某集团公司非人力资源经理的人力资源管理培训课程课件.ppt
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1、1Document number非人力资源经理的人力资源管理2Document numbero第一篇 人力资源管理的基本理念和演变o第二篇 组织管理o第三篇 岗位评估与薪酬管理o第四篇 招聘管理o第五篇 培训管理o第六篇 劳工关系o第七篇 绩效管理3Document numberA. 人力资源体系与管理体系的一致B. 人力资源管理基本理念以及人力资源管理的趋势C. 人力资源管理对公司业务的影响D. 人力资源部门及其定位E. 人力资源管理的效率F.员工和公司关系第一篇 人力资源管理的基本理念和演变4Document number成功的企业,其管理手段应该与企业的发展规模相适应,其管理方式必须与企
2、业的发展阶段相匹配,过于滞后或超前都将导致企业不同程度上的危机。A、人力资源体系与管理体系的一致5Document number经验管理阶段第一个阶段是经验管理,属于能人时代。它的特征是能人治厂,凭感觉、靠经验管理。这是一种火车头式的方式,企业的整个运作都靠能人拉动,靠其个人的能力、素质、经验和风格在发挥着巨大的作用。在这个阶段,为了让员工听话,本能地制定了一些规矩来约束员工,开始了粗放式管理。优点:对人数不多的企业效率高、灵活、对人的能力提升快随着企业的发展,事越来越多,人也越来越多,结果是人多了事更多,老板们普遍感到时间、精力不够,操心操劳、受苦受累、还担惊受怕。老板们也明白,对企业里大大
3、小小的事再不能事事亲为了,但又无可奈何,因为没有能干的人,而只能亲力亲为。这个时候,老板最渴望有能人来帮他,因此,盼能人、找能人是处于这个阶段的企业的现象。企业之所以需要能人就在于企业没有一套标准、规范的制度和程序,因而要依赖能人的经验和本事。6Document number科学管理阶段第二个阶段,科学管理阶段,它的特征是科学的规范化、制度化、模式化管理。计划、组织、领导、控制等各个方面都有成套科学、规范的制度和程序,企业像一部高效运转的机器。 分布在这种管理方式下,部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化;信息传递、各项工作实现了程序化;人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科
4、学化。这个阶段是企业发展过程中最为重要的阶段,它为企业长远的发展打造了基础管理平台,犹如企业大厦的地基,企业大厦能盖多高,取决于这个地基能打多深多牢。7Document number科学管理阶段在这个阶段,企业从规律中提炼出规则,再形成规范,企业中90%以上的活动都细分到每一个员工的每 一项具体工作上,而第一个细节动作都是程序化、标准化、规范化的。但应该指出的是,即便这样,企业里仍然有许多制度和程序管不到、管不了的地方,这是因为管理常常滞后于企业发展的特质所决定的。另外一方面,太多的规章制度也让人掌握不了,同时对人的创造性、积极性还有一定的压制,既增大了管理成本又降低了运行效率。这时,每个管理
5、者都会想,如果大家能自觉自愿地干,那该多好!我们还应看到,随着科学、规范的管理制度建立,创业时的激情和热情会渐渐消失怠尽,维系员工的除了合理而公平的激励机制外,更主要的是企业文化的牵引和凝聚。这就对企业的管理提出了新的要求,开始第二次主动的管理变革,完成企业文化的提炼和完善,进入第三个阶段文化时代。8Document number现代管理阶段第三个阶段就是现代管理阶段。这个时候的管理已经不需要太多的规章制度,靠的是企业文化,像现在发达国家企业所提倡的“祛除管理”,达到了道家所崇尚的“无为而治”的境界。如500强的惠普,1967年就推行灵活的工作时间,不靠人来监督、管制,而员工们却都能履行自己的
6、职责,自觉地去完成工作,积极地发挥他们的潜能。靠什么,靠企业文化。处于这个阶段的企业已不太关注基础管理(因为地基已打牢,一切基础的管理制度和规范都已潜移默化为所有员工的职业习惯),而是在实施战略规划、战略管理。企业只有进入这个阶段,我们的经营管理者们才会真正享受到经营的乐趣。因为在这个时候,企业所有的员工认同企业的价值观,并在这种共同的价值观指引下,每个人都自觉主动地做好每一件事。9Document number企业全程生涯理论图示创业期发展期成熟期昌盛期领导危机管理危机控制危机转型期转型期转型期10Document number你的企业行走在哪个阶段?中国企业以“勤劳”对冲“制度成本” 促使
7、经济增长的资本包括自然实物资本、人力资本和制度资本。即使一国(一个企业)的制度资本欠缺,但如果人力资本或自然资源出奇地丰富,那么这两种资本可在一定范围内弥补制度资本的不足。也就是说,人力资本和制度资本有一定的相互替代性。 在给定的人力资本与自然资本的情况下,如果想挖掘其最大潜力并使市场达到最深化的地步,那么制度资本则会是决定性因素。 11Document number系统化地解决问题一个人的概念另一个人的概念另一个人的行为一个概念一系列流程群体的行为经验管理科学管理12Document number人力资源系统设计原则:有效的人力资源战略和系统始自公司的业务战略,同时必须是业绩导向和各系统之间
8、存在合理的内在逻辑内在逻辑合理的系统支持公司战略和组织绩效管理导向有效的人力有效的人力资源战略和资源战略和系统系统12313Document number专业化管理需要的是5个部分:专业态度+专业化技能 +专业管理流程+专业合作+ 系统化思考+文化归根结底是:绩效 专业化的个人 + 专业化的部门 + 专业化的组织案例:专业化管理14Document number案例:一个过于复杂的流程思考:当家分公司和个专业管理部门共同运作时15Document number案例: 流程16Document number案例流程与岗位说明书之间的关系人力资源地图17Document number职业化的管理技
9、能:职业化的管理工具及流程1、目标管理2、绩效管理3、岗位评估4、会议管理5、报告制度6、个人管理风格MEMO包括会议基本的背景资料和是否指定发言、发言主题致欢迎词、介绍参会人以及在会议中的角色、介绍会议主题和类型、主要议题会议时间、发言顺序。总结:未决事项的下一次会议可能时间minutes包括人、时间、任务、责任、资源、配合。或非常简单的明确观点。越正式的会议Minutes越快用例会取代临时性会议,固定讨论内容。让公司的管理规律起来。会议纪律3条。联想的例子。管理者在科学管理阶段的重点是:学会使用管理工具和尊重制度。例如:第一次:品质会议。第二次:邀请海外女董事参会,市场促销第三次 :要求领
10、导开会协调部门问题-自我了断。问题不上缴。第四次:“不要想法要作法”/ 对付“推诿扯皮的办法”18Document number-某公司的人力资源制度建设基基础础人人力力资资源源制制度度体体系系 现现有有对对应应已已建建立立的的制制度度 执执行行情情况况及及缺缺点点 员工手册 员工手册 (华企版) 各地不一,不适应现状 人力资源规划 没有 处于人事管理状态 岗位管理办法 职务说明书 分公司没有统一模版 人员招聘录用制度 没有 招聘缺乏规范、效率低 劳动合同管理制度 没有 合同管理不规范 定期考核制度 没有 没有考核,没有激励 新员工岗前培训制度 没有 商务一般,其他较差 培训制度 培训管理制度
11、 没有形成系统 奖惩制度 零星 不明确 薪酬制度 工资管理制度 需要调整 员工福利制度 没有 干部管理制度 干部异动管理办法 行政总监管理规定 不系统 后备干部管理办法 没有 经理人培养不足,缺乏职业化素质 员工职业发展计划 没有 员工在 CE 的成长缺乏明确指导、方向 员工合理化建议 合理化建议管理办法 刚发布 员工申诉制度 没有 总总结结 1 1、没没有有形形成成一一套套基基础础的的人人力力资资源源制制度度体体系系,对对公公司司的的人人力力资资源源工工作作进进行行指指导导,特特别别 是是对对分分公公司司的的指指导导; 2 2、没没有有对对现现有有或或发发布布的的制制度度进进行行培培训训、执
12、执行行跟跟踪踪,执执行行力力较较差差; 3 3、没没有有根根据据公公司司发发展展,及及时时对对制制度度更更新新,以以保保障障人人力力资资源源制制度度跟跟上上企企业业的的发发展展变变化化; 4 4、制制度度发发布布比比较较分分散散,管管理理不不统统一一,不不利利于于员员工工掌掌握握和和应应用用。 案例19Document number传统人事管理与现代人力资源管理理 念内 容管理方式档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事物性工作工作涉及到人力规划、录用整合、奖酬、调控和开发人事管理是人事部门的管理,忽略了高层经理与直线人员的人事管理职责全员参与的人力资源管理人力资源是一种成本的消耗人事管理的任务
13、是控制这种成本人力资源是企业最重要的资源,使企业获取竞争优势的工具和源泉20Document numberB.人力资源管理理念及人力资源管理趋势人力资源管理理念及人力资源管理趋势21Document number位居前位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键位的成功要素是使企业保持成长的关键. 资金 培训 技术 外包研究表明研究表明企业实现高成长的企业实现高成长的十项十项关键要素关键要素中,有六项是与人力资中,有六项是与人力资源系统直接相关的源系统直接相关的战略承诺能力战略承诺能力位居前位居前1010位的成功要素位的成功要素1. 可以考核的行动可以考核的行动2. 执行力执行力3. 吸引人才
14、吸引人才4. 销售/市场战略5. 承诺6. 新产品7. 广泛的主动行为广泛的主动行为8. 保留人才保留人才9. 成长计划10.文化创新文化创新成长的基础成长的基础成长曲线成长曲线专业化的人力资源建设要靠专业部门来负责:招选用育留22Document number中国企业今天的成功主要依赖于资源和资本,而未来的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发 资源消费的生产资源消费的生产 流程简单流程简单 低附加值生产低附加值生产 资本投入资本投入 大规模生产大规模生产 劳动密集型劳动密集型/资本密集型生产资本密集型生产 资本附加值资本附加值 技术领先技术领先 专利保护专利保护 研究开发费用投入研究开发费
15、用投入 技术更新技术更新 技术密集型生产技术密集型生产 技术附加值技术附加值 持续创新持续创新 有创造力的想法有创造力的想法 具有客户针对性的服务具有客户针对性的服务 个性化的产品个性化的产品 知识管理知识管理 智力附加值智力附加值 学习型组织学习型组织 团队合作团队合作$人力资源的竞争人力资源的竞争技术资源的竞争技术资源的竞争资本资源的竞争资本资源的竞争资源的竞争资源的竞争今天的中国企业(今天的中国企业(2002003 3)未来的中国企业(未来的中国企业(20122012)当今当今市场市场竞争竞争根本根本上上说说是是对对人人力力资源资源的的竞争竞争举例举例23Document number经
16、理人最关心的几个问题:人的问题。先有人还是现有战略摩托罗拉、郭士纳的定义。企业的核心竞争能力:归根结底是人的能力。为什么中国的民营企业作不强做不大?人事管理靠权谋是根本的致命点。兵法管理。对人力资源管理科学的蔑视人力资源管理的作用和重要性?24Document number人力资源管理理论,是全球的几代经理人和管理学家实践和智慧的结晶。但是,理论的东西是一种通用的、共性的东西,它较少考虑企业自身个性化的东西,比如说企业的发展阶段、企业经理人的素质水平。每一个企业都是一个非常有个性的企业,对于今天讲的理论的东西,大家要批评地去听,对于自己认准的优秀的东西,要坚持自己的想法。管理害怕左右摇摆。管理
17、只有选择,没有对错。很多时候,殊途同归。人力资源管理的作用和重要性?25Document number基本概念n人力资源 人力资源(Human Resources):管理学上是指企业员工所拥有的体力、知识和技能以及价值观等精神存量。n人力资本 人力资本(Human Capital):指人们花在人力保健、教育、培训等方面的开支所形成的资本。即人力资源作为一种活的资本,可以在经济活动中给经济实体(如企业)带来剩余价值或利润收益。26Document number人力资源管理的关键问题可以概况为三个方面:识别,人力资源管理的关键问题可以概况为三个方面:识别,发展管理和保留人才发展管理和保留人才人力资
18、源管理关键问题人力资源管理人力资源管理外部内部人力资源有效性管理绩效评估和职业设计培训 & 教育营造工作氛围团队管理内部培训中心公司雇主形象宣传薪酬和福利保留人才保留人才发展和管理人才发展和管理人才识别人才识别人才人力资源质量保证系统互联网招聘活动外包人力资源管理任务差异性管理 & 趋同性管理学习发展机会人力资源的战略一致性管理27Document number一个新的等式已经出现一个新的等式已经出现: : 人力资源管理在企业中必须担人力资源管理在企业中必须担任内部咨询师的职能任内部咨询师的职能人力资源管理新角色人力资源管理人力资源管理内部咨询师内部咨询师人事行政支持人事行政支持“最有效地在任
19、何时间任何地方将对企业有价值的员工有机整合到一起.技能发展和评估增加增值活动确定需要的新技能确定员工发展领域法律/日常行政管理日常运营活动维持组织竞争力同时能降低成本通过标准化/外包而减少不增值活动=+28Document number人力资源新角色的诞生要求这个重要的支持性部门的根人力资源新角色的诞生要求这个重要的支持性部门的根本性的转变本性的转变人力资源管理转变的理念转变步骤:流程再造流程改进组织重新定位转变途径:设计人力资源战略发展流程人力资源服务价值分析减员和外包分析建立记分卡度量系统机构转化时间时间洞察力洞察力/战略影响战略影响人力资源管理活动构成现状人力资源管理活动构成现状65%3
20、5%行政行政活动活动增值增值活动活动理想的人力资源管理活动构成理想的人力资源管理活动构成30%70%行政行政活动活动增值增值活动活动29Document number人力资源职能的转变要从四个方面考虑人力资源职能的转变要从四个方面考虑人力资源转化理念战略层面战略层面运营层面运营层面流程层面流程层面人的层面人的层面人力资源人力资源 组织组织 和和 定位定位如何组织人力资源部门才能获得规模经济,并使业务达到一定的广度,使技能不断的发展?人力人力资源对公司业务的影响资源对公司业务的影响员工如何才能使业务增值?一流一流的效率的效率如何将有限的资源实现最大化的利用?社会社会契约契约如何与员工建立新的“契
21、约”关系?30Document number举手表决?人力资源非常非常重要吗? 举手表决:人力资源部门真的非常非常重要吗?31Document number人力资源是第一考虑因素之一,但是人力资源部门一般来讲是个二线部门。为什么? 因为有经理人的存在,日常90的工作已经由经理承担了部门主管是人力资源第一主管。董事长和总经理是人力资源第一经理。一个企业的人力资源水平,不是它的HR部门的专业水平,而主要是他的经理人阶层在日常工作中所表现出来的水平日常工作的行为。是在刻意和不刻意之间表现出来的行为,主要是不刻意中体现的管理功力。HR部门是技术处理和服务部门。32Document number直线经理
22、是人力资源第一主管JOHN STOREY 人力资源角色模型战略的战略的战术的战术的参与的参与的不参与的不参与的仆人仆人流程制定者流程制定者顾问与伙伴顾问与伙伴变革者变革者33Document number人力资源管理职能的有效转变将导致企业更加有效和高人力资源管理职能的有效转变将导致企业更加有效和高效的运营效的运营人力资源涉及的问题人力资源人力资源对对公司业务的公司业务的影响影响人力资源人力资源组组织和定位织和定位一流的效率一流的效率社会契约社会契约人力资源如何对公司业务增值?如何组织人力资源部门才能获得规模经济,并使业务达到一定的广度,使技能不断地发展? 如何将有限的资源实现最大化的利用?
23、如何与员工建立新的“契约”关系?我们应该提供哪些人力资源的服务?我们应该如何支持企业战略?我们如何决定哪些服务在我们能力提供的范围内?人力资源服务是否应该由中央集权的部门提供?我们应该如何管理人力资源团队?人力资源部门应该给予业务部门人事方面多大的自主权?我们如何才能迅速的识别出并删除掉多余的工作?我们如何将低附加值的工作减少到最小化?如何在人力资源的配置上取得一致意见?优秀员工的特征是什么?我们如何才能吸引,保留,发展和激励员工?我们应该怎样促进企业文化的变革?34Document number 人员管理即通俗所说的选人、育人、用人、留人的工作。具体包括招聘、培训发展、绩效管理、任用、薪酬福
24、利等。这一工作占去了人力资源部门大部分的精力。 组织管理的具体工作包括组织评估、组织设计、流程重整等。它的难点在于与战略的联系、各项组织系统之间的有机平衡,以及迅速实施。 文化管理的具体工作包括文化设计与内化、文化评估、文化变革、心理契约管理等。他对于企业做长极为关键,因为它最难被复制和改变。 人员管理、组织管理、文化管理需要有机结合。例如,人员管理在做到一定程度之后,如果不进行有效的组织和文化管理,则其只能是事倍功半,边际效益水平极底。业务业务结果结果优秀的个人优秀的个人优优 秀秀 的的 组组 织织优优 秀秀 的的 文文 化化人人 员员 管管 理理组组 织织 管管 理理文文 化化 管管 理理
25、做做 大大做做 强强做做 长长人力资源管理定位:人力资源管理要确保企业有优秀的个人、组人力资源管理定位:人力资源管理要确保企业有优秀的个人、组织和文化织和文化35Document number人力资源管理理念人力资源管理理念平等平等诚信诚信尊重尊重双赢双赢关怀关怀法制法制对公司的要求对员工的要求人格平等,不高高在上;不搞愚民政策任何情况下尊重员工人格考虑大多数员工的利益政策倾向于弱势群体不做违法的事公心不搞阳奉阴违任何情况下尊重公司的声誉考虑公司的长远利益关爱身边的人不做违背制度的事企业文化的层面:VIBIRuleMISubconscious36Document number人力资源管理的工作
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