现场管理与改善技能提升训练课件.ppt

1、现场管理与改善技能现场管理与改善技能提升训练提升训练2课程大纲课程大纲一、生产主管的能力与要求一、生产主管的能力与要求 (1H)二二 、目标设定与实施能力、目标设定与实施能力 (1H)三、发掘问题与解决问题的能力三、发掘问题与解决问题的能力 (1H)四、现场目视管理与四、现场目视管理与“6S” (0.5H)五、丰田五、丰田JIT现场管理与改善现场管理与改善(1H) 六、现场的品质管理六、现场的品质管理(0.5H)七、一线主管的简报能力七、一线主管的简报能力(1H)3K = ( P + I ) K = Knowledge 知識知識 P = People 人人际关系际关系 I = Informat

2、ion 資訊資訊 S =?If S =0 K = 1 ( 固封自守）固封自守）If S = K = ( 知识广博）知识广博） 21世紀的世紀的管理者应备的心态管理者应备的心态4现场现场主管的工作现状调查主管的工作现状调查国内一项调查研究表明：国内一项调查研究表明：8080喜欢抓业务工作喜欢抓业务工作7575责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务8080事无巨细，不善于授权事无巨细，不善于授权7676虽有工作目标，但缺乏目标控制虽有工作目标，但缺乏目标控制9090不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划9595未经过系统的管理技能培训未经过系统的管理技能培训90

3、90不善于建立有效的工作网络、工作团队不善于建立有效的工作网络、工作团队3535认为对人的管理是人事部门的事认为对人的管理是人事部门的事4444不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作5一、一线主管的能力与要求一、一线主管的能力与要求 微利时代的主管视野微利时代的主管视野 21世纪现场主管的能力世纪现场主管的能力与要求与要求 现场主管人员的人格类现场主管人员的人格类型分析型分析6企业企业管理管理面临的时代面临的时代 速度竞争的时代速度竞争的时代 MRP1 MRP2 ERP SAP 少量多样的时代少量多样的时代 客戶關係管理客戶關係管理

4、创造价值创造价值 个性消费的时代个性消费的时代 差异化管理差异化管理 DELL的成功的成功 7企业的企业的利潤管理利潤管理 营销总收入 原材料成本（采购成本采购成本） 加工成本（材料损耗、能源损耗、设备维护、材料损耗、能源损耗、设备维护、 设备折旧、交通运输等）设备折旧、交通运输等） 人工成本（工资、食、宿、福利、培训等工资、食、宿、福利、培训等） 交际成本（出差、客户招待、客户开发等出差、客户招待、客户开发等） 各种规费（工商、税务、海关、年审等）工商、税务、海关、年审等）企业利润企业利润 ？8GE供应商管理供应商管理内容产品管理 建立供应商产品管理档案，列出每个供应商加工的产品规格/型号，

5、加工工艺，技术要求、加工周期、原材料供应情况以及不同供应商加工产品的相应资料 价格管理 建立供应商价格管理档案，内容包括原材料价格、生产加工费用构成、库存管理费用、物流费用等 质量管理 建立供应商质量管理档案，控制和监督供应商质量标准执行情况，统计分析供应商产品质量合格率和质量水平，向供应商提出质量改进意见，共同提高产品综合质量水平 生产过程控制管理 向一级供应商委派住厂代表（实行定期或不定期轮换制），参与供应商的生产管理（生产计划、加工制造过程、质量检验、包装验收、库存管理等管理过程）和相关标准（技术标准、加工工艺标准、产品质量检验标准、产品试制检测标准、企业管理标准等）制定过程，帮助供应商

6、提高企业管理水平和生产制造效率，降低生产成本，提高生产效率 。对重点培养的二级合作供应商也可按照以上要求进行管理 模具管理 监督合作供应商严格执行模具合作协议的要求，不准私自加工或给其他竞争对手加工类似的产品 物流管理 与合作供应商共同商定产品加工时间、库存产品数量，积压产品金额、产品库存时间，发货周期等各项指标，共同互相考核，纳入共同的成本管理体系之中，从而保证供应链物流效率和快速响应时间 合同管理 建立供应商合同管理档案，包括业务合作协议、技术保密协议及相关商业法律法规协议和产品委托加工协议（例如产品技术/质量/价格/数量/金额/交货期/库存等相关要求）等 商誉管理 根据合作双方的相关协议

7、要求，对供应商进行跟踪考核，每年度对供应商进行综合考评，评出商誉优、良、差等不同级别，并采取相应的措施进行奖惩，形成内部竞争机制，达到优化管理的目的 信息管理 建立供应商综合信息数据库，包括供应商的生产规模、加工能力、技术水平、质量保证体系、经济效益、财务能力、企业管理水平、企业未来发展潜力和发展战略等方面的信息资料 9GE供应商的考核关键要素考核指标主要内容考核办法考核措施考核周期 完成率订单完成率公司对供应商考核指标要求与实际完成内容的比率考核方法主要采取定量考核与定性考核相结合的原则，但以定量考核为主，定性考核为辅通过对供应业务的原始记录整理成供应数据进行定量分析，来考核供应商的业绩供应

8、管理部对供应商的考核采取定量/定性考核相结合的方式公司内部业务部门对供应商的考核采取问卷调查法公司每年度与供应商签定一次双方考核协议，并制定相应规范管理制度和考核标准对供应商的考核主要形成以供应管理会议为核心的考核组织每年度对供应商、供应管理部进行总体考核每半年进行一次评估个别指标（产品质量、发货及时性等）每月或每季度考核一次生产任务完成率成本降低指标完成率供应数量增长率与供应成本降低的比例 供应质量产品质量产品性能、外观、使用寿命等产品包装、验货、交货质量包装的标识、封装；产品合格率、交货事故率供应信息处理准确率对华能供应信息的反应能力和准确率及时性生产加工的及时性供应商工作的实际时间与管理

9、标准要求的工作时间的比率发货及时性信息反馈及时性售后服务及时性技术创新及时性质量事故处理及时性安全性财务经营的安全性供应安全管理标准化文件的齐全性供应安全管理标准化文件执行质量（出现非安全事情的次数）供应安全管要求与实际要求的比率合作关系的安全性商誉的安全性物流运输的安全性库存管理的安全性 满意度供应部对供应商的满意度与本公司的合作关系的融洽度、相互提供工作支持程度代理商对产品的满意度、客户产品质量投诉率等代理商对产品质量的满意度公司业务部对供应商的满意度10 现场主管的综合要求现场主管的综合要求1我就是我就是成功者成功者2我就是我就是负责任者负责任者3我就是我就是有能力做决策者有能力做决策者

10、4我就是我就是有效的完成工作者有效的完成工作者5我就是突破禁令者我就是突破禁令者,成為成為創造者創造者6我就是解除指今者我就是解除指今者,成為成為领導者领導者7我就是快快樂樂的我就是快快樂樂的享受生活者享受生活者11现场主管现场主管的的PACEPACE人格分類人格分類分析型（貓頭鷹）（ANALYSIS）效率型（老虎）（EFFICIENCY）人際型（無尾熊）（PEOPLE ORIENTAION）創意型（孔雀）（CREATION）推理強計劃能力強仔細保守沈默務實溫和有耐心忠誠樂於助人害羞慢條斯理效率實際坦率乾脆果決獨立風趣創意熱誠隨和影響力率直PC對事（弱）對人（強）多慮（弱）果斷（強）分析型（貓

11、頭鷹）（ANALYSIS）效率型（老虎）（EFFICIENCY）人際型（無尾熊）（PEOPLE ORIENTAION）創意型（孔雀）（CREATION）推理強計劃能力強仔細保守沈默務實溫和有耐心忠誠樂於助人害羞慢條斯理效率實際坦率乾脆果決獨立風趣創意熱誠隨和影響力率直對事（弱）對人（強）多慮（弱）果斷（強）12人格类型特性分析人格类型特性分析类型类型行为标准行为标准优点优点缺点缺点老虎型老虎型明訂目標方向，談話做事能很快抓明訂目標方向，談話做事能很快抓住重點並簡明扼要表達已意，典型住重點並簡明扼要表達已意，典型講求實際、果斷、追求成果和競爭講求實際、果斷、追求成果和競爭力強力強的人的人。承诺性

12、强承诺性强独立果决独立果决效率高效率高有压迫感有压迫感亲和力弱亲和力弱孔雀型孔雀型 擅長情緒化的表達自己，喜嘗試新擅長情緒化的表達自己，喜嘗試新奇手法與冒險，擅長以幽默方式提奇手法與冒險，擅長以幽默方式提振同事士氣，說明力強，擅激勵人振同事士氣，說明力強，擅激勵人心，喜出風頭。心，喜出風頭。 幽默风趣幽默风趣乐观积极乐观积极行动快行动快持续力较弱持续力较弱易情绪化易情绪化無尾熊型無尾熊型容易同情別人需求，對別人行爲動容易同情別人需求，對別人行爲動機敏感，能設身處地爲人著想。機敏感，能設身處地爲人著想。 配合度高配合度高亲和力强亲和力强人缘佳人缘佳不擅拒绝不擅拒绝容易乡愿容易乡愿较保守较保守貓頭

13、鷹型貓頭鷹型喜歡以精確、深思熟慮和按部就班喜歡以精確、深思熟慮和按部就班方式作事，行事前會搜集資料加以方式作事，行事前會搜集資料加以評估，個性勤奮、組織力強。評估，個性勤奮、組織力強。 冷静理性冷静理性勤奋严谨勤奋严谨持续力强持续力强不易亲近不易亲近稍嫌固执稍嫌固执13 二、目标设定与实施能力二、目标设定与实施能力公司总体目标的分解公司总体目标的分解 目标之设定目标之设定-SMART原则原则不同人员的目标设定不同人员的目标设定企业的战略目标平衡记分卡企业的战略目标平衡记分卡 平衡记分卡在制造业的运用平衡记分卡在制造业的运用14哈佛的调查哈佛的调查 哈佛大学有一个非常著名的关于目标对哈佛大学有一

14、个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：调查结果如下： 15结果：3%10%60%27%有清晰且长期有清晰且长期 的目标的目标有清晰但短期有清晰但短期 的目标的目标有较模糊有较模糊目标目标无无目标目标163%60%27%25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏

15、白手创业者、行业领袖、社会精英不乏白手创业者、行业领袖、社会精英 大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等律师、工程师、高级主管等等 几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩地生活与工作，但都没有什么特别的成绩 几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过

16、得很不如意，常常失业。靠社会救济，并过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界 10这个结果令人深思，各位是否觉得目标很重要？这个结果令人深思，各位是否觉得目标很重要？17如何设立如何设立KPI目标目标 KPI（Key Performance Indicators ）是对公司及是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。n将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。n与内外部客户的价值相连接。与内外部客户的价值相连接。n具有长远的意义。具有长

17、远的意义。n少而精，可控制。少而精，可控制。n基于战略与流程而非功能。基于战略与流程而非功能。18如何将公司目标如何将公司目标-KPI分解分解 战略目标 KPI 宏观组织 主要业务流程 支持性KPI 微观组织 细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织 更细化的流程19 目标设立的目标设立的(SMART)原则原则:n具体的具体的(Specific)n可衡量的可衡量的(Measurable)n可以达到的可以达到的(Attainable)n相关的相关的(Relevant)n以时间为基础的以时间为基础的(Time-based)目标设立的基本原则目标设立的基本原则20练习练习下面的目标设立是否完整，如果不

18、完整该怎么改正？下面的目标设立是否完整，如果不完整该怎么改正？1、发展和执行一个安全项目，到、发展和执行一个安全项目，到2001年度把事故率降低到年度把事故率降低到5%2、增加、增加15%的职员数量的职员数量3、大幅度提高顾客满意度、大幅度提高顾客满意度4、在新员工入职第一个月内提供新人训练课程、在新员工入职第一个月内提供新人训练课程20本。本。5、销售量在原来的基础上增长、销售量在原来的基础上增长20%21目标设立目标设立-因职位而异因职位而异 目标的设立视部门和对象的不同而不同目标的设立视部门和对象的不同而不同 高层主管：公司目标分摊高层主管：公司目标分摊 中基层部门主管：工作目标中基层部

19、门主管：工作目标=绩效目标绩效目标+衡量指标衡量指标+改进点改进点 一般性工作人员：工作目标一般性工作人员：工作目标=工作计划工作计划+衡量指标衡量指标+改进点改进点 事务性工作人员：工作目标事务性工作人员：工作目标=应负责任应负责任+例外工作例外工作+衡量指标衡量指标 例行性工作人员：工作目标例行性工作人员：工作目标=工作量工作量+准确性准确性 22平衡計分卡平衡計分卡到到2000年年, 至少至少40%的的1000大財星報導的公司將奉行大財星報導的公司將奉行一種新的管理哲學一種新的管理哲學“平衡計分卡平衡計分卡”平衡計分卡被哈佛商業評論評為過去平衡計分卡被哈佛商業評論評為過去7.5年中最具年

20、中最具影響力的商業理念。影響力的商業理念。平衡計分卡是高層主管為其事業部或公司規劃願景並平衡計分卡是高層主管為其事業部或公司規劃願景並將之與整個組織分享的工具。將之與整個組織分享的工具。方法包括以訓練有素的方式跟進對願景的規劃及在事方法包括以訓練有素的方式跟進對願景的規劃及在事業領域中的實現業領域中的實現。平衡平衡一詞描述了此工具著重於四一詞描述了此工具著重於四個互為補足的量度標準個互為補足的量度標準。2324財務構面財務構面Strategic Themes 策略主題策略主題 Customer and product lineprofitability 客戶及產品線的收益率Percentage

21、 unprofitablecustomers 無利益客戶的百分比Unit costs(per unit of output, per transaction單位成本(每產出單位,每筆交易)Payback 回收Throughput 生產量Revenue Growth and Mix收入增長及混合Cost Reduction 成本縮減Productivity Improvement生產力改善Asset Utilization資產利用Sales growth rate by segment 市場領域銷售增長率Percentage revenue from new product, service a

22、nd customers從新產品, 服務和客戶得到的收入百分比Revenue / Employee 收入/員工Investment (percentageof sales)投資(銷售百分比)R&D(percentage ofsales)研發(銷售百分比)Share of targeted customers and accounts 目標客戶及帳目的分配Cross-selling 越區銷售Percentage of revenues fromnew applications從新應用軟件得到的收入百分比Customer and product line profitability 客戶及產品線的

23、收益率Cost versus competitors 成本相對競爭者Cost reduction rates 成本縮減率Indirect expenses(percentage of sales) 間接成本(銷售百分比)Working capital ratios(cash-to-cash cycle time)流動資金比率(資金循環周期)ROCE by key asset categories關鍵資產項的投資回報率Asset utilization rates 資產利用率Growth成長Sustain維持Harvest收獲25客戶構面客戶構面Market share市場佔有率Customer

24、 profitability客戶收益率Customer Satisfaction客戶滿意度Customer Acquisition客戶爭取率Customer Retention客戶延續率Core Perspective核心標準Market Share市場佔有率Reflects the proportion of business in a given market (in terms of number of customers, dollars spent, or unit volume sold) that a business unit sells反映一個事業部在既有的市場中的生意佔有率

25、(以客戶數量, 消費金額或單位銷售額為指標)Measures, in absolute or relative terms, the rate at which a business unit attracts or wins new customers or business量度標準, 以絕對或相對的數目, 事業部吸引或贏得新客戶或生意的比率Customer Acquisition客戶爭取率26客戶構面客戶構面Market share市場佔有率Customer profitability客戶收益率Customer Satisfaction客戶滿意度Customer Acquisition客戶

26、爭取率Customer Retention客戶延續率Core Perspective核心標準Tracks, in absolute or relative terms, the rate at which a business unit retains or maintains ongoing relationships with its customers記錄, 以絕對或相對的數目, 保留或維持與現有客戶的關係比率Accesses the satisfaction level of customers along specific performance criteria within th

27、e value proposition以評估價值主張中的特定績效標準來衡量客戶的滿意程度Measures the net profit of a customer, or a segment, after allowing for the unique expenses required to support that customer衡量一個客戶或一個個體在扣除支持客戶所需的特殊費用後的純利Customer Satisfaction客戶滿意度Customer Profitability客戶收益率Customer Retention客戶延續率27內部事業流程構面內部事業流程構面Companie

28、s typically develop their objectives and measure for this perspective after formulating objectives and measures for the financial and customer perspectives. The sequence enables companies to focus their internal business process metrics on those processes that will deliver the objectives established

29、 for customers and shareholders. 公司在為財務和客戶構面制定了目標和量度標準之後公司在為財務和客戶構面制定了目標和量度標準之後, 特別為這一構面發特別為這一構面發展其目標和量度標準。這種順序可使公司能夠在其內部事業流程績效考核展其目標和量度標準。這種順序可使公司能夠在其內部事業流程績效考核中抓住重點中抓住重點, 專心衡量為客戶及股東設立的目標的流程上。專心衡量為客戶及股東設立的目標的流程上。28CustomerNeedSatisfied客戶需求滿足 Service the Customer 服務客戶CustomerNeedIdentified確定客戶的需求 Id

30、entify the Market 確定市場 Create the Product/ Service Offering創造產品/提供服務Build theProducts/Services構建產品/服務 Deliver the Products/ Services銷售產品/服務內部事業流程構面內部事業流程構面The Generic Value-Chain Model一般價值鏈模式Innovation Process創新過程Operations Process實施過程Post-sale Service Process售後服務過程29 The Learning and Growth Measure

31、ment Framework 學習和成長衡量架構學習和成長衡量架構Core Measurements 核心衡量方法核心衡量方法學習和成長構面學習和成長構面Results結果Employee Retention員工延續率EmployeeProductivity員工生產力EmployeeSatisfaction員工滿意度StaffCompetencies員工技能Technology Infrastructure科技基礎Climate forAction行動氣候促成因素30XXX CHINA BALANCED SCORECARD31XXX CHINA BALANCED SCORECARD32XXX

32、CHINA BALANCED SCORECARD33XXX CHINA BALANCED SCORECARD34三、发掘问题与解决问题的能力 发掘问题与解决问题是企业发展的内在动力 面对【人的问题】的心态 问题的类型与控制 问题分析与解决”正确之程序 案例：丰田公司解决问题的思维模式35现场现场管理管理的内容的内容现场管理内 容物的管理物的管理系統管理系統管理不會做不會做人的管理人的管理教導教導缺少技能缺少技能不想做不想做激勵激勵缺少動力缺少動力想做、做不好想做、做不好改善改善缺少方法缺少方法設備資産設備資産損壞/遺失保養/盤點環境安全環境安全髒、亂、差、6S管理文件資料文件資料過時，錯誤更新

33、正確物料物料库存浪费减少库存製造流程繁雜不順暢簡化/刪除製造方法方法不簡便尋找标准化方法ISO9000缺乏品質保證建立品質系統規章制度沒有制度規範化现状 原因 對策36 什么是问题什么是问题 當當事物事物現狀與標準現狀與標準状况状况或或或人们或人们預期的狀態預期的狀態 有了差距時，我們就說我們遇到問題。有了差距時，我們就說我們遇到問題。 问题就是差距！问题就是差距！ 问题问题= =标准标准- -现状现状n今日的问题，是昨日的行动所造成；今日的问题，是昨日的行动所造成；n所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。37 有關質的有關質的问题问题: 尺寸、純度、強度

34、、性能、外觀的缺點數、色彩等尺寸、純度、強度、性能、外觀的缺點數、色彩等; 有關有關量量的的问题问题: : 收量、效率、工時、不良率、作業時間、加班時間等收量、效率、工時、不良率、作業時間、加班時間等; 有關有關成本成本的的问题问题: 損耗費、廢料、原材料費、工時、加班時間、稼動損耗費、廢料、原材料費、工時、加班時間、稼動 率、修理工時、不良率等率、修理工時、不良率等; 有關有關安全安全的的问题问题: 災害發生件數、危險場所、不安全動作件數災害發生件數、危險場所、不安全動作件數; 有關有關士气士气的的问题问题: 改善提案件數、出勤率、遲到率、不遵守標準作業件數改善提案件數、出勤率、遲到率、不遵

35、守標準作業件數. 現場現場管理的管理的五大五大问题问题38从游戏中体会解决问题的方法从游戏中体会解决问题的方法解手链形式：10人一组为最佳时间：15分钟 活动目的：让学员体会在解决问题方面都有什么步骤，聆听在沟通中的重要性，以及团队的合作精神。操作程序1、每10人一组组圈着站成一个向心圈。2、先举起你的右手，握住对面那个人的手；再举起你的左手，握住另外一个人的 手；现在你们面对一个错综复杂的问题，在不松开手的情况下，想办法把这张乱网解开。 3、告诉大家一定可以解开，但答案会有两种。一种是一个大圈，另外一种是两个套着的环。4、如果过程中实在解不开，可允许学员决定相邻两只手断开一次，但再次进行时必

36、须马上封闭。 有关讨论：1。你在开始的感觉怎样，是否思路很混乱？你在开始的感觉怎样，是否思路很混乱？2。当解开了一点以后，你的想法是否发生了变化？。当解开了一点以后，你的想法是否发生了变化？3。最后问题得到了解决，你是不是很开心？。最后问题得到了解决，你是不是很开心？4。在这个过程中，你学到了什么？。在这个过程中，你学到了什么？39【人】的【人】的問題的四種發生型類問題的四種發生型類感 覺 到的找 上 門的難 易困難度預 想 到的自已跳進去的起點问題發現時間（早 遲）40處理處理【人】的【人】的問題的方法問題的方法1.掌握事實2.慎思決定3.採取措施4.確認結果41解决【事、物】问题七步法任何

37、问题都可以按此七个步骤来进行解决： 1、把握现状 2、设立目标 3、要因解析 4、研讨对策 5、对策实施 6、效果确认 7、效果巩固42练习：你会如何处理这件事？ 精豪五金厂生产部装配线精豪五金厂生产部装配线B组，由于员工王冬不懂组，由于员工王冬不懂得按作业指导书规定的作业方法作业，造成得按作业指导书规定的作业方法作业，造成1200个个产品不良，课长陈书海把产品不良，课长陈书海把B组组长何敏叫到办公室，组组长何敏叫到办公室，了解到：因为人手不足，赶产量，组长何敏不得不了解到：因为人手不足，赶产量，组长何敏不得不安排刚刚进厂的王冬马上上岗，她还说最近生产线安排刚刚进厂的王冬马上上岗，她还说最近生

38、产线晚上灯火通明，都在加班，让王冬马上上岗这也是晚上灯火通明，都在加班，让王冬马上上岗这也是无赖之举。无赖之举。 请问：假定你是陈课长，你将如何处理这件请问：假定你是陈课长，你将如何处理这件事？事？43丰田汽车问题解决模式a、走入现场、走入现场： “现场”也称“实地”，即产生附加价值的地点。b、观察现物、观察现物：在现场里所发现的有形物体，例如：工作物、不良品、夹具、工具、机器设备等。c、了解现实、了解现实：当有问题产生时，应立即到现场观察现物即时的实际情况。d、立即现作（做）、立即现作（做）：了解到现物即时的实际情况，应 立即行动，采取相应的改善对策及预防措施。e、成果现查、成果现查：针对问

39、题采取了相应的改善对策之后，应立即查核改善行动所能带来的实际效果。44四、丰田四、丰田JIT现场管理与改善现场管理与改善 團隊合作團隊合作 士氣強化士氣強化 自律自律 目視管理目視管理 品管圈品管圈 提案建議提案建議標準化標準化5S(良好的廠房環境維持良好的廠房環境維持)消消除除现场现场浪费浪费成本成本管理管理情報情報設備設備作業作業方法方法產品及材產品及材料料利潤管理利潤管理 品質及安品質及安全管理全管理 物流物流 管理管理45哪些哪些工作工作需要需要改善改善 找出找出现场哪现场哪些工作需要改善些工作需要改善？ 成成 本本 金錢、工作時間以及機器的使用上花費最多的工作工工 作作 量量 工作量

40、最多的工作永永 續續 性性 需要持續很久的工作人人 數數 有很多員工從事的工作熟熟 練練 度度 設法把需要高熟練度的人擔任的工作改由低熟練度的作業 人員來擔任。 進進 度度 未能按照預定進行而需要加班的工作工作品質工作品質 未能達到所要求品質基準的工作浪浪 費費 勞力、材料或時間浪費較多的工作危危 險險 性性 發生很多災害的工作，或者容易發生災害的工作疲疲 勞勞 肉體上或精神上很容易疲勞的工作環環 境境 在灰塵、噪音、惡臭、氣溫等惡劣環境下的工作46动与 动亻亻 动动 没有附加价值之动作没有附加价值之动作 动亻产生附加价值之动作浪费浪费 无驮无驮 无驮无驮 浪费浪费无驮无驮Muda 没有附加价

41、值没有附加价值 麦粉（1公斤15元） 小麦（售价）（1公斤10元）产生附加价值5元作业作业 = 动动 + 动动 亻亻 动动 可避免的可避免的无可避免的无可避免的47工作时间如何构成工作时间如何构成所需之总时间现行情况下操作总工作量时间总无效ABCED产品及/或操作之基本工作量因产品设计或规格方向之通病而增加之工作量因制造或操作之不当而增加之工作量因管理缺陷而产生之无效时间工作人员控制范围内之无效时间48如何降低成本如何降低成本 开源节流开源节流节俭节俭 减少浪费减少浪费 不花费不该花费的东西不花费不该花费的东西 不同的人有不同的见解不同的人有不同的见解 有了无人搬运车，可以减少搬运的浪费能不能

42、减少搬运的距离，或不搬运，就可以不用无人搬运车49效率的认识效率的认识（1）真效率与假效率真效率与假效率假效率：是指固定的人员做出更多产品的方式。真效率：是指以最少的人员，仅做出市场需要量的产品的方式。* 企业要获取更多的利润，就必须朝真效率努力，而不是提高假效率。（2）稼动率与可动率稼动率与可动率* 对机器设备运用的目标：稼动率不追求到100%，但可动率却要追求到100%* 可动率达到100%，才能做到及时生产。（3）个别效率与全体效率个别效率与全体效率a)个别效率个别效率b)全体效率全体效率* 生产是要经过许多的制程来完成，而效率追求的重点就应当摆在一个完整的生产整体效率，也就是要看最后的

43、完成品量的多寡，以及配置人员的多 寡来衡量，即所谓的生产力，这才是全体效率。50Man x Method x Material x MachineMan x Method x Material x Machine人人 x x 方法方法 x x 原料原料 x x 设备设备 效效 率率 出品率出品率 利用率利用率 90% x 90% x 90%90% x 90% x 90%实质生产力实质生产力 72.9%72.9%生产效率实际产量生产效率实际产量（标准产量（标准产量有效生产工时）有效生产工时）100%原料出品率（实际产量原料出品率（实际产量标准用料）标准用料）实际原料耗用实际原料耗用100%设备利

44、用率（可生产工时停机工时）设备利用率（可生产工时停机工时）可生产工时可生产工时100%生产管理三个指标生产管理三个指标51标准作业标准作业标准作业标准作业：指有规律性与重复性的作业。标准作业三要素标准作业三要素：产距时间、作业顺序、标准手持品。a）产距时间即Take time，简称T.T.b）作业顺序）作业顺序-作业顺序是指作业者在生产加工时，从材料开始到成品为止次第变化的过程。包括加工物品的传送，机械的上、下料及作业者作业顺序的时间流向。-作业者的作业顺序与加工物品的物流顺序是可以不一致的。-作业顺序是指作业者的动线顺序，不是物流的顺序。c）标准手持品）标准手持品-为了使生产活动能够重复地持

45、续生产下去，而必须拥有的生产制程内的在制品，在机械内加工的物品，也是属于标准手持品的一部分。-标准手持品虽然是必须的在制品，但也必须设法降低。T.T=1 日的生产(可卖得出)的必要数(个)1 日的稼动时间52流线化生产流线化生产流线化生产的八个条件流线化生产的八个条件:a）单件流动）单件流动即是加工一个，检查一个，传送一个。单件流动是一种将浪费“显现化”的思想与技术。流线化生产的最终目标即是“一件流生产”。b）按制程顺序布置设备）按制程顺序布置设备彻底做好准备单件流动生产之后，搬运的浪费就浮现出来了，在Kaizen的观念里，这是设备布置不佳造成的，只有将设备按制程顺序布置起来，才能消除搬运上的

46、浪费。c）生产速度的同步化）生产速度的同步化所谓“同步化”，就是要追求“整体效率”，而不是“个别效率”。d）多制程操作的作业）多制程操作的作业当市场上顾客需要量有变化时，则生产线上的生产能力就变动，而作业员也跟着增减，这就要求作业员能操作多个制程的作业。e）作业员的多能工化）作业员的多能工化作业员要能操作多个制程的作业，则须将作业培养成多能工。f）边走边做的走动作业）边走边做的走动作业g）机器设备的小型化）机器设备的小型化h）生产线布置的）生产线布置的U型化型化 53经济生产批量Q=2RSCKQ: 产品投产经济批量产品投产经济批量R：产品的年计划产量：产品的年计划产量S：每批产品投产生产准备费

47、用：每批产品投产生产准备费用C：产品的单位成本：产品的单位成本K：在制品存储保管费用率：在制品存储保管费用率例子：某种产品的年需要量为例子：某种产品的年需要量为160000件，每次产品投产准备费用为件，每次产品投产准备费用为3200元，该种元，该种产品单位成本为产品单位成本为160元，储存保管费用为库存平均值的元，储存保管费用为库存平均值的10。则经济批量为：。则经济批量为： Q= 8000（件）（件）216000032001601054产能负荷分析与管理方式判断判断项目项目方式（方式（1 1）方式（方式（2 2）方式（方式（3 3）分析分析产能负荷产能负荷产能负荷产能负荷产能负荷产能负荷状况

48、状况淡季淡季旺季旺季平时平时对策（例）对策（例） 1. 1.接单接单 2. 2.库存法库存法1. 1.外包外包2. 2.加班加班1. 1.维持维持2. 2.改善改善说明说明 1. 1.产能负荷分析（计划产能负荷分析（计划/ /执行）执行）产能负荷管理产能负荷管理 2. 2.余力分析（检核）余力分析（检核） 3. 3.余力调整（采取对策）余力调整（采取对策）图表图表产能负荷管理方式概要产能负荷管理方式概要表表55途程计划表简图简图工号工号产品产品区分区分CP-16外盖外盖图号图号名称名称人数人数/机机FA-1882人人序序号号工序工序作业内容作业内容机械、工具机械、工具作业人员作业人员准备准备主

49、体主体01画线画线石笔、直尺石笔、直尺10分分1分分02切断切断切断机切断机10分分1分分03切角切角将角切下将角切下(45度度)发角机靠模发角机靠模10分分5分分04弯曲弯曲曲率曲率R8游标尺、弯曲机游标尺、弯曲机5分分4分分05折弯折弯预备折弯预备折弯游标尺、折弯机游标尺、折弯机10分分6分分缓急顺序缓急顺序材质材质原料尺寸原料尺寸需用数需用数量量工程分类工程分类工事分类工事分类开始开始完成完成1815角钢角钢L33.52机械机械专用专用56进度分析坐标图日期计划实际差异当日累计当日累计当日累计150502525 25252601107510015 1037018050150 203049

50、027075225 15455125 395 100 325 25706170 565 150 475 20907210 775 225 70015 758250 1025 300 1000 50 259200 1225 200 120002510150 1375 200 1400 502512345678910日期日期产量产量5020035050065080095011001250140015501700计划数计划数实际数实际数累计数累计数当日数当日数57日程分析（生产周期分析）日日 期期12345678910投投 入入 量量当当 日日822112132累累 计计81012131414161