生产流程优化与精益生产课件.ppt

1、生产计划运作及组织的优化XXXX汽车制造有限公司汽车制造有限公司精益推进办公室精益推进办公室目目 录录一、生产计划优化的背景一、生产计划优化的背景二、改进计划模式的方案二、改进计划模式的方案三、运行改进模式的重点三、运行改进模式的重点四、实施方案的行动计划四、实施方案的行动计划一、生产计划优化的背景传动公司产品结构分析 传动公司产品针对客户明确，客户稳定，主要客户有：郑州宇通、苏州金龙、厦门金龙、中通客车、丹东黄海、安凯汽车、安徽江淮等。每一客户对不同的产品系列都有需求，例如郑州宇通：（一）按客户需求分（一）按客户需求分一、生产计划优化的背景传动公司产品结构分析 传动公司产品总计有24各系列，

2、现阶段批量销售的有10多种，例如：QJ705QJ805S6-80S6-90S6-100S6-120S6-150S6-1605S-111GP150GP等每个系列都同时供应不同客户，客户需求不确定，而且对每个系列都有个性化要求。（二）按产品系列分（二）按产品系列分一、生产计划优化的背景传动公司产品结构分析 传动公司产品产品结构复杂，不但系列多，而且每一系列产品内又有细分系列，所以每一系列产品零件分为通用件和专用件，而且专用件产品变更多，不同零件产品组合多，不同系列产品间个别件通用，所以对生产组织水平要求高。（三）产品结构特点（三）产品结构特点总体系列结构一、生产计划优化的背景传动公司产品结构分析（

3、三）产品结构特点（三）产品结构特点细分系列结构 以QJ705产品系列为例，该系列变速器总成编号数量不足100，但产品零件品种和组合类别复杂，对如何确保产品系列组合的成套与同步难度很大。一、生产计划优化的背景传动公司产品结构分析（三）产品结构特点（三）产品结构特点总成明细型号 根据以上QJ705系列产品组合结构图，共分解的总成号已经接近100号，不同号都可能是不同的产品组合。（三）产品结构特点（三）产品结构特点需求系列分布一、生产计划优化的背景传动公司产品结构分析全年需求趋势图： 从趋势上看，全年需求波动明显，各月份不仅总量需求变动大，而且各系列内部波动更明显，因此在具体计划安排时要充分考虑到系

4、列的不同和批次的轮换。当前总成需求系列为24种，但实际成熟并批量订购的产品系列只有前10种。按现有平均需求量分析，平均约5000-6000台/月。按实际工作日算，日均需求300台。一、生产计划优化的背景传动公司产品结构分析（三）产品结构特点（三）产品结构特点需求系列分布（ 续）一、生产计划优化的背景传动公司现行生产运作流程 通过以上关于生产模式和组织形式的简述和分析，结合传动公司所处通过以上关于生产模式和组织形式的简述和分析，结合传动公司所处行业类型和产品特性可知传动公司所属的生产模式和组织形式。行业类型和产品特性可知传动公司所属的生产模式和组织形式。生产模式属于：生产模式属于：面向订单装配：

5、生产面向订单装配：生产- -储存储存- -装配式装配式(Assemble-To-Order)(Assemble-To-Order) 即：生产制造部按销售部提供的“2+4市场需求预测计划”组织零部件的生产和存储，接到客户提出正式需求订单后再按交货期组织变速器总成的装配和发运。组织形式属于：组织形式属于：工艺专业化工艺专业化 即：以产品加工的工艺过程划分生产单位。齿轮车间、壳杂车间、热处理分厂、总装分厂等，等各自完成产品生产过程中的部分工艺。一、生产计划优化的背景传动公司现行生产运作流程（一）现行整体运作流程（一）现行整体运作流程客户市场供应部经销商生产制造部总装分厂（MES）依据销售预测提前2月

6、采购成品件，提前3月采购钢材2+4月度滚动需求计划齿轮分厂副变分厂试制车间零部件公司鑫新公司锻造公司高薪公司外协供方总成库成品钢材临时生产通知月度零件生产作业计划锻坯计划铸坯计划外协计划销售部 基于以上既定的生产模式和组织方式，传动公司逐步形成了以下特有的运作流程：一、生产计划优化的背景传动公司现行生产运作流程（二）现状价值流程图（二）现状价值流程图一、生产计划优化的背景传动公司现行生产运作流程（三）现行（三）现行2+42+4需求模式需求模式概述 2+42+4模式模式是指销售部每月提供未来6个月的滚动需求预测计划，其中前2个月必须提供详细的需求总量、总成系列、总成编号和客户名称，并作为生产制造

7、部的下发生产作业计划的依据；后4个月只提供每月预计各系列变速器需求总量，作为供应部材料采购的依据。 销售部每月28日提供2+4需求，同时提供给供应部和生产制造部。 生产制造部接到需求计划后3天内编制下发次月生产作业计划，该生产作业计划实际是为第三月做储备。（三）现行（三）现行2+42+4需求模式需求模式简图一、生产计划优化的背景传动公司现行生产运作流程1月28日1-6月预测需求2月28日3月28日4月28日5月28日X月1月已有在制1-2月3-6月1月12月28日2月生产储备2月作用：对次月在制查漏补缺作用：提前储备2月份零件6月28日作用：供应部采购依据 生产制造部根据销售部提供的需侧需求于

8、3天内下发零件生产计划：（预测中的前两个月的需求分解成零件计划）（预测中的前两个月的需求分解成零件计划）- -（现有在制品）（现有在制品）= =零件生产作业计划零件生产作业计划2月份零件生产作业计划（12月28日销售部提供2+4预测需求）（三）现行（三）现行2+42+4需求模式需求模式示例一、生产计划优化的背景传动公司现行生产运作流程 优点：优点： 解决了生产依据的问题。改变了由生产部根据经验组织生产的方式，回归到了以市场需求为导向的科学的生产组织方式。 强化各部门自主改进。销售部为提供更加准确的市场需求预测，必须更加了解市场和客户的中短期需求，与客户建立良好的沟通、协调机制；生产部必须优化运

9、作流程，快速、及时满足市场需求。 缺点缺点： 预测期过长，造成准确率低，对生产指导性差。 预测计划未提供时间进度，导致生产组织按经验实施大批量排产。 生产准备和前置期过长，计划期+储备期=2个月 （三）现行（三）现行2+42+4需求模式需求模式评价一、生产计划优化的背景传动公司现行生产运作流程（四）生产作业计划组织系统（四）生产作业计划组织系统一、生产计划优化的背景传动公司现行生产运作流程 以2+4需求预测为先导，传动公司在生产计划组织过程中逐步形成了一套特有的生产计划管理体系，该计划体系在特定市场环境下具有可行性，但随着市场竞争的日趋激烈和微利时代的来临，这种体系的弊端也逐步显现，因此有必要

10、进一步深化和改进该计划体系。现将现行体系作简要描述：月度生产作业计划2+4需求预测滚动计划原材料及成品件采供计划周作业计划日装配计划锻坯计划铸坯计划外协计划实际订单需求补料看板发运计划临时通知（四）生产作业计划组织系统（四）生产作业计划组织系统月生产作业计划一、生产计划优化的背景传动公司现行生产运作流程 生产制造部每月28日接到销售部提供的“2+4预测需求滚动计划”后，将前两个月中的总成明细录入“计划管理系统”（基于MRP系统模块，有现有产品结构数据库，主导BOM表的分解、零件进度控制、产品结构分析等），系统将自动分解总成明细，计算现有库存与预计未来两个月的需求的差，并输出零件清单，作为编制月

11、度生产作业计划的数据。 月度生产作业计划是次月组织生产的依据，是第三月实际需求的储备计划，分为计划期和完成期两阶段，内容只明确了每种零件的生产单位、品种和计划数量，无生产进度要求。生产制造部根据在制品进度和预测需求量制定一份“生产走势安排表”，以指导各单位生产批量和时间进度。（图表示例附后）（四）生产作业计划组织系统（四）生产作业计划组织系统月生产作业计划（示例）一、生产计划优化的背景传动公司现行生产运作流程（四）生产作业计划组织系统（四）生产作业计划组织系统周生产作业计划一、生产计划优化的背景传动公司现行生产运作流程 销售部实际订单需求存在很大的不确定性，每日都在不定时，不定量的下发生产订单

12、，生产订单是通过“订单一线通系统”提出,生产制造部将每日订单汇总，形成“未装配订单统计表”，作为下发周作业计划的基础。 周作业计划不是月计划的分解，而是针对已有订单编制，其中部分订单品种和数量是超出需侧范围之外的，所以在周计划中补充。实际订单中有具体的交货期，所以周计划可以调整零件生产与订单需求同步。但是严重打乱了既定的计划，经常性的迫于应付。在没有订单需求的情况下不编制周计划，各单位继续按月计划的组织批量生产。 周作业计划是的编制方法与月计划类似，将订单录入计划管理系统，系统自动生产计划清单，计划明确了各种系列零件的生产单位、需求品种、数量、进度（按订单需求进度确认）。（四）生产作业计划组织

13、系统（四）生产作业计划组织系统周生产作业计划（示例）一、生产计划优化的背景传动公司现行生产运作流程订单统计表周作业计划（四）生产作业计划组织系统（四）生产作业计划组织系统日装配计划一、生产计划优化的背景传动公司现行生产运作流程 生产制造部根据对订单统计表中的未装配订单进行分析，然后根据客户交付日期和批量制定日装配计划。 日装配计划中需要装配的品种、系列杂，有时达30多个型号，系列多大5-8个系列，未均衡排产。 日计划日指导总装分厂的装配计划，当日下发、次日组件、第三日完成装配。 由于市场订单是不定期、不定量、不定品种的随机提出，而零件是按月度预测提前准备的，生产上又是按系列大批量的组织，当实际

14、订单与预测不符时要重新组织插单生产，如果前期预测与实际进度不符又必须调整计划进度，造成计划变更和调整频繁。（四）生产作业计划组织系统（四）生产作业计划组织系统日装配计划（示例）一、生产计划优化的背景传动公司现行生产运作流程一、生产计划优化的背景传动公司现行生产运作流程总结：总结： 根据以上需求预测和生产组织的过程描述可知，现行的运作模式存在诸多的弊端，导致生产批量大、制造周期长、库存数量大、资金占用高、市场响应度低、交货期满足率低等问题难以彻底改善。 生产作业计划粗略，未考虑生产的均衡性和同步性，而且基本的时间进度都未标注，造成生产单位大批量的轮番生产。 各单位为完成资金占用的指标，认为调整各

15、月份投入产出的数据，造成数据信息的失真，致使现有的计划管理系统和在制品管理系统所提供的数据不准确，账物不符的现象经常发生。 生产计划编制前对产能负荷进行分析，粗略的计划必然导致过程控制的实效，导致虽然有大量的库存，但装配过程中依然缺料。（一）项目启动的契机（一）项目启动的契机： 传动公司全面推进精益生产以来，各单位和部门都已经认识到精益改善的必要性，并已经开始围绕如何缩短物流、压缩批量、快速切换、缩短周期、提升产能等目标进行初步改善，在试点单位取得了显著的成效。 根据精益改善的进程，启动生产计划优化项目的契机已经成熟。生产计划作为生产管理的软件，其组织模式和编制方法对生产效率的发挥起到至关重要

16、的作用，同时也是对各单位精益改善成果的验证。 通过生产计划模式的改进，能够加速实现压缩库存、缩短制造周期、 加速资金周转、提升快速反应能力的目的，全面迎合公司降本增效的运营策略。二、改进计划模式的方案 经过充分的调研和论证，咨询公司和精益推进办公室一起拟定了一套生产计划优化方案，以代替现行的以2+4为基础的运作模式。方案：1515天天+15+15天生产计划模式天生产计划模式 在当期已有15天在制品流量的前提下，销售部再提供15天内的市场需求预测， 作为下一15天内的生产准备依据，短期预测将比2+4模式的预测准确率更高。需求计划提前1天下发，为计划编制预留1天时间。例如：12月31日提供1月16

17、日30日预测需求，1月14日提供2月1日15日的预测需，1月30日提供2月1628日预测需求，依次滚动。 二、改进计划模式的方案（ 二）设计优化方案二）设计优化方案需求预测 生产计划与制造的周期缩短为30天，即：根据销售提供的15日需求预测整体下发未来15日的成品零件的生产作业计划，日历进度中每天计划完成量都将在15日后完成入库。总计划期+总生产期=总制造周期。 例如：1日计划-15日产出、2日计划16日产出、3日计划17日产出、 14日 需求29日产出、15日计划30日产出。 二、改进计划模式的方案（ 二）设计优化方案二）设计优化方案零件准备客户产品交付预定周期：8-15天，其中平均运输周期

18、为5天。方案设计中从“预测零件计划零件生产实际订单装配发运”的总时间为30天生产流程预定准备周期：15天。 即：锻坯(8天)+车坯(2天)+机加工(5天)=15天订单装配发运周期：8天。 即：订单处理(1天)+装配(3天)+运输(5天)= 9天预留机动时间6天，主要预防需求预测与实际订单需求差异过大时的临时插单。二、改进计划模式的方案（ 二）设计优化方案二）设计优化方案订单交付二、改进计划模式的方案（ 二）设计优化方案二）设计优化方案整合示例整体预测与生产计划的单期流程示意图：在制1月1日1月15日1月30日2月15日2月30日计划期1月15日-30日生产作业计划销售部提供1月15-1月30日

19、需求预测计划期销售部提供1月30-2月15日需求预测1月30日-2月15日生产作业计划3月15日准备期2月15日-2月30日生产作业计划销售部提供2月15-2月30日需求预测计划期2月30日-3月15日生产作业计划销售部提供2月30-3月15日需求预测计划期3月15日-3月30日生产作业计划销售部提供3月15-3月30日需求预测计划期准备期在制准备期在制准备期在制准备期在制装配计划装配计划装配计划）装配计划装配计划二、改进计划模式的方案（ 二）设计优化方案二）设计优化方案流程模拟（三）方案评述（三）方案评述 “15+15设计模式”比现行的“2+4模式”更加严谨，明确了各环节预定周期，生产运行和

20、过程控制均已该周期为依据。而且预定周期是经过调研和论证过的，并且得到各部门和单位的认可。 新模式对销售预测的准确率提出更高要求，因为该模式虽然在严谨的周期中预留了6天的机动时间，用以预防需侧需求的变异，但如果预测准确率太低，生产计划就将频繁变更，既定的生产准备就被打乱，组织将失去了合理的依据。因此要求15天内的预测必须达到85%以上的准确率，不仅是总量上的准确，还包括系列、型号、进度和批量上的准确。 生产制造部和各生产单位在拟定生产作业计划前，必须进行产能负荷分析，在需求需侧既定的前提下，做到均衡排产，通过进度控制和过程衔接，实现产品按系列同步、成套产出。 生产制造部还必须牵头组织各单位进行流

21、程优化，通过小批量生产、快速切换、质量保证、设备保全等环节的改进，使生产要素真正的流动起来，真正做到流程优化的目的。二、改进计划模式的方案 由于由于“15+1515+15计划模式计划模式”具有严格的时间要求，计划一旦下达，就必须在具有严格的时间要求，计划一旦下达，就必须在规定的期限内完成，所以该计划模式要正常运转，就必须确保生产系统的稳规定的期限内完成，所以该计划模式要正常运转，就必须确保生产系统的稳定性，一下几项基础工作是必备的条件：定性，一下几项基础工作是必备的条件：三、运行改进模式的重点（一）明确产销衔接机制 (二）快速换模小批量生产的前提（三）平衡生产线缩短生产周期的前提（四）生产异常

22、预防及快速解决（五）熟练运用途程计划（六）编制产能负荷计划 （七）制定作业计划程序-实际地、精确地、均衡化地组织生产（八）生产日报体制建立-每天总结、调整，用实时数据说话（九）制定交期异常对策-逐渐形成公司应急详案三、运行改进模式的重点（一）明确产销衔接机制（一）明确产销衔接机制概述 产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。三、运行改进模式的重点订单销售部生产制造部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门生产单位产品

23、/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作（一）明确产销衔接机制（一）明确产销衔接机制产销流程图三、运行改进模式的重点客户销售部生产部生产单位订单下达 交期回复订单通知 交货期确认/通知交期变更通知 交期变更协调/确认生产通知 生产变更通知（一）明确产销衔接机制（一）明确产销衔接机制产销协调方式三、运行改进模式的重点资料准备资料准备: :销售部1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产制造部1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料等产销事项。1、上一周产量报告；2、产量差异原因

24、及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。（一）明确产销衔接机制（一）明确产销衔接机制产销协调会制度会议检讨内容会议检讨内容:三、运行改进模式的重点客户销售部制造部产销1、产能设定2、最佳排程3、用料计划4、产销控制(A)(a)(b)(C)(c)(A) 1.订单 2.变更单(a) 1.交期答复 2.变更协调(B) 1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知(b) 1.订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应(C) 1.生产计划 2.生产日程安排 3.制造通知修改(c) 1.生产日报 2.异常 报告(B)（一）明确产销衔接机制（一）明确产销衔接机制日常协调流程三

25、、运行改进模式的重点（二）快速切换（二）快速切换小批量生产的前提快速切换的四个阶段快速切换的四个阶段阶段一：缩短一半（传统切换）阶段一：缩短一半（传统切换）阶段二：个位分钟切换（阶段二：个位分钟切换（10分钟之内）分钟之内）阶段三：零切换阶段三：零切换(三分之内完成切换三分之内完成切换 )阶段四：瞬时切换阶段四：瞬时切换(一分之内完成切换一分之内完成切换 ) 缩短切换时间不仅是一个技术问题，更是一个缩短切换时间不仅是一个技术问题，更是一个管理和观念更新的问题。通过实现瞬时切换，达到管理和观念更新的问题。通过实现瞬时切换，达到鼓舞士气的作用鼓舞士气的作用可把同步器及锥齿的快切实例用一至二页PPT

26、进行说明。三、运行改进模式的重点（三）平衡生产线（三）平衡生产线缩短生产周期的前提1、提高作业员及设备工装的工作效率；2、减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）；3、减少工序的在制品，真正实现“一个流”；4、在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化实现柔性生产系统；5、通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、layout分析，搬动分析时间分析等全部IE手法，提高全员综合素质。平衡生产线的意义平衡生产线的意义平衡生产线的方法平衡生产线的方法-改善瓶颈的方法改善瓶颈的方法1. 分割作业分割作业,把时间长的工序一部分作业内容分配到作把时间长的工序一部分

27、作业内容分配到作业短的工序中去业短的工序中去.2. 进行作业改善进行作业改善,缩短作业时间缩短作业时间.3. 设计工装设计工装,夹具夹具4. 作业机械化作业机械化5. 提高机器的生产效率提高机器的生产效率6. 替换技能水平高的作业员替换技能水平高的作业员7. 增加作业人员增加作业人员三、运行改进模式的重点三、运行改进模式的重点（四）生产异常预防及快速解决（四）生产异常预防及快速解决要预防生产异常，包括设备、材料、人员、品质等常见异常，首先要做好5S、设备保全、班组建设、基层人员培训、现场标准化等基础工作，其次，在基础工作之上要大力推行TPM及TQM。要形成快速解决问题的机制，发生问题后，拉响警

28、报，相关人员到现场解决问题。三、运行改进模式的重点（五）熟练运用途程计划（五）熟练运用途程计划概述 途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。 途程计划的目的有二： 即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法； 籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。三、运行改进模式的重点（五）熟练运用途程计划（五）熟练运用途程计划内容“途程计划表”须对下列内容进行规范:1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作

29、业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。三、运行改进模式的重点（五）熟练运用途程计划（五）熟练运用途程计划编制三、运行改进模式的重点（五）熟练运用途程计划（五）熟练运用途程计划示例 编制途程计划的初期可以简化内容，只要在生产计划中明确工序顺序、批量和加工时间即可。 由于传动公司变速器产品系列主要零件生产周期基本相同，所以只选定一种一个系列 的总成零件作途程计划分析示例，确定从工艺角度看，一件产品的实际生产周期。 选定做工序途程分析的总成和零件如下：三、运行改进模式的重点（五）熟练运用途程计划（五）熟练运用途程计划示例（续）三、运行改进模式的重点（六）编制产能

30、负荷计划（六）编制产能负荷计划概述、目的、标准概述：概述： 负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。目的：目的：1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。标准标准：1、基准负荷：每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。2、基准能力：对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。三、运行改进模式的重点要点：要点：1 1、负荷与能力必须取得平衡：、负荷与能力必须取得平衡：调整负荷

31、使之不集中于某一时段/工序。2 2、追求作业率的提高：、追求作业率的提高：工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情 形，尤其是重要的工序。3 3、使日程间的负荷变动小：、使日程间的负荷变动小：实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。（六）编制产能负荷计划（六）编制产能负荷计划要点、步骤步骤：步骤：1、依产品别、制程别计算出负荷；2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计；3、进行负荷、能力的比较、分析；4、对负荷、能力进行调整，使之一致。三、运行改进模式的重点产品系列平衡分析：根据途程分析的结果，单台变速器零件生产周期为XXX， 按日生产需求300台份零件

32、，总生产周期为XXX。 根据根据生产设备机组和工序时间进行综合平衡，为确保在15天周期内完成各系列总计3000台份零件的生产组织，同时确保零件生产的同步性，计划部门必须作出详细的产能负荷分析。根据设备、班次、人员、工序时间等综合评定当期生产需求与实际产能建的合理性。（六）编制产能负荷计划（六）编制产能负荷计划示例三、运行改进模式的重点（六）编制产能负荷计划（六）编制产能负荷计划示例（续）三、运行改进模式的重点（六）编制产能负荷计划（六）编制产能负荷计划示例（续2）三、运行改进模式的重点（七）制定作业计划程序（七）制定作业计划程序流程 根据“15+15计划模式”的实际方案，计划总周期为15天，所

33、以零件作业计划以15天为准，同时根据实际订单做临时调整，下发临时变更或生产通知，由于计划期缩短，所以取消原来的周计划，日装配计划方式不变。增加途程计划和负荷计划。15日需求预测实际订单15日生产作业计划15日锻坯计划15日车坯计划15日外协计划负荷计划（调整）生产能力负荷基准途程计划临时生产通知单日装配计划MPSMRP2MES“一线通”生产制造部根据销售部提供的需求预测于次日下发“零件生产作业计划”，编制计划前必须对前期计划执行情况进行统计和分析，确保计划衔接，同时综合平衡下期产能负荷情况。 零件作业计划按产品系列的成套性和同步性编制，明确每种零件的总成品产出量、主要工序段和工序段数量、各工序

34、段生产进度，计划下发给生产部所控的所有零件生产单位。（总成品产出量不一定与工序段数量相同，因为受上期计划完成情况的影响，要与上期零件的进度进行有效衔接）由于受产品分工限制，继续保留锻坯计划和外协计划，但必须严格以零件生产作业计划为依据，确保计划的统一性。销售部提前一天提供15天的市场需求预测清单，清单明确市场需求的产品系列、明细、数量和进度。 注意：编制计划时必须细分15日内产品系列和生产批量，确保各系列总成零件在计划期内均衡、同步产出，同时又与销售预测进度相同，以确保交货期。（七）制定作业计划程序（七）制定作业计划程序要求三、运行改进模式的重点三、运行改进模式的重点（七）制定作业计划程序（七

35、）制定作业计划程序15日需求预测计划（销售部：样表）三、运行改进模式的重点（七）制定作业计划程序（七）制定作业计划程序15日生产作业计划（生产部：样表）三、运行改进模式的重点（七）制定作业计划程序（七）制定作业计划程序15日锻坯计划（样表）三、运行改进模式的重点（七）制定作业计划程序（七）制定作业计划程序15日外协计划（样表）三、运行改进模式的重点（七）制定作业计划程序（七）制定作业计划程序15日分厂生产作业计划（样表）三、运行改进模式的重点（七）制定作业计划程序（七）制定作业计划程序控制管理流程图客户订单需求预测评审产能负荷确认编制零件生产作业计划锻坯计划外协计划产出计划车间/班组计划生产变

36、更调整工序生产排程零件外协加工排程每周例会材料交期异常未完产品批次外协供料影响紧急插单产能负荷偏差设计更改质量时间影响上工序提供产出入库生产日报生产早会BOM下发计划三、运行改进模式的重点（八）（八）生产日报体制建立生产日报体制建立-每天总结、调整，用实时数据说话概述：概述： 参照锥齿分厂的日报体制，班组长填写原始凭证，区域主管审核并反馈到综合计划员，综合计划员完成周计划的计划与实际对比，并对本周后面的日计划作出调整，并报生产副厂长审核，并呈报生产制造部，生产制部对所有分厂的计划与实际作对比，并对本分厂的计划调整，作批准。（注：生产制造部，此时要平衡和要求各分厂的生产计划要同步，配套。所有分厂

37、月、周、日生产计划必须要分厂生产副厂长审核、生产制造部批准后方可执行且必须执行。）三、运行改进模式的重点（九）制定交期异常对策（九）制定交期异常对策概述、内容概述：概述： 所谓的交期异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。内容：内容： 建立异常情况及时呈报机制； 由生产实绩与计划预定对比以了解掌握； 设定异常水准以判断是否异常； 运用目视管理以迅速获得异常信息； 设定异常表单以利异常报告机制运作； 会议检讨，以使异常问题凸显； 定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。三、运行改进模式的重点（五）制定交期异常对策（五）制定

38、交期异常对策内容订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出异常报告。三、运行改进模式的重点（五）制定交期异常对策（五）制定交期异常对策总体分析1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更规范；3、妥善的计划安排；4、完善物料控制；5、完

39、善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。交货期延迟原因改善原则三、运行改进模式的重点（五）制定交期异常对策（五）制定交期异常对策销售部频频变更订单/计划；答应客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干涉生产排产。定期召开产销协调会议，促进产销一体化；生产部应定期编制现有的订货余额表、主要产品进度状况表、能力表及基准日程表提供给销售部，以便于销售部门决定最适当的交货日期；加强销售部人员的培训，提高工作技能和业务能力；对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。原因原因对策对策三、运行改进模式的重

40、点（五）制定交期异常对策（五）制定交期异常对策开发部出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；图纸不全，使材料/零件的准备不同步，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产。编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；质控的内部能力不足时，应寻求其他途径；当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；设计工作的分工，职责清晰、明确。原因原因对策对策三、运行改进模式的重点（五）制定交期异常

41、对策（五）制定交期异常对策供应部所采购的材料/零件，滞后入库；材料品质不良/不均，影响加工和装配的进度；物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；外协的产品品质不良率高，数量不足。进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。原因原因对策对策三、运行改进模式的重点（五）制定交期异常对策（五）制定交期异常对策生产制造部工序、负荷计划的不完备；工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压； 报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；未详细划分产品系列和产品结

42、构作业计划的组织、配置不当；合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；确定外协/外包政策；谋求缩短生产周期；制定详细的产能负荷计划，从分了解各单位实际生产能力。制定及时信息报告制度和流程，依托现有信息系统，完善数据库信息。原因原因对策对策三、运行改进模式的重点（五）制定交期异常对策（五）制定交期异常对策重点管制项目作业及管制重点交期设定1.销售部依据“产能负荷分析”、客户需求订单回复“交期”;2.生产制造部依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”.交期变更1.提前 2.延后3.取消1.销售部发出“交期变更联络单”通知相关部门;2.生产制造部修改生产计划,并发出调整通知生产异常1.依对异常的原因分析,采取相应的对策;2.影响“交期”的责任部门,向生产制造部呈报“延误报告”,以便生产部同销售协调“交期”的修正.四、实施方案的行动计划汇报完毕提升生产计划与物料控制（PMC）的水平， 是实现降本增效的重要途径