管理的常识课件.ppt

1、 内容：内容：管理的常识管理的常识 目标：目标：理解概念，认识当前工作中的管理行为理解概念，认识当前工作中的管理行为 树立理念，指导今后工作的实践树立理念，指导今后工作的实践 管：管：原意为细长而中空之物，其四周被堵塞，中央可通达。使之闭塞为堵；使之通行为疏。管，就表示有堵有疏、疏堵结合。所以，管既包含疏通、引导、促进、肯定、打开之意；又包含限制、规避、约束、否定、闭合之意。 理：理：本义为顺玉之纹而剖析；代表事物的道理、发展的规律，包含合理、顺理的意思。 所以，管理就是合理地疏与堵的思维与行为管理就是合理地疏与堵的思维与行为。 一般来说：一般来说： 管理是指通过计划、管理是指通过计划、组织组

2、织、指挥、协调、控制以及、指挥、协调、控制以及创新创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。达到组织目标的过程。 管理的研究学派：管理的研究学派： 管理学至少已发展有十几个学派，典型的有：古典学派、管理学至少已发展有十几个学派，典型的有：古典学派、行为学派、行为学派、社会系统学派社会系统学派、决策理论学派决策理论学派、系统管理学派系统管理学派、经验主义学派经验主义学派、权变理论学派权变理论学派、管理科学学派管理科学学派、组织行为学组织行为学派、派、社会技术系统学派社会技术系统学派、经理角色学派经理角色学派、经

3、营管理经营管理学派等等。学派等等。 各有各的看法、各有各的理论主张各有各的看法、各有各的理论主张 陈春花：管理就是变理论为常识的过程。陈春花：管理就是变理论为常识的过程。 经验主义学派：代表人物为彼得经验主义学派：代表人物为彼得德鲁克德鲁克（Peter FPeter FDruckerDrucker) )， “现代管理学之父现代管理学之父” ” ，他的研究方法是实证的、案例分析性，他的研究方法是实证的、案例分析性的，对象直接是组织、组织中的管理问题。的，对象直接是组织、组织中的管理问题。19541954年，德鲁克提年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念出了一个具有划时代意义的概念目标管理目标管

4、理（Management By Management By ObjectivesObjectives，简称为，简称为MBO)MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。 他认为：他认为：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学科学，一种系统化的并到，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一

5、种文化。处适用的知识；同时管理也是一种文化。” ” （管理管理任务、责任、实践任务、责任、实践）。）。 工作中困扰我们的问题工作中困扰我们的问题 为什么很多人陷入无效的、甚至毫无意义的工作中？为什么很多人陷入无效的、甚至毫无意义的工作中？ 为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？ 为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？结果却相去甚远？ 影响人们有效工作的关键因素是什么？影响人们有效工作的关键因素是什么？ 管理真正的价值到底在什么地方？管理真正的价值到底在什么地方？ 导致出现这些

6、问题的核心因素导致出现这些问题的核心因素 对管理认识的偏差对管理认识的偏差,导致人们无效地工作。导致人们无效地工作。 管理的理想状态管理的理想状态 每个人都可以在组织中充分发挥作用；每个人都有能力解决自身问题；而每一个管理者都可以让下属拥有绩效，并获得成长；更重要的是，因为管理者有效的管理行为，本不能胜任的工作得以胜任，同样的资源投入获得更大的产出。管理主要管理主要解决的两个问题解决的两个问题 提高组织效率提高组织效率 + + 发挥个人潜能发挥个人潜能 = = 产生绩效产生绩效 （效益、效率）（效益、效率） 管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，不同的组合就管理实际上是人、物、事三者的辩证关系

7、，不同的组合就会得到不同的结果，而管理，会得到不同的结果，而管理，就是确保人与物结合后能够做出就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来。最有效的事来。管理管理决策决策计划计划激励激励组织结构组织结构组织组织领导领导让管理发挥绩效的让管理发挥绩效的7个基本概念个基本概念什么是管理？什么是管理？ 管理没有对错，只有管理没有对错，只有面对事实解决问题。面对事实解决问题。 正确理解管理的基本含义正确理解管理的基本含义 1）管理所作的决策，）管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的就是让下属明白什么是重要的 ； 2 2）管理是一门学问管理是一门学问 ：管理不谈对错，只是面对事实，解决问题管理不谈对错，

8、只是面对事实，解决问题； （管理的基本规律）（管理的基本规律） 3 3）管理是一个过程：）管理是一个过程：管理是管理是“管事管事”而不是而不是“管人管人”； 4) 4) 衡量管理水平的唯一标准是：个人目标与组织目标合而为一衡量管理水平的唯一标准是：个人目标与组织目标合而为一 ;5）管理就是）管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源让一线的员工得到资源并可运用资源 . 提倡的组织管理观提倡的组织管理观 1）用绩效说话；用绩效说话； 管理观之一 ：管理只对绩效负责。实际运作中就是要 功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关 注态度；要关注才干，把品德作为基本 的条件。 2 2）等边分配法则；等边分配法则

9、； 管理观之二：管理是一种分配。把责任、权力和利益分成 等边三角形。 3 3）经营大于管理经营大于管理 ； 管理观之三：管理始终为经营（目标）服务。就是经营定位决定管理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千万不能够让管理水平超过经营水平。 管理解决的三个基本问题管理解决的三个基本问题第一，如何使劳动生产率最大化？（管理的本质问题）分工第二，如何使组织效率最大化？专业化水平和等级制度的结合第三，如何使个人效率最大化？个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力或者说管理实现效率就是实现劳动效率、组织效率、个人效率。 劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率的获得，再寻求组织效

10、率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。否则，就会导致最终没有效率。因为只有具有劳动效率之后，才具有支付能力，有了支付能力才能够真正为组织效率和个人效率的提升奠定基础，而不是让人们努力付出后才能考虑有所得。如何管理有效如何管理有效怎样提高组织整体力量？怎样提高组织整体力量？提升整体力量，延续个体价值提升整体力量，延续个体价值有效的管理者具备的三个特征：有效的管理者具备的三个特征：1 1、进行时间管理、进行时间管理2 2、系统思考、系统思考3 3、培养人、培养人 德鲁克德鲁克先生这样描述管理者：管理者就是贡献价值。先生这样描述管理者：管理者就是贡献价值。“管理者本身的工作绩效依管理者本身的工

11、作绩效依赖赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。”“”“管理的主要工作是帮助同事（包管理的主要工作是帮助同事（包括括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。”这正是管理者的价值所在，如果管这正是管理者的价值所在，如果管理者能够贡献自己的作用，让下属和上司发挥绩效，管理者自身的绩效也就表现出理者能够贡献自己的作用，让下属和上司发挥绩效，管理者自身的绩效也就表现出来；如果管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这个管理者就不能够来；如果管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这个管理者就不能

12、够被称为管理者。被称为管理者。彼得德鲁克 彼得德鲁克：现代管理学之父。彼得德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师，他的著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程如EMBA、MBA及CEO必读12篇等也都深受彼得德鲁克思想的影响，是这个时代最出色的管理学者。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理（Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。 企业组织的管理内容企业组织的管理内容

13、5）文化管理：解决企业文化管理：解决企业持续经营持续经营的问题的问题。 1、2、3是基础管理；是基础管理；4、5、是高层面管理、是高层面管理 4 4）战略管理：解决企业战略管理：解决企业核心能力核心能力的问题的问题. 3 3）组织管理：回答组织管理：回答权力与责任是否匹配权力与责任是否匹配的问题的问题. 2) 2) 流程管理：解决流程管理：解决人与事是否匹配人与事是否匹配的问题的问题. 1）计划管理：回答计划管理：回答资源与目标是否匹配资源与目标是否匹配的问题的问题 .什么是组织什么是组织 组织是为目标存在的。组织是为目标存在的。在组织里人与人是不平等在组织里人与人是不平等 。 正确理解组织正

14、确理解组织 1、组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率 1）公司不是一个家：公司不是一个家：管理是面对正式组织的，所以更多的是权管理是面对正式组织的，所以更多的是权力、责任和目标而非情感、爱好和兴趣；力、责任和目标而非情感、爱好和兴趣； 2 2）组织必须保证一件事是同一组人在承担；组织必须保证一件事是同一组人在承担； 3 3）组织中人与人公平而非平等；组织中人与人公平而非平等； 4 4）分工是组织管理的根本方法分工是组织管理的根本方法 ； 2 2、组织因目标而存在。、组织因目标而存在。组织内的关系是奉献关系组织内的关系是奉献

15、关系 组织内人与人之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，组织内人与人之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至也不是甚至也不是“合作合作”关系。关系。 奉献关系所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为奉献关系所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他下一个工序做什么样的贡献；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。如果不是这样做，组织就只上级会要

16、求自己为下级解决问题并提供帮助。如果不是这样做，组织就只是一个存在的结构而不能够充分发挥作用。是一个存在的结构而不能够充分发挥作用。如何让组织关系变成奉献的关系如何让组织关系变成奉献的关系 1、工作评价来源于工作的相关者、工作评价来源于工作的相关者2、“决不让雷锋吃亏决不让雷锋吃亏”企业对员工的承诺企业对员工的承诺3、激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功、激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功组织处在不确定的商业世界中组织处在不确定的商业世界中组织管理所要解决的就是在混沌状态下如何运行的问题 组织不再是一个“封闭的系统”组织的经营环境已经不再是稳定的状态组织中不再存在明确的杠杆现实的特征现实的特

17、征管理者需要学会混沌的思维方式组织需要构建自己的弹性能力在组织内部打破均衡状态实现组织学习解决方案解决方案什么是组织结构什么是组织结构 组织结构就是让权力和责任的关组织结构就是让权力和责任的关系匹配。系匹配。 组织结构的特点组织结构的特点 组织结构是自我约定的关系组织结构是自我约定的关系组织结构的功效组织结构的功效组织结构所要组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配解决的是权力与责任关系是否匹配的问题的问题 ；组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限；组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限；组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。

18、组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。 组织结构更要依据责任而不是权力来设定组织结构更要依据责任而不是权力来设定 ；组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约 。 心理契约心理契约描述为未成文的契约，也就是员工与组织之间内隐的相互之间期望的总和。 组织结构的特性，一方面结构的作用是保持稳定，只有稳定的结构才可能产生效率，但是发展又需要结构变化，只有变化的结构才会带来发展。组织结构的设计原则组织结构的设计原则指挥统一（一个人只能够有一个直接上司） ；控制幅度（每个人能够管理的跨度，其实是有限 ） ；分工（纵向分工以责任和考核为基

19、础，横向分工以提升效率、节约成本基础） ；部门化（尽可能的把做一件事情的人放在一个部门里） 组织结构特殊效能组织结构特殊效能职权阶层 ；直线和幕僚的区分 ；部门的划分授权和分权形式化的程度控制幅度专业化 什么是领导什么是领导 领导是指影响别人，以达到群体领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。（管理职能）目标的过程。（管理职能） 领导者就是负有指导、协调群体领导者就是负有指导、协调群体活动的责任的人。活动的责任的人。 领导的影响力领导的影响力法定权专家权奖赏权惩罚权统治权权力权力魅力魅力外貌类似性好感回报知识能力领导者定立方向推动团队促进改革管理者保持稳定解决问题按章行事领导者与管理者领导者与

20、管理者领导的技能管理人员的层次必备的技巧 高层 中层 基层 概念性技能（最重要的技能 复杂问题简单化) 人际技能（核心技能）技术性技能（直接解决问题）1、工作中心式：适用于非常有利或非常不利的情境2、员工中心式：适用于中等有利的情境3、两种领导方式都可能有效，全看情境的有利程度4、下列因素决定情境的有利程度1）领导与下级之间的关系（最重要）2）任务的具体化3）职权5、要改变领导者的风格远比改变情境因素为难领导经典理论的应用领导经典理论的应用一、应该适应领导者的风格而非改变他一、应该适应领导者的风格而非改变他 （费德勒 权变领导理论：领导方式取决于环境条件）二、没有不好的士兵只有不好的将军二、没

21、有不好的士兵只有不好的将军 （赫塞布兰查德 理论） 有心有心无力无力无心无心无力无力有心有心有力有力无心无心有力有力参与型参与型 领导领导吩咐型吩咐型 领导领导授权型授权型 领导领导推销型推销型 领导领导员工任务熟练程度员工任务熟练程度领导风格领导风格三、找到途径满足需求目标就会达成三、找到途径满足需求目标就会达成 （豪斯的途径目标理论 ） 四、核心人才的管理方式四、核心人才的管理方式 （塑造型领导理论） 三个关键的方面： 发挥领袖的影响力 增加自豪感，信心和尊重 注意到什么是真正重要的 激起使命感 个人的关心 把每一个下属看作是独立的个人 通过授权、培训和指导提供学习经验 心智的激励 鼓励下

22、属创意地思考 -着重于解决问题和行动前的推理领导理论的应用领导理论的应用 如何让授权有效如何让授权有效 目标不做授权 机构规模、决策重要性、任务复杂程度、企业文化、部属 利用环境利用环境 环境相对于你个人的能力来说是更重要。 向上管理：有意识地配合上司取得工作成效向上管理：有意识地配合上司取得工作成效 建立并培养良好的工作关系：和谐的工作方式、相互期盼、信息流动、诚实与可靠、合理利用时间与资源。 技巧：利用上司的资源和时间、保持正式的沟通、发挥上司的长处、欣赏与信任。什么是激励？什么是激励？ 激励就是让人们自己激励就是让人们自己做出选择并愿意付出。做出选择并愿意付出。人为什么要工作？人为什么要

23、工作？ 赚钱赚钱 消耗能量消耗能量 社会交往社会交往 成就感成就感 社会地位社会地位理论： 激励因素工作满足感 保健因素对工作不满 两个截然不同的层面 激励因素 缺乏存在 低 高 满足感 保健因素 缺乏存在 高 低 不满 但是：保健因素不等于满足感但是：保健因素不等于满足感满足感绩效涨工资并不会带来满足感涨工资并不会带来满足感 （赫茨伯格双因素理论） 最低层次需求的影响最低层次需求的影响 （马斯洛需求理论） 五需要：生理安全交往尊重自我实现低层次的需要（得到最低程度的满足后）（激发）高层级的需要最低层级的尚未满足的需要最低层级的尚未满足的需要=最有影响力最有影响力已经满足的需要：不在有激励的效

24、应三种需求：成长(自尊和自我实现)联系(社会)生存(生理和安全)第一，多种需求能够同时作用第二，挫折倒退 第三，发展的水平 各种需求的力量 在团体中的经验人不流动也许是因为安于现状不求发展人不流动也许是因为安于现状不求发展 （奥得佛理论）不要满足需求而是引导需求不要满足需求而是引导需求 （麦克利兰理论）三种需求：成就、权力、亲和三种皆存在，只是程度不同可经由培训而增强麦克利兰的研究麦克利兰的研究需求工作的选择需求工作绩效员工对工作各方面的满意程度工作说明指数-薪金-升级-监督-工作本身-同事满足感并不一定带来高绩效满足感并不一定带来高绩效 在需求满足和工作绩效之间并无直接联系激励并不总是发挥作

25、用激励并不总是发挥作用 三种情况下第一，工作超量所造成的疲惫。第二，角色不清，任务冲突。第三，不公平。不公平是绝对的，公平是相对的；不公平是绝对的，公平是相对的；公平是一种感觉公平是一种感觉 我获得/我付出=他人获得/他人付出管理者认为公平者：职工不见得看法相同，因比较的对象不一样但看法决定工作代价与行为“不患穷，只患不均”；“不平则鸣”不公平是绝对的（公平理论）成分：期望价：对预期中的结果的估价媒介：绩效（相信）成果期望：努力（相信）绩效意义 做事的动机，取决于对上述三成分的盘算与答案 为了增强激励，则所有的成分必须强而有力 如果缺乏任何一个成分，则将会导致激励的消失人会成为所期望的样子 （

26、期望理论)1、重要性员工重视吗？ 符合个人的需求?2、可见度 可见度高? 报酬与绩效之间的关系明显可见?可见度高的报酬可以满足职工的需求： 得到赏识 自尊3、公平内部：职工认为公平? 外部：本公司的报酬与其他公司的报酬的对比?金钱是最重要的激励措施 （有效的激励手段)决策如何有效决策如何有效集体决策，个人负责集体决策，个人负责，而非，而非个人决策，集体负责。个人决策，集体负责。 决策的目的是为了执行 决策 选择情况分析 确定目标 寻找方案 评估方案 选择方案 执行方案 评价决策方案解决问题决策重点在于：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行。决策重点在于：做出决策之后，能不能够确保决策获得

27、真正执行。 群体决策不是最好的决策群体决策不是最好的决策 群体决策最大的功效是控制风险而非最佳决策。群体决策最大的功效是控制风险而非最佳决策。 影响群体决策的几个关键问题：影响群体决策的几个关键问题：第一，参与群体决策的人数不要太多，第二，每一个参与的人必需全程投入，认真负责。第三，群体成员的背景一定要不一致，年龄、专业，更重要的是责任要分开。第四，在群体决策当中还要避免一些心态，不是真正的响应，而是虚假的响应，第五，要充分地让所有人表达意见。不批评，不评价，不打断，尽可能的发散。第六，不要在意流程而要在意责任。什么是计划？什么是计划？ 计划就是为实现目标而寻计划就是为实现目标而寻找资源的一系

28、列行动。找资源的一系列行动。 计划管理是管理最基本的职能计划管理是管理最基本的职能 第一，计划管理是最重要的两种管理模式之一（绩效管理、计划管理）。第二，计划管理是所有管理的基础（计划、组织、领导、控制）。第三，计划管理可以解决企业健康成长的问题（长期与短期、变化与稳定、效益和效率）。计划的定义：计划的定义： 狭义的计划工作是指制定计划，即根据实际情况，通过科学的狭义的计划工作是指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。到的目标，以及实现目标的途径。 5

29、W1H目标是不合理的 计划管理有两个最重要的特性：计划管理有两个最重要的特性：第一，目标是基于对未来的预测而确定。因为目标是对未来的预测，预测无法合理。所以对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性。 第二，确保行动是合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。计划从本质上讲是寻找资源的计划，不断的寻找资源以实现目标。 目标管理的注意事项：为了巩固成绩，必须注意人的行为，并予以激励。承认每个职工有自我成就、施展才能和希望自治的需求。每一个职工的分目标就是企业总目标对他的要求，也是他对企业总目标的贡献，并依此对其进行监督和考核。 必须设定总目标，而分目标要与总目标方向一致目标单纯明确才会有效目标单

30、纯明确才会有效 第一，彼得德鲁克1958年就明确指出，管理成效取决于目标设置和目标协调。通过目标设置激发动机：既为共同事业而奋斗又为个人需要而努力。 第二，目标管理包括两个部分，目标设置与目标管理。 第三，目标管理核心，是建立个人的绩效目标和标准，很直接让每一个人知道他承担的目标是什么，标准是什么，如何衡量。 为什么为什么“计划没有变化快计划没有变化快” 计划没有变化快的原因是，计划没有涵盖变化；计划没有变化快的原因是，计划没有涵盖变化；“战略的柔性战略的柔性”成为人们思考方式；成为人们思考方式；保证计划得以实施的三项重要的安排分别是政策、程序和规保证计划得以实施的三项重要的安排分别是政策、程序和规定。定。结束语结束语 员工的绩效是由管理者决定员工的绩效是由管理者决定 向上管理向上管理 向下负责向下负责