精益生产PPT课件.ppt

1、精益生产精益生产1l什么是精益生产什么是精益生产? ?l为什么要精益生产为什么要精益生产? ?l和我们有什么关系？和我们有什么关系？l如何做到？如何做到？l如何保持？如何保持？2两个故事两个故事1. “1. “搬运生铁块试验搬运生铁块试验” 2. 2. 丰田汽车（丰田汽车（ToyotaToyota）/ /日本日本一、历史一、历史31898年，年，泰勒泰勒在伯利恒钢铁公司进行了著名的在伯利恒钢铁公司进行了著名的“搬运生搬运生铁块试验铁块试验”，搬运生铁块试验，是在这家公司的五座，搬运生铁块试验，是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大约高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。这一名工人中进行的。

2、这一研研究究改进了操作方法，训练了工人改进了操作方法，训练了工人。这一研究的结果是这一研究的结果是非常杰出的非常杰出的，堆料场的堆料场的 劳动力从劳动力从400600人减少为人减少为140人人，CD65% 平均每人每天的操作量从平均每人每天的操作量从16吨提高到吨提高到59吨吨，提高，提高268% 每个工人的日工资从每个工人的日工资从1.15美元提高到美元提高到 1.88美元美元，增加，增加63%1.“搬运生铁块试验搬运生铁块试验”42.丰田汽车丰田汽车5丰田式生产管理丰田式生产管理丰田式生产管理丰田式生产管理(Toyota Management)(Toyota Management)，或称，

3、或称丰田生产体系（丰田生产体系（Toyota Production SystemToyota Production System，TPSTPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，它包括：创建，它包括： 经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理、现场改善成本控制、库存管理、现场管理、现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。系。 丰田喜一郎、大野耐一，丰田生产模式创始丰田喜一郎、大野耐一，丰田生产模式创始人人为什么会有这样的差异？为什么会有这

4、样的差异？6精益生产（精益生产（Lean ProductionLean Production）又称精良生产，其中）又称精良生产，其中精，即少精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产就是及精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为它是

5、美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划国际汽车计划”的研究的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式方式过于过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种方式的优点，力求在大量生产中实现多品种、小批量、小批量和高质和高质量产品的低成本

6、生产。量产品的低成本生产。 二、什么是精益生产？二、什么是精益生产？7三：为什么要做？三：为什么要做？关于为何要做精益生产，这个问题问得很好！如果企业没有“痛”，就没有必要做精益生产；如果企业已经有合适自己的其他管理方法论，也没有必要做精益生产。 如果企业有“痛”并且渴望解决，那么就势必要选择一些方法论去实现它。精益只是其中的一个备选。它的优势在于：被其他企业验证过是有效的，有广泛的研究成果借鉴，有成熟的咨询资源，有别人犯过的错误供参考等等。精益生产能够提高生产效率，缩短生产周期，降低制造成品，提升产品质量，通俗一点就是能够降低成本，提高企业市场竞争力。这已被得到普通的证实。85年内生产周期时

7、间的改进年内生产周期时间的改进按时交货按时交货交付周期时间交付周期时间 (天天)库存周转库存周转广泛应用精益生产技术广泛应用精益生产技术稍有应用稍有应用/不应用不应用55%的改进的改进44%的提高的提高40%的提高的提高40%的提高的提高精益企业的领先优势精益企业的领先优势9风电行业生产现状风电行业生产现状1.生产成本不断上升，这里主要包括：能源成本 、人力成本 、物流成本 、原料成本等。2 2，出口形势严峻 ，内销以价格竞争者居多，主要表现在出口产品不断遭受外国反倾销调查、人民币不断升值、出口仍是以低价格产品为主。3,生产管理以粗放生产为主，国内的很多企业以前可以说是没有管理，现在也只是粗放

8、式管理，原来原料、燃料、人工低的时候也挣钱，现在原料、燃料、人工涨了还挣钱。浑然不知道利润从哪里来的，其实这都是靠精细化管理中来的 。10四、从价格谈与我们的关系四、从价格谈与我们的关系旧模式:成本+ 效益 = 价格固定固定 固定固定 获获得得新模式:价格 效益 =成本固定固定 固定固定 获获得得旧模式:.公司目标利润是通过价格设定而得.新模式:价格由市场而定,利润由股东而定,這意味必须达至最高成本,而节省成本便成为公司的重要策略.114.1、生产和原价、生产和原价生生产产方方法法材料费材料费劳务费（人工劳务费（人工费）费）经费经费(包括管理包括管理费、运输费、费、运输费、水电费以及其水电费以

9、及其他等等）他等等）包含不必要的成包含不必要的成本，是改善点。本，是改善点。通过改变生产方式来降低成本通过改变生产方式来降低成本我们改善我们改善的重点的重点124.2、成本、成本生产和原价生产和原价 收益收益 销售价销售价 - - 原价原价 （利润（利润 ） （成本）（成本）? ?差别差别销售价销售价 原价原价 收益收益X X￥成本成本成本成本现状现状未来未来市场价格市场价格利润利润利润利润134.34.3如何降低成本？如何降低成本？更少的劳动报酬？更少的劳动报酬？实施精益生产砍掉不增值的成本最好的办法：144.4精益生产概括起来就是精益生产概括起来就是8个字：个字： 消除浪费，创造价值！消除

10、浪费，创造价值！精益生产的英文：精益生产的英文：Lean， 就是瘦身，减肥之意！就是瘦身，减肥之意！只要有浪费的地方，就可以进行精益生产的改善！只要有浪费的地方，就可以进行精益生产的改善！？如何界定：如何界定：15浪费浪费浪费是指那些导致成本增加的因素虽然增加价值，但耗用资源过高 一种浪费通常能够导致另外一种浪费 发现浪费和认识浪费的能力很重要发现浪费和认识浪费的能力很重要关于浪费浪费和我们密切相关16生产中的七生产中的七种浪费种浪费1. 不良品浪费4. 搬运浪费6. 动作浪费2. 过量生产浪费3. 过分加工浪费5. 库存浪费7. 不平衡浪费171. 不良品不良品（次品）浪费（次品）浪费1.人

11、为操作失误2.设备/工具不稳定3.来料不稳定4.设计没考虑装配需求5.环境温度/湿度/静电6.存放周期长这里大家可以思考我们预埋螺套生产中：优等品价格多少、合格品 价 格 多 少 ， 不 合 格 品 价格？182. 过量生产浪费过量生产浪费1.超出下一操作的需求量2.提前生产下一操作的需求3.设备速度过快 193. 过分加工浪费过分加工浪费1.超出/低于产品特定需求的精度2.多余的作业项目4. 搬运浪费搬运浪费也就是说“每个工位都从手工操作开始”. - 找到、拿起、移动，用手放，然后 - 从手推车移到货板 - 从货仓到工厂 - 从工厂到生产线 - 从生产线到机械化车间 - 从机械化车间到操作工

12、位5. 库存库存浪費浪費存货过多 - 过多的原材料 交货周期过长？ 错误的订货量？ - 过多的成品 是因为生产过剩？ 是因为生产排期错误？201.动作太大2.单手空闲3.转身动作过大4.操作动作不流畅5.重复/不必要的动作6.不必要的弯腰动作动作经济原则6. 移动浪费移动浪费217. 不平衡浪费不平衡浪费1.人员工作分配不合理2.计划对人员需求不均匀3.设备产能搭配不合理4.设备故障5.物料短缺6.信息流与物流不同步22课程内容课程内容1.U型布局型布局 2.流程式设备流程式设备3.一人多序的作业一人多序的作业 4.标准作业标准作业5.现场现场5S与目视管理与目视管理6.TPM7.全员品质管理

13、全员品质管理8.防呆措施防呆措施 9.快速换模快速换模 10. 工序平衡工序平衡 23单独、固定、不交流单独、固定、不交流适应、灵活、交流适应、灵活、交流在制品在制品操作流操作流程程上海延锋 Shanghai YanFeng1、U型布局型布局24布置时需考量设备的配置是指材料、零件、制品等物的顺流及作业员,检查员等人可以做顺畅的动作及作业的设备之配置(布置).思思 考考 方方 法法*配线 配管的施工(压气、电气、水） 1）配线 配管不要在地面，因很难清扫；再者，对材料等的运搬也有阴碍。布置的基本型式布置的基本型式置场完成品材 料置场材料B材料A下工程*对应每天交货数量(生产数)的变化,增减人员

14、的配置.1.考虑物的整流化,依工程顺序配置设备.2.在订购设备阶段,要检讨设备大小,注意设备能容入区域内.3.对应物品流动方法,人的动作,检讨设备启动开关的配置.4.检讨适当的另件置场、制品置场配置及配置从作业员处可确认库存的置场(工程内为1个流).251.1. 设备不落地生根设备不落地生根2.2. 不寄人篱下不寄人篱下3.3. 不离群索居不离群索居2、适应流程式的设备、适应流程式的设备262、适应流程式的设备、适应流程式的设备高低不等的设备造成的 浪费动作深度不同的设备造成的浪费动作放一个踏板条整高底不是后面而是向前面对齐.27MaxMinOp 20Route A 标准作业单标准作业单Max

15、Min 标准作业单标准作业单 标准作业单标准作业单 标准作业单标准作业单3、标准作业、标准作业标准283、标准作业、标准作业简言之：通过有效率的劳动提高生产效率简言之：通过有效率的劳动提高生产效率目的一：目的一：使用必要的、最小数量的作业人员进行生产使用必要的、最小数量的作业人员进行生产省人化；省人化；目的二：目的二：实现与适时生产有关的各工序的同步化实现与适时生产有关的各工序的同步化JITJIT之同期化；之同期化；目的三：目的三：把在制品的把在制品的“标准手持量标准手持量”限制在必要的最小数量限制在必要的最小数量标准手持；标准手持；标准作业的根本目的标准作业的根本目的目的一：目的一：明确安全

16、的、低成本的生产优良产品所必须的制造方法。明确安全的、低成本的生产优良产品所必须的制造方法。目的二：目的二：将标准作业作为改善的工具使用。将标准作业作为改善的工具使用。标准作业的直接目的标准作业的直接目的29标准作业标准作业以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有MUDA的操作顺序有的操作顺序有效的进行生产的方法。效的进行生产的方法。标准工时（标准工时（T.T）生产一件产品应该使用的时间值。生产一件产品应该使用的时间值。循环时间（循环时间（C.T）作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、

17、一个循环的实际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。标准中间在库（标准手持）标准中间在库（标准手持）按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成品货店的在库不属于标准手持）品货店的在库不属于标准手持）T.T=1班的运转时间（定时）班的运转时间（定时）1班的必需生产量班的必需生产量3、标准作业、标准作业30用最小限度的作业人员和在制品进行的

18、用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产所有工序之间的同步生产标准作业标准作业 生产节拍生产节拍作业顺序作业顺序标准手持标准手持标准作业三要素标准作业三要素3、标准作业、标准作业314、现场、现场5S1 1S S2 2S S3 3S S5 5S S4 4S S32B15C16B16C152345789106090807020304050601FA-BC15/16FA L012345789106090807020304050601FA L02现场的重新规划，建立地质系统现场的重新规划，建立地质系统4、现场、现场5S33 * * 通过对现场人物分析，起码我们要做到通过对现场人物分析

19、，起码我们要做到: :人流与物流混合人流与物流混合MenWomen通通 道道休息区休息区MenWomenFeed Feed StockStockStock通通 道道通通 道道人流与物流分离人流与物流分离休息区休息区4、现场、现场5S34 T P M 是什么？是什么？TPMTPM的其他称呼的其他称呼Total Productive Management Total Productive Management 全面生产经营全面生产经营TPM(TotalTPM(Total Productive Maintenance) Productive Maintenance)全公司的生产保全（全员生产维修）全

20、公司的生产保全（全员生产维修）全公司的生产革新活动，全面创新管理全公司的生产革新活动，全面创新管理( (工具）工具）T Total otal P Productive roductive M MaintenanceaintenanceTotal Perfect ManufacturingTotal Perfect Manufacturing全面理想生产全面理想生产Total Plant Management Total Plant Management 全面工厂管理创新全面工厂管理创新T Total otal P Profitable rofitable M Managementanageme

21、nt5、设备、设备TPM35TPM = PM + ZD + TPM = PM + ZD + 小组织活动小组织活动 预防哲学预防哲学 (Preventive Maintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除重大故障-消灭普遍性不良-延长原有寿命 “0 0”目标目标 (Zero Defect)-与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 全员参与经营全员参与经营 (Small Group Activity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化预防医学预防维护延长寿命日常预

22、防防止故障日常保全清扫、注油、检查健康检查测定故障定期点检诊断技术提前治疗故障维修提前对策预防维修 TPM的思想与理念的思想与理念5、设备、设备TPM36维持管理能力维持管理能力习惯化习惯化具备设备基本条件的活动：擦，拧紧，加油具备设备基本条件的活动：擦，拧紧，加油遵守设备使用条件：日常保全遵守设备使用条件：日常保全处理恢复能力处理恢复能力条件设定能力条件设定能力发现异常能力发现异常能力自主自主：有关自己的事通：有关自己的事通 过自己的努力完成过自己的努力完成保全保全：保护而使之完善：保护而使之完善5、设备、设备TPM37第第 7STEP(自主管理自主管理)第第 5STEP(自主点检自主点检)

23、第第 4STEP(总点检总点检)第第 3STEP(清扫清扫加油基准书作成加油基准书作成)第第 2STEP(发生源发生源困难减少对策困难减少对策)第第 1STEP(初期清扫初期清扫)第第 6STEP(工程品质保证工程品质保证)STEP促进目的促进目的促进内容促进内容发现缺陷发现缺陷能力的培养能力的培养改善能力改善能力的培养的培养产生防止老化产生防止老化的能力的能力培养知道设备培养知道设备构造的能力构造的能力产生判断设备异常产生判断设备异常的能力的能力4M和品质的原因和品质的原因管理的能力管理的能力设备和现场管理设备和现场管理体制化的构筑体制化的构筑-.运用运用5感找到缺陷感找到缺陷-.改善设备清

24、扫困难的地方改善设备清扫困难的地方-.改善点检困难的地方改善点检困难的地方-.找到发生源进行改善找到发生源进行改善-.作业者自己要遵守的设备管理作业者自己要遵守的设备管理 基准书由自己作成基准书由自己作成-.理解设备和设备的机能构造理解设备和设备的机能构造, 可以达到理解加工点的水准可以达到理解加工点的水准 -.正确的处理异常正确的处理异常, 具备小故障的具备小故障的 修理能力修理能力-.明确的理解品质和设备的关系明确的理解品质和设备的关系 在不良发生以前采取措施在不良发生以前采取措施-.1 6 STEP 的体制化的体制化, 习惯化习惯化第第 0STEP(整理整顿整理整顿)不用品的清除不用品的

25、清除已发现浪费的清除已发现浪费的清除-. 清除不必要的物品清除不必要的物品-. 必要品要定物必要品要定物, 定量定量, 定位置定位置5、设备、设备TPM385、设备、设备TPM39One-point lesson整个团队会越来越好！发现问题发现问题想出解决办法想出解决办法One-point Lesson写成写成OPL并向大家解释并向大家解释One-point lesson一起讨论一起讨论其实很简单其实很简单:1. 在工作中注意观察在工作中注意观察,发现问题发现问题2 .进行研究及准备发表自己点子的表格进行研究及准备发表自己点子的表格3. 作者向其他组员解释内容作者向其他组员解释内容4. 小组一

26、起讨论可能的改善小组一起讨论可能的改善5. 持续改进持续改进5、设备、设备TPM406、全员品质管理、全员品质管理产品产品设计设计职场职场环境环境材料材料设备设备精度精度加工加工条件条件担当担当人员人员不出不良不出不良产品设计产品设计不出不良不出不良产品设计产品设计材料材料管理管理设备设备管理管理设备管理设备管理与作业与作业标准标准作业标准作业标准教育训练教育训练全员、全面、全过程全员、全面、全过程41 DONDONT ACCEPT T ACCEPT 不接受！不接受！ DONDONT MAKE T MAKE 不制造不制造! DONDONT DELIVER T DELIVER 不传递不传递!6、

27、全员品质管理、全员品质管理42发现不合适情况发现不合适情况寻找原因寻找原因预防措施预防措施探讨是否加入探讨是否加入故障报警故障报警 故障报警种类故障报警种类设置、确认设置、确认维护维护不制造不良品LOCKOUTRULES6、全员品质管理、全员品质管理43不流出不良品停机确认隔离对策培训跟踪头脑头脑风暴风暴6、全员品质管理、全员品质管理44不接受不良品1 1、质量基准的共、质量基准的共有化有化 在工序之间的有关质量标准达到共识后就可以制定行动基准了2 2、建立反馈机制、建立反馈机制 针对上工序来针对上工序来的不合格品对照的不合格品对照工作行为准则，工作行为准则，准备立即采取措准备立即采取措施的方

28、案及表格施的方案及表格等等 4 4、对策的追踪、对策的追踪 接受上工序的接受上工序的对策结果报告，对策结果报告，阻止不合格品的阻止不合格品的再度发生再度发生 3 3、合适的反馈及、合适的反馈及对策的实施对策的实施 明确相关的管明确相关的管理者、监督者、理者、监督者、操作者各自的责操作者各自的责任、期限等任、期限等 6、全员品质管理、全员品质管理45避免疏忽犯错避免疏忽犯错7、防呆措施、防呆措施Poka-Yoke 是防止犯错的意思。人们在工作中总回因为是防止犯错的意思。人们在工作中总回因为各种原因犯错，造成废次品或者返工。各种原因犯错，造成废次品或者返工。 Poka-Yoke 就是就是要利用一些

29、工装，夹具来防止操作员工犯错，以提高产品要利用一些工装，夹具来防止操作员工犯错，以提高产品质量和生产效率，提高员工的工作信心。质量和生产效率，提高员工的工作信心。467、防呆措施、防呆措施最高层次：最高层次： 在产品设计阶段就考虑到产品制造过程不产在产品设计阶段就考虑到产品制造过程不产生不合格品。生不合格品。第二层次：第二层次： 在产品制造过程中，利用工装，夹具来防止在产品制造过程中，利用工装，夹具来防止产生不和格品。产生不和格品。第三层次：第三层次： 利用防呆设计检查出不合格品。利用防呆设计检查出不合格品。Poka-Yoke的三个层次的三个层次477、防呆措施、防呆措施488ABCABC49

30、9508、工序平衡、工序平衡8 A B C D E F G H I J瓶瓶颈颈不平衡时的库存、损耗不平衡时的库存、损耗1010811991010118生产平衡率生产平衡率=(生产能力生产能力8/潜在能力潜在能力9.6) 100%=83.3%生产平衡损失率生产平衡损失率=1-生产平衡率生产平衡率=16.7%生产损失生产损失=潜在能力潜在能力-生产能力生产能力= 9.6- 8=1.6 =潜在能力潜在能力生产平衡损失率生产平衡损失率= 9.6 16.7% = 1.68不平衡时的库存、损耗不平衡时的库存、损耗10108111188不平衡时的库存、损耗不平衡时的库存、损耗101011118不平衡时的库存、损耗不平衡时的库存、损耗11510204060801001201401601801工 程2工 程3工 程4工 程5工 程6工 程7工 程8工 程9工 程10工 程标准时间线速160秒（客户需求）线速线速(节拍节拍)=运行时间运行时间/需要生产量需要生产量=27900秒秒/175台台 =159.4=160秒秒 971201101591009514012090126流水线生产效率流水线生产效率?Cycle Time(CT) 8、工序平衡、工序平衡52