精益变革中的领导力课件.ppt

1、1精益变革中的领导力精益变革中的领导力2第一部分：精益生产是什么？从精益管理的起源和发展，理解精益管理的本质3精益生产被 被神圣化了灵丹妙药被技术化了工具即精益被静止化了教条主义看精益4亨利.福特的贡献视频分享：世纪的车轮“国民车”概念的提出工资最高，成本最低的福特工厂用流水线管理生产过程复杂的工作简单化，简单的工作标准化高能力的人做高能力的工作，其他人做标准化的工作5丰田的改善并不是一帆风顺长达20多年的探索，形成了“丰田生产方式”p劳动纠纷-终生雇佣与全员参与p供应商的对抗-股份置换，集团化p暴君：大野耐一-丰田英二的支持我们面临的困难与丰田肯定不一样，所以不能照搬，还要独创！6丰田的改善

2、史 精益管理方式的产生是日本汽车工业在二战以后死里求生中闯出路子。p由于极度缺乏资金，必须减少在库，缩短生产周期。p必须以小小的日本国内市场为对象的“多品种小批量生产”来对应欧美的“大批量生产”一：人生存的第一选一：人生存的第一选择是尊重客观，适应择是尊重客观，适应世界。世界。7丰田的改善史1949年日本战后的劳动生产率是美国的九分之一，大野耐一指出： 并不是美国人付出了日本人并不是美国人付出了日本人1010倍的体力，一定是倍的体力，一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理。日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理。理念二：操之在我理念二：操之在我8大野耐一的重要贡献1制造过剩的浪费 2 等

3、待的浪费 3搬运的浪费 4 加工的浪费 5库存的浪费 6动作的浪费 7生产不 良品的 浪费理念三：问题比答案更重要理念三：问题比答案更重要9消除浪费后我们获得什么？更高的生产能力更好的品质水平更低的资金占用更短的生产周期更高的生产效率资金运转效率的提升资金运转效率的提升顾客满意度的提升顾客满意度的提升10精益管理理解 精益管理是一个持续改善的过程：p 就是发现并消除无效劳动p 激活员工的创新潜能p 优化流程，让投入产出比最大化11精益管理是 精益是目标，更是坚韧 精益是借鉴，更是扬弃 精益是知识，更是实践 精益需要精英，更需要全员参与 精益需要专家，更需要领导者12第二部分：没有标准化就没有改

4、善-夯实变革的基础13标准化与改善相辅相成原有水平新的水平14班组是工业企业的组织基础一般的企业看高层优秀的企业看中层卓越的企业看基层15班组长的位置与作用班组长的位置与作用班组长企业第一管理者基础团队的缔造者网络时代的执行领袖直接创造价值的指挥者；控制质量、成本、交期的领导者；控制问题、细节、终端的责任者；企业价值流中的关键节点。高层战略决策 文化管理中层运行管理基层执行实施战略实施战略实施高层资源提供中层技能支持基层价值实现企业价值企业价值16一线操作的管理基石视频：百年前的福特作业标准，节拍，作业平衡17职能岗位的标准化管理岗位说明书岗位说明书：是管理工作中的节点说明，要求通过阅读岗位说

5、明书，即可掌握岗位主要职责和各项工作的起点，终点。一项岗位职责，由一项或多项工作项目支撑。岗位三应岗位三应：岗位胜任能力的表层说明，更深层次的可以为素质测评18岗位说明书岗位名称岗位代码所在部门工作地点直接上级直接下级岗位职能概述工作任务输入权利责任输出相关制度/程序文件任务内容参与程度内容提供者要求内容接收者要求工作条件任职资格要求1教育程度 2.年龄要求 3.专业知识 4.基本技能 5.相关经验6所需证书7身体要求8其他 特殊要求备注与说明2022-3-2719管理标准即行为标准管理流程标准化：管理流程是当一项工作需要多个部门或岗位相互配合才能完成时的说明文件。着重说明前后顺序，接着重说明

6、前后顺序，接口和相互关系。口和相互关系。流程优化以周期为主要衡量指标。2022-3-2720第三部分走向精益管理的推进规划2022-3-2721阻碍中国企业走向精益的三大障碍微观上的“多劳多得”，即“计件工资制”，引导员工忽略质量，安全，被改善伤害。威胁性管理，直接作用于操作者，导致对现场细节的隐藏，从而失去走向卓越的机会。导致为了不被处罚，不愿意创新，不愿意尝试新的方法。用“完美”的标准要求员工，导致管理者不能承担应付的职责，普遍现象是“以包代管”、“以说代管”，“以买设备代管”。2022-3-2722精益化管理体系建设推进策划四个主题内容四个主题内容1)培育精益管理文化 2)重塑精益管理流

7、程3)建设精益组织机制 4)激活精益组织活力一个核心一个核心精益管理文化二个基本点二个基本点聚焦顾客、全员参与三个决定层面三个决定层面高层管理者、中层管理者基层管理者QCDMSQCDMS继承继承精益传统工具借鉴借鉴其他领域先进工具开发开发行业专用工具运用运用科技进步手段成果成果工具工具行为行为理念理念2022-3-2723精益管理推进必须遵循的理念2022-3-2724 启动组织的精益化管理，应先启动人；启动人，先启动人的精神，启动启动组织的精益化管理，应先启动人；启动人，先启动人的精神，启动人的精神，先发动企业文化，运作文化力，用文化化育员工的精神和理念。人的精神，先发动企业文化，运作文化力

8、，用文化化育员工的精神和理念。 一个核心：精益管理文化精益管理文化精益管理文化传统管理文化传统管理文化p。n认识价值n认识成本n三现主义n注重流程n自我否定n。精益化管理首先是文化精益化管理首先是文化再造工程，从思想意识再造工程，从思想意识的重塑达到行为模式的的重塑达到行为模式的转变转变,实现由内到外的驱实现由内到外的驱动。动。2022-3-2725重新认识价值价值定义p从顾客的角度而不是从自己公司、部门或机构的角度确定生产产品过程的价值。了解我们做的许多工作对顾客的需求不产生附加价值。A,浪费浪费B,无附加价值的作无附加价值的作业业C,有附加价值有附加价值的作业的作业工人的作工人的作业业20

9、22-3-2726现场主义管理要基于“现场、现物，现实”实践是检验真理的唯一标准没有调查，就没有发言权2022-3-2727关注流程企业的价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增值和不增值活动）。基于企业价值流的分析和改善意味着对整个过程的研究，而不是单单优化局部。2022-3-2728系统效率与个体效率系统效率与个体效率2022-3-2729自我否定，不断创新精益管理的实践证明，管理成本可以无限下降目标成本的真正概念是没有任何无效劳动今天完成工作的方法，是最差的方法。2022-3-2730组织组织建设建设流程流程优化优化聚焦顾客聚焦顾客组织依存于顾客。因此，精组织依存于顾客

10、。因此，精益化管理系统的设计必须聚益化管理系统的设计必须聚焦于满足顾客要求并争取超焦于满足顾客要求并争取超越顾客期望。越顾客期望。价值价值分析分析平台平台搭建搭建各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。 让每一个员工了解自身贡献的重要性及其在组织中的角色；以主人翁的责任感去解决各种问题；使每个员工根据各自的目标评估其业绩状况；使员工积极地寻找机会增强他们自身的能力、知识和经验。全员参与全员参与两个基本出发点：聚焦顾客、全员参与2022-3-2731精益管理中，基层是实施的主力军精益管理中，基层是实施的主力军高层搭台高层搭台中层教练中层教练基层唱戏基层唱戏三个决

11、定层面变推动为发动变推动为发动变考核为教练变考核为教练变被动执行为主动参与变被动执行为主动参与2022-3-2732班组长企业第一管理者基础团队的缔造者网络时代的执行领袖直接创造价值的指挥者；控制质量、成本、交期的领导者；控制问题、细节、终端的责任者；企业价值流中的关键节点。高层战略决策 文化管理中层运行管理基层执行实施战略实施战略实施高层资源提供中层技能支持基层价值实现企业价值企业价值2022-3-2733精益管理推进四项主题内容培育精益管理文化重塑精益管理流程激发精益组织活力建设精益组织职能p领导者存在的目的，是为了最大限度让创造价值的人更好的完成工作p？精益管理中的管理者角色重塑：培训师

12、，牧师，导师，教练 2022-3-2734培育-精益管理文化培育文化的高效机制-案例化育机制2022-3-2735案例重塑思想美国士兵如何成为坚定的共产主义信徒？西点军校中的中国军人塑像-雷锋2022-3-2736案例成就大师孔子 苏格拉底 毛泽东 圣经 佛教宝典 学不知,观不见；用在不知中，成在无形中2022-3-2737案例成就人才杰克.韦尔奇在哈佛学习 不等于 习学学提问习实践学习以理论为师习学以实践为师学习难以知行合一习学做中学基于行而学，工作（劳动）塑造人习学以实践案例提问，在实践中思考习学人类因思考而诞生2022-3-2738工作现场变为培训现场变管理考核为培训变专业会为培训会以工

13、作中出现的案例在现场即时培训变老师/领导为教练变顾客抱怨为培训资源变配合冲突为培训资源将组织文化活动整合为培训活动现场培训，培养员工务实精神案例培训，培养实战型人才即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性互动培训，碰撞出闪光的火花现现 场场互互 动动案案 例例即即 时时 长效长效化化 育育将培训中形成的能力进行复制传播形成持续推进的习学机制内化于心外化于行将培训绩效转化为组织绩效领导即教练领导即教练人人是老师人人是老师事事是案例事事是案例变领导为教练实现组织目标实现组织目标攻关课题开发攻关课题开发教练辅导教练辅导在战争中学习战争在战争中学习战争 -毛泽东毛泽东能本管理下培训即管理2022-3

14、-2739案例-傅庆辉油槽2022-3-2740案例-一个销轴的价值2022-3-2741讨论运用案例进行管理，与此前的方法相比有什么特点？2022-3-2742用案例去管理、用案例去培训用案例去管理、用案例去培训1. 案例以人为本管理的工具2. 案例重塑人性的激励工具3. 案例工作学习化；学习工作化4. 案例培训即管理；管理即培训5. 案例以工作为师，向实践学习案例管理机制案例管理机制2022-3-2743创三不朽文化创三不朽文化 塑三不朽员工塑三不朽员工人人立功人人立德人人立言创新有例例可复制形成理念好的管理就是要创造条件让员工走上前台，好的管理就是要创造条件让员工走上前台，走到企业大舞台

15、的中央，让他们最大可能地发挥自己的聪明才智。走到企业大舞台的中央，让他们最大可能地发挥自己的聪明才智。2022-3-2744怎样找到案例案例就是在述说我们身边的事，一桩桩平平常常却又萦绕在人们心头的事，它带着疑问、蕴含着哲理和充满着启示，我们每一个人都可以轻而易举的得到它。心动不如行动，拿起笔描述自己在工作中挥之不去的一件件小事，述说一个个动人的故事。2022-3-2745案例结构案例素材：在你所在的班组工作中，找出一件发生在普通员工身上的，令你记忆深刻的事情。案例的结构： 案例主体：案例名称案例发生时间、地点、人物、事件、情节案例经过 案例提问问定义问判断问角色问文化问领导问思考问体会问收获

16、案例启示围绕主题关注对象 激发思维力关注对比多角度，多层次管住把握本质原因举一反三2022-3-2746互动：我的案例分享 要求： 1. 组内成员在轮值队长带领下轮流发布自己的案例，进行案例分享； 2. 在分享的案例中选出一个典型的案例，大家讨论对案例的体会和感悟，并再次对案例进行分析和提炼并写在大白纸上； 3.案例展示可以有文字说明，也可用图表、图示辅助说明。 4.2022-3-2747整个组织在思考 企业的高度重视，给员工提供了一块沃土。 管理者逐渐发现，员工的智能是无穷的，它是一笔巨大的财富。 为了解决工作中一道道的难关，员工加班，废寝忘食，这是在许多企业里难得一见的。整个组织各个层次都

17、在进行思考，而不是只有高层主管在思考，这正是学习型组织的根本特性。48高绩效领导的行为方式管理就是抓带倾向的小事透过现象抓本质，透过问题去改善从小事做起，把简单的事做好就是不简单作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来2022-3-2749重塑精益管理流程 基于价值的认知和价值流的分析，重组高效的过程2022-3-2750激发精益组织活力2022-3-2751 了解人，认知人，你将无所不能 安东尼罗宾 2022-3-2752马斯洛 的贡献自我实现的需要尊重的需要社交的需要安全的需要生理的需要薪资

18、被团队接纳得到赞赏认同福利/保障获得成就感2022-3-2753 每个人都有一种渴望：就是被发现，每个人都有一种渴望：就是被发现，被重视，希望找到自己价值实现的被重视，希望找到自己价值实现的平台平台去实现自我，通过去实现自我，通过做出贡献做出贡献而获得大家而获得大家的认可，这就是人本精神，人本追求的认可，这就是人本精神，人本追求 。人本精神认知2022-3-2754经典案例霍桑试验及启示一、照明试验二、福利试验三、访谈试验四、群体试验2022-3-2755 1、工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时科

19、学管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法 2、企业中存在非正式的组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例，非正式组织独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。非正式组织不仅存在而且与正式尊重相互依存，对生产率有重大影响 3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高 2022-3-2756人本激励的精神家园建设2022-3-2757人人有贡献，人人有荣誉2022-3-2758

20、人人有贡献，人人有荣誉企业因你而进步，企业因你而高效顾客满意之星顾客满意之星团队之星团队之星成本之星成本之星消缺之星消缺之星质量之星质量之星安全之星安全之星照片照片事迹事迹2022-3-2759人人有特长，人人是精英特长名称：照片照片特长描述：特长名称：照片照片特长描述：特长名称：照片照片特长描述：我们不仅需要工作上技能上的特长，也需要团队文化的特长我们不仅需要工作上技能上的特长，也需要团队文化的特长2022-3-2760竞赛主题：竞赛展示：竞赛结果：2022-3-2761变被动为主动的轮值机制案例：轮值带来的价值2022-3-2762轮值管理机制什么是轮值？让班组成员共同参与管理，进一步发挥

21、员工主人翁作用。班组安排班组成员轮流担任轮值班长（工长），每天班前提前15分钟，协同班长开展工作，并组织召开班前会；班中和班长换位，代表班长行使班长职权，检查落实班组工作情况；班后15分钟组织召开班后会，对当天班组工作进行总结。即每天可以当“30分钟班长（工长）”。 到其他岗位进行指导学习等。2022-3-2763轮值管理机制轮值承担的任务轮值承担的任务 协助上一级领导保证本部门生产任务的顺利完成； 班前、班后会的组织； 发现问题、分析问题、解决问题； 每日（周）一题组织； 协助管理工作现场；2022-3-2764轮值管理机制对于员工：换位思考，从领导的角度去思考问题和接受工作，工作将会事半功

22、倍，减少失误率，提高效率和效果。从只会单一技能员工转向一专多能符合型员工。学会从领导的角度去发现问题、解决问题，迅速提高自己的技能。提高自己的管理水平和能力，为职位提升奠定基础。对于上级： 员工参与管理，积极性将会被极大的调动，提高工作效率。 有更多的精力来考虑班组管理的事情。 发现人才，储备后备干部。 消除管理的盲区2022-3-2765建设精益组织职能一切管理指向让价值连续流动p项目管理机制p事业部制p敏捷制造机制现场是员工的镜子，员工是管理者的镜子标准作业与非标准作业分开管理资源向创造价值的一线倾斜组织职能2022-3-2766适宜于精益的组织机构管理部门现场管理：管理工程师管理工人标准

23、作业工2022-3-2767关键岗位职责岗位类别岗位性质主要工作任职条件备注标准作业操作工1. 班前设备，工装，原料等作业准备的点检确认。2. 按标准作业和作业标准进行作业，按检验指导书实施100%全检3. 班后进行现场5S和设备日常保养。4. 现场作业改善经简单培训可掌握作业要领的熟练工人管理者须制定详细的相关作业指导书，包括点检表、操作指导书、检验指导书。数量根据节拍核定现场管理工人（线外）设备管理工1. 软件编程2. 设备调整及调整改善，包括对刀，更换工装工具等3. 设备日常故障的诊断和恢复熟练的技术工人编制相应的设备调整作业指导书接受设备常见故障维修的相应培训2022-3-2768关键

24、岗位职责岗位类别岗位性质主要工作任职条件备注现场管理工人（线外）刀具、工装管理工1. 现场所有刀具的刃磨，刃磨的专用工具设计2. 工装的定期全尺寸检查3. 易损工装准备4. 工装的修复中级以上钳工编制刀具刃磨作业指导书易损工装更换计划现场管理工人线外1. 标准作业核定2. 岗位替补3. 员工训练4. 引领作业改善多能工编制标准作业票现场统计数据现场绩效分配联络现场管理工人检验员1. 首检确认2. 巡检检验员不合格信息统计不良品隔离，状态标识2022-3-2769岗位类别岗位性质主要工作任职条件备注辅助工人搬运工1定时不定量的搬运标准作业2产品防护的作业改善经培训的熟练工人编制搬运作业指导书现场

25、工程师设备管理1. 设备停机分析，改进2. 备品，备件管理3. 设备保养规程，预防性维护计划4. 设备离人化，操作简单化改善5. 工装定期点检规程6. 工装，刀具管理工程师对工人进行设备，工装的使用、维护、点检、诊断的培训。2022-3-2770岗位类别岗位性质主要工作任职条件备注现场工程师工艺管理1. 工序流程的设置，优化2. 人机工程，生产线平衡3. 工艺布局调整4. 防错装置设计5. 返工作业指导书工程师操作指导书编制标准作业票的设定工艺布局及物流优化现场工程师品质管理1. 检验点，检验频次设定2. 检验指导书编制3. 快速检具设计4. 不合格评审，分析5. 品质改善工程师检验指导书培训不良品展示台2022-3-2771第四部分：课程总结第四部分：课程总结发现问题比找到答案更重要-p精益从设定系统目标开始p先有理想状态，然后才有改善p“三现主义”及全面的数据是改善的基础你需要领导者，然后是工程师-p改善氛围比改善技术更重要p全员参与比精英改善更重要现实中的阻碍，即是应该改善的课题管理创新比技术创新更重要