(Weaknesses)v环境机会企业机会SWSO增长型战略WO扭转型战略利用机会战略联盟、合资ST多种经营战略WT防御型战略利用优势、战胜威胁紧缩开支、合资、退出OTSWOTSWOT分析法及其在战略制定中的运用分析法及其在战略制定中的运用根据内外部因素分析，判断企业应采取什么样的战略SWOTSWOT分析内容分析内容四、波士顿矩阵 明星问号金牛瘦狗象限B象限A象限C象限D 10 4 2 1.5 1 0.5 0.2 0.1高 相对市场份额 低业务增长率（）具体分析步骤：第一步，对每个经营单位的进行二因素分析，即可把它绘入图中的某个象限（通常业务增长率（纵轴）用

42、线性坐标，相对市场份额（横轴）用对数坐标，划分高低档次的界限可根据具体情况来确定）；第二步，一个经营单位（或产品）用一个圆圈代表，圆圈大小代表企业的规模。 第三节第三节 企业竞争战略选择与实施企业竞争战略选择与实施n三种基本的竞争战略及其选择与实施一、三种基本的竞争战略及其选择与实施一、三种基本的竞争战略及其选择与实施 迈克尔波特的一般战略n成本领先战略n差异化战略n集中化战略成本领先战略(cost-leadership) 内涵：要求企业积级建立达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度减少研究开发、服务、推销、广告等的成本费用。 举例：戴尔、沃尔

43、玛，长虹，格兰仕 沃尔玛如何维持沃尔玛如何维持“天天低价天天低价”？ 随着汽油、粮食和奶制品价格的大幅飞涨，许多经销商会因为食品成本上涨而遭受重创。但是沃尔玛08年却一下子把数百种食品的价格压低了近三成。它是怎么做到这一点的呢？1、向供货商施压，让它们尽力压缩供应链成本。 “当我们的供货商提出调价时，我们并不是一味地接受。”沃尔玛负责易变质食品的商品总经理科恩说。作为最大的食品日用品零售商沃尔玛的食品和消费品营业额接近1，000亿美元它拥有极大的话语权。2、商品瘦身 你是不是很纳闷，为什么麦片盒里只装三分之二的麦片？食品生产商喜欢大包装盒，因为它们可以在商店的货架上起到广告牌的作用。沃尔玛一直

44、在努力改变这种状况，它向供应商承诺，即使它们的包装盒变小了，它们所占的货架空间也不会减少。于是，沃尔玛的部分供货商重新设计了产品包装。如，通用磨坊公司的“汉堡帮手”意面的包装盒体积在食品数量和价格维持不变的情况下减小了20。这项改革节约了89万磅造纸纤维，使路上的货车数量减少了500辆，通用磨坊由此从内部消化了部分成本上涨的压力。3、取消中间商 通常，沃尔玛是从供应商手中购买品牌咖啡，供应商则是从种植商合作社进货，而种植商还需要烘焙商的合作。从08年4月开始，沃尔玛出售的sams choice咖啡改由直接从咖啡农场合作社进货，此举一下子砍掉了供应链中的三四个中间环节。4、采购当地商品 沃尔玛通

45、过采购更多的本地物产如今它在威斯康星州及周边56家连锁店销售该州种植的黄玉米它得以削减大笔的运输成本。差异化战略（differentiation） 内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。 关键：理解买主的需求以及研发的能力。集中化战略（focus) 内涵：选择行业中一个或一些细部，并满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。莱斯劳斯、宝马 成功的实施三种基本战略需要不同的资源和技能，具体要求见下表一般战略需要的基本技能和资源基本组织要求战略风险成本领先战略n持续的资本投资和良好的融资能力n 工艺技能n对工人严格监督n设计产品易制造n低成本分销系统n

46、结构分明的组织和责任n以严格定量目标为基础激励n经常详细的控制报告n技术上的变化不保护已有投资和经验n新加入者和追随者模仿，用较低的成本进行学习n产品和市场变化的盲点n无法保持足够的价格差(接下页）差异化战略n强大的生产营销能力n产品加工n对创造性的鉴别能力n很强的基础研究能力n质量和技术领先n在产业中有悠久传统n从其它业务得到的独特技能组合n销售渠道的高度合作n研发、产品开发和市场营销部门间密切合作n重视主观评价和激励n轻松愉快的气氛吸引高技能工人、科学家和创造性人才n成本差异过大，以至顾客转移n买方需要的差异化下降n模仿使已建立的差别缩小（接下页）专一战略n 针对具体战略目标，由上述各项组

47、合构成n 针对具体战略目标，由上述各项组合构成n 成本差异变大n 战略目标市场与整体市场差距缩小n 竞争对手找到更加细分的市场战略优势竞低成本优势特色优势争整个行成本领先战略差异化战略范业范围围特定细专一战略分市场成本专一战略差异专一战略 第四节第四节 企业战略实施与控制企业战略实施与控制 一、企业战略实施 为提高企业战略实施的有效性和效率，可以采取三方面的措施： 1、建立其贯彻实施战略的组织机构； 2、建立有效的资源配置系统配置资源； 3、培育企业文化使之能与企业战略相匹配。 吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配合提出了更具体的指导原则：单一业务和主导业务的企业（即企业主要在一个行业领域中

48、经营），应当按照职能式的结构来组织；进行相关产品或服务多样化的企业，应组织成事业部的结构；进行非相关产品或服务多样化（复合多样化）的企业应组织成复合式 （或控股企业）的结构。 企业管理人员在战略实施过程中所采用的组织结构。一般有以下几种模式：(1)防御型战略组织 防御型组织试图建立一种稳定的经营环境，即通过清楚界定其市场或顾客范围，并在该范围内生产相应的产品和服务。在这类组织中，往往采取机械式组织结构，以保证生产技术上的高效率。防御型组织在较为稳定的行业通常具有较好的效益，但是当环境变化迅速时则可能会出现困难。 (2)开拓型战略组织 开拓型组织战略实施的焦点是放在产品的研究与开发上。开拓型组织

49、面对的是一个广阔的、不断变化的市场，因此要求开拓型组织具有一种从整体上把握环境变化的能力。首先，在技术上应具有产业远见，根据产业发展的趋势来构建自己的核心技术。其次，在管理上应保持较大的灵活性。(3)分析型战略组织 分析型战略组织往往是开拓型战略组织的追随者，虽然它不会主动去开发新的产品，但其模仿能力极高，它通过模仿开拓型组织已开发成功的产品来进入市场。分析型组织综合了防御型与开拓型组织的特点。(4)被动反应型战略组织 被动反应型战略组织是对外部变化被动接受和调整的组织。若不是因为强大的市场竞争已经影响它们的生存，它们对产品或市场都不会作任何的探讨。一般，被动反应型企业在一个保守的社会较容易生

50、存，但在外部环境变化频繁的环境中，便很容易被淘汰。 企业文化与企业战略企业文化与企业战略 所谓企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。 图图 企业文化的层次结构企业文化的层次结构二、战略控制 战略控制是对战略实施过程、结果进行测量、比较、评价、调整的活动过程，是战略管理的重要阶段。1、战略控制的原则（1）面向未来原则（2）保持弹性原则（3）战略重点原则（4）自我控制原则（5）经济合理原则2、企业战略控制内容(1)设定绩效标准。(2)绩效监控与偏差评估。 (3)采取纠偏措施。(4)监控外部环境的关键因素。 (5)激励控制主体。企业战略目