现代品质管理.课件.ppt

1、MQMModern Quality Management现代品质管理品质管理人员应具备的知识和能力品质管理人员应具备的知识和能力一.原理/原则（思想）以销 定产后工序是顾客品质第一重视过程源流管理标准化实施QCD结果管理突出重点PDCA循环再发防止防患于未然潜在事故显现全员参加尊重人性重视教育培训品质管理人员应具备的知识和能力品质管理人员应具备的知识和能力标准化实施标准化现状标准化改善实施没有实施标准化潜在事故显现冰山上的一角发现的问题潜在的问题潜在的问题/预备群预备群怎样方法发现学习/经验/责任心/异常感觉（不良定义的改变）改善实施品质管理人员应具备的知识和能力品质管理人员应具备的知识和能力

2、二.活动要素方针管理重点问题解决小组活动QC的诊断新品开发管理日常管理工序能力调查专业阶层培训品质管理人员应具备的知识和能力品质管理人员应具备的知识和能力新品开发管理初期流动管理认 定量产评价量产承认制造品质市场品质 指导书量产试作量产认定量 产贩 卖最终仕样工程设计量产计画生产计画贩卖计画企画检讨引合审议设计检讨试作检讨企 画引合连络制品设计试 作企画目标要求品质设计目标试作计画PR/PPPMPMPAQ2AQ1DR2/AQ0AQ1DR1DR0 越上游,越重要.市场不良60%设计不良,20%作业不良,部品不良20%.有制造的责任(设计不良).品质管理人员应具备的知识和能力品质管理人员应具备的知

3、识和能力三.手法QC式问题解决QC7工具运用管理项目表QC工序表异常报告书作业标准书技能能力培训防误操作措施工序能力指数统计手法新QC7工具品质功能展开FMEA/FTA品质管理人员应具备的知识和能力品质管理人员应具备的知识和能力新QC7工具新新QCQC7 7工工具具系统图矩阵数据解法亲和图相关图矩阵图PDPC箭 图戴明的个人简介：戴明（W.Edwards.Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的戴明品质奖，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。戴明博士生于190

4、0年10月14日。直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑日本能，我们为什么不能？（If Japan CanWhy Cant We?）之后，他的祖国-美国才终于发现了这位旷世奇才。关于关于戴明博士生 为了能够适时地以适当的价格提供让顾客满意的具有高质量的产品和服务，富有成效地、高效率地发挥企业所有部门的作用，为企业目的的实现做出贡献而开展的系统性活动。TQM是达到企业目的的经营方法。简称定义TQMTQM的定义的定义综合性品质管理TQMTQM的的十四观点1 创造产品与服务改善的恒久目的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的

5、，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。2 采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。3 停止依靠大批量的检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 TQMTQM的的十四观点4 废除价低者得的做法价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。5 不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工

6、程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。6 建立现代的岗位培训方法培训必须是计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。TQMTQM的的十四观点7 建立现代的督导方法督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动 8 驱走恐惧心理所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。9 打破部门之间的围墙每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。10 取消对员工发也计量化的目标激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般

7、员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这们一个目标：永不间歇地改进。TQMTQM的的十四观点11 取消工作标准及数量化的定额定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。12 消除妨碍基层员工工作畅顺的因素 任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。13 建立严谨的教育及培训计划由于质量和生产的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。14创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构十四要点的核心是：目标不变、持续改善和知识渊博。

8、质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。-戴明质量无须惊人之举。-戴明富有成效地、高效率地发挥企业所有部门的作用以质量保证体系为核心以质量保证体系为核心综合成本、交货期、环境、安全等管理体系综合成本、交货期、环境、安全等管理体系所有部门、所有级别的全体员工共同推进工作所有部门、所有级别的全体员工共同推进工作立足于以人为本的价值立足于以人为本的价值观，支撑核心技术、速观，支撑核心技术、速度与活力的人才培养度与活力的人才培养根据事实，按根据事实，按P D C A的循环，对流程业务作的循环，对流程业务作管理改善管理改善通过运用恰切的科学方法、情报技术重建经营体系。通过运用恰切的科学方法、

9、情报技术重建经营体系。通过恒久、持续地满足顾客的需求，确保企业长时期地获取合理的利润，不断取得发展。企业的目的在满足员工需要的同时，提高社会、交易对象、股东等与经营事业有关的所有人士的获益程度。TQMTQM的的十四观点为了完成企业的使命，制定明确 的中长期构想战略及恰当的质量战略、质量方针，在经营决策层强烈的使命感和杰出的领导能力影响下开展的有组织的活动。系统性活动建立对应环境变化游刃有余的经营改善企业体质TQMTQM的含义的含义基本基本想法想法: :通过通过TQMTQM改善改善Q.C.Q.C.D.S.D.S.M.E.M.E.体制所有人员/所有部门/所有阶段方法QC观点/QC思路/QC手法实现

10、(目的)Q Q（Quality） :质量提高C C（Cost） :成本降低D D（Delivery） :交货期限S S（Safety） :安全保持M M（Morale） :士气提高E E（Environmental):环境保持所有阶段所有阶段: :在市场调查在市场调查 商品企画商品企画 设计设计 制造制造 销售销售 售后服务所有阶段售后服务所有阶段. .TQMTQM的目的的目的TQMTQM的目的的目的: :强化强化企业体质企业体质, ,对应任何环境变化对应任何环境变化. .企业体质是什么企业体质是什么? ?企业体质就是企业的力量企业体质就是企业的力量企画力企画力 销售力销售力 管理力管理力开发

11、力开发力 竞争力竞争力 组织活力组织活力技术力技术力 成本力成本力 解决问题能力解决问题能力企业的力量包括企业的力量包括TQMTQM的基本思想的基本思想QCQC的的观观点点和和思思想想根据事实管理标准化品质第一重点管理后工序是顾客再发防止防患于未然过程管理面向顾客PDCA循环TQMTQM的基本手法的基本手法QCQC的的手手法法新QC七工具VE手法QC七工具可靠性手法统计手法IE手法事实事实对策对策/行动行动取数据取数据检查表检查表数据处理数据处理QC手法运用手法运用判断判断加上技术加上技术/经验经验通过数据掌握事实，进行统计的处理。通过数据掌握事实，进行统计的处理。TQMTQM我们要做些什么我

12、们要做些什么解决问题解决问题充实体制充实体制将执行着的工作“标准化”按“标准”进行工作评价、改善“标准”对“标准”进行提高、精练由于“好的体制”，谁都能“高效率地”、“有成果地”做出“好的工作”企业的目的、目标就能完成体制的改善/充实标准化解决问题的活动问题TQMPD DCA干部带头作用，全员参加QC式的问题解决方法式的问题解决方法问题的定义问题的定义应该解决的事项，应该解决的事项，现状与应有的形态现状与应有的形态和目标之间的差距。和目标之间的差距。不能满足于现状,常设定高的挑战目标,设定新的问题.不凭经验/感觉/胆量/想象预测问题.基本步骤基本步骤课题选定把握现状/设定目标活动计划要因解析和

13、验证对策研究和实施效果确认标准化和管理落实提倡运用以数据为基础有根有据解决问题手法.用户满意用户满意用户满意的定义用户满意的定义站在用户第一的站在用户第一的立场调查用户对商立场调查用户对商品和企业的满意度品和企业的满意度并把结果数值化并把结果数值化, ,客观地进行评价客观地进行评价 分析分析 改善改善, ,从而满从而满足用户的需求足用户的需求, ,并并因此最终享受利润。因此最终享受利润。提供顾客希望的提供顾客希望的好商品和服务好商品和服务. .投资质量的提高投资质量的提高扩大利润扩大利润降低成本降低成本顾客信任度提高顾客信任度提高, ,需要扩大需要扩大. .改善活动改善活动( (产品产品开发开

14、发/ /品质改善品质改善) )分析调查资料明分析调查资料明确改善点确改善点调查顾客满意度调查顾客满意度CSCS( (C Customer ustomer S Satisfaction)atisfaction)用户满意用户满意CSCS方针方针CSCS的循环的循环方针管理日常管理职能别管理切实有效地实现经营目标提高担当业务的质量，切实地实施构筑职能别管理体系，发挥综合力依据经营基本方针,制定中长期经营计划和短期经营方针,为有效地实现这些方针和计划,公司全体部门共同努力下进行的活动.为了高效率地完成各部门担当业务,在日常工作中必须实施的所有活动,其中以维持现状的活动为基础,同时也包括向更理想的状态改

15、善的活动.针对诸如质量/成本/数量/交货期等经营基本要素,分别制定出全公司的目标,并积极谋求各部门之间业务分工的合理化,促进部门之间横向的配合与合作,以确保高效率地达成这些目标.方针方针/ /日常日常/ /职能别管理职能别管理职能别管理总经理方针/公司方针经营会议总经理诊断工作的结果职能别展开计划书实行计划书找出工作程序中问题点评价实施方针展开方针制定成果和损失评价工作结果QCD日常管理品质保证体系品质保证体系通过系统的活动满足用户要求的品质TQM活动的核心为了提供一件具备满足品质要求事项所需足够信赖感的物品,在品质体系中所实施的必要时应进行实践验证的所有有计划有系统的活动.保证品质,使得消费

16、者能够放心满意地购买,使用后能够有放心感满足感,而且能够长时间地使用.保证(assurance),除了确认的意思外,有承包的含义,所以需要作出确切的证明以便让客户消费者及至第三方有信赖感.品质保证体系品质保证体系品品质质保保证证的的各各种种活活动动品质计划品质销售/服务品质制造品质设计1.调查市场,把握市场.2.规划能产生新需要的产品.3.决定目标品质,决定产品规格4.进行试制和品质评价5.预测设计中的问题点,进行对策6.设计品质能落实于生产工艺7.工序管理改善将品质落实于工序.8.进行试验/检查/确认品质9.销售产品10.确立服务体制11.迅速正确处理要求处理及投诉问题12.信息反馈有关部门

17、,充实品保体制QC小组活动创造有干劲、有才能的现场小组！ISO9000的审查注册取得商业贸易的国际通行证。产品责任对产品事故的防患于未然与对损失的挽救对策是关键。PLP(Product Liability Prevention)经营责任者的诊断经营责任者亲自诊断，力求促进TQM活动。禁禁 句句我忙不可能做不到没有人上海微波炉（SIMMC）参观见闻事例研究事例研究一家玩具公司的衰退1.发生如此大质量问题的原因是什么?（相关图）2.根本对策应该怎么做?（系统图）相关图相关图结果/原因如此大品质问题的发生结果/原因结果/原因结果/原因结果/原因结果/原因结果/原因结果/原因结果/原因结果/原因结果/

18、原因结果/原因结果/原因结果/原因结果/原因品质方针无品质情报无服务体制问题信赖性试验不完善人的问题1.经营者无品质方针,只有销售方针.2.品质情报无.3.服务体制存在问题.4.信赖性试验存在问题,设计用金属 电池,量产用纸电池.5.人的问题(技术部长没有将触电和 电解液联系在一起,灵感无.影响较大原因系统图系统图防防止止此此类类问问题题发发生生品质方针服务体制信赖性试验品质情报人员教育基本目的1次手段2次手段具体的施策内容3次手段评价效果实现次序-3分-2分-1分现代品质管理体系 用优良的品质，塑造企业品牌；用优良的品质，奠定企业用优良的品质，塑造企业品牌；用优良的品质，奠定企业 明天，这一

19、点在现代企业里已经成为共识。世界一流企业往往明天，这一点在现代企业里已经成为共识。世界一流企业往往对自己的主要供应商进行品质体系的评价（既便这些供应商通对自己的主要供应商进行品质体系的评价（既便这些供应商通过了过了ISO9000ISO9000认证），这样的评价体系要求要远高于认证），这样的评价体系要求要远高于ISO9000ISO9000体体系要求。在许多世界一流企业的管理者眼里，建立系要求。在许多世界一流企业的管理者眼里，建立ISO9000ISO9000的的品质体系，仅仅是有了最低要求的品质管理体系，有了对话与品质体系，仅仅是有了最低要求的品质管理体系，有了对话与交流的基础，并不代表有了一流的

20、品质管理。交流的基础，并不代表有了一流的品质管理。 在松下工作了8年，对品质管理说不上很了解，但是遇到的问题基本上都符合一种品质管理体系，即MQM (Moderm Quality Management）体系。MQM品质体系专注于生产型企业，强调的就是细节管理，让产品的生产管理流程每一个环节，每一个工艺，甚至每一个工位都能得到品质保证；同时，要求品质方针与目标必须建立一套落实的制度，要求建立品质成本的统计、管理与改善制度，通过改善制度，会使得各部门不断地追求品质改善，实现以极低的品质成本，实现高品质的目标。 MQM体系是以PDCA戴明管理循环方式，由3大系统（全体系统、工序保证系统、检查系统）的

21、28个项目组成。全面及详细地从工厂全方位实施有效的品质管理及改善。以下对这28个项目进行简单的说明，从中一定可以感受到MQM带来的品质保证项目的细致性及追求改善的特色。（一）（一）全全 体体 系系 统统项目1：品质方针和品质目标从品质分析入手定出品质方针和品质目标，在工厂或 各部门展开。分别分析顾客投诉、工序内、外购的不良对目标设定和弱点部分要作为重点进行活动全员理解、实施、维持，在各部门展开（谁、何时、根据什么、怎样。） 。项目2：责任和权限作为经营者，为了保证品质，重要的是要明确各部门的职能和责任权限。编制组织机能图，明确内部品质稽查部门，明确责任与权限。特别要明确多头负责事项的牵头与协作

22、部门分工与职责。项目3：品质体系品质体系里，为了保证品质，要用品质保证体系图表现出从生产准备阶段到量产阶段的日常管理中何时由哪个部门做什么工作。项目4：品质文件管理应管理的品质文件一览表，明确编制、审查、认可权限及管理方法期间、废弃、发放对象）。项目5：品质记录管理为达到品质要求及确立品质体系的有效运用，需要明确品质记录的管理对象，及管理方法。项目6：内部品质监察内部品质监查是为了将潜在的体系问题表现出来，并进行预防。实施部门、确认项目、频度、纠正。项目7：管理项目项目8：品质改善明确公司、部门各级单位品质关联管理项目，并跟踪其推移变化。培训骨干、激发活力，构筑发现问题及不断提升改善水平的机制

23、。项目9：4M变更管理明确4M的变更范围1、作业者的变更：新入、缺勤、调动、退职等。2、有关设备的变更：机器、装置、模具、工装夹具、计测器的购入和变更。3、材料、零件的变更：设计变更、生产厂家变更等。4、方法变更：条件、工序、工法、场所、生产线等。明确4M发生变更时的联络方法，传递途径、认可途径、认可后的各部门对应方法，区分变更品的批量的识别方法。明确变更品的品质确认方法，明确变更后的验证项目、验证期间（批量数或个数），实施评价第一个批量时，规定担当部门或担当者，到场评价，明确问题点，并跟踪改善。配套厂4M变更管理项目10：异常发生时的管理发生品质不良的管理：仅是口头提示，易造成作业结果的混乱

24、，所以异常发生前后的以象个数、作业方法、使用工具、作业时间的考虑事项、确认项目要在文件中明确地指示。作业中断时的管理，要尽量避免作业中断时（离位时）、归位后判断错误。工序准备阶段的试验品管理：采用记号笔、标签、放入红箱内等手段加以识别，以防混入。零件、半成品、成品落下时的处理规定：不要自己评价、判断，应得到检查区或品质责任人的确认。紧急加工的预防管理：明确紧急加工的定义，紧急加工时，监视作业内容，及其它决定事项的遵守情况。（指定工装夹具的使用、作业状态、检查人数、检查频率、识别等）项目11：纠正与预防处置针对工序内发生的不良及客户、其它部门发生的不良，制定纠正、处置规定（客户投诉、防止再次发生

25、）。项目12：外协管理在监视每日品质实纲绩，开展个别措施的同时，根据月间品质情报，对品质最差供应商要展开品质向上活动。项目13：量产性评价确认生产准备时计划的资料、计测器、工装夹具是否全部完成。（作成检查清单完成度评价）确认、评价每个工序的品质保证能力（品质预测与试做报告）。评价各工序的品质保证能力，发现潜在问题。（二）（二）工序保证系统工序保证系统项目14：作业指导书类的编制明确制定时的规定。简单的作业有图纸就可以。必须包括以下项目：工顺、加工条件（加工方法）、材料、零件管理要点、使用设备（计测器、工装夹具）等（作业指导书、加工条件表、工序作业要点表）。项目15：作业指导书类的改定作业指示书

26、要经常保持最新版。必须明确何时、怎样修改及废除。项目16：作业的实施根据标准进行作业（作业标准要处于作业者任何时候都能看见的状态明确放置场所）。保留重要工序的作业记录项目17：再生材料的管理再生材由于其特性劣化，若混合比率高会直接影响品质、安全规格，所以有必要决定混合比率和混合方法。项目18：设备和工装夹具的管理明确机械性应力弱点部分、易变化位置、不稳定位置，为预防发生不良，要对治工具进行预防保养管理。明确日常点检项目、定期点检项目、眯检频率或维修频率（点检指导书、点检记录表），异常时的处理规定。项目19：批量的管理和识别明确长期库存的处置方法（判断基准、管理方法、再检规定）。明确不适合品（不

27、良品）的识别、半成品识别、多余零件识别、设计变更品识别、特采品识别方法。项目20：工序过程控制明确既有工序管理水准。研讨如何改进工序管理水准，提升品质保证水平。（三）（三） 检检 查查 系系 统统项目21：检查点的设定从购入品的进厂到组件、零件的出厂、要明确怎样设定各检查点。各检查点的实际标准中央决定检查对象和检查方式，有必要将零件的生产流程和各检查点的情况用流程图的形式简单明了地表示出来。项目22：检查规格书的编制由于检查规格书的编制担当者不同，为了避免因经验和知识对设定项目的认识程度产生差距，要规定检查项目基准和选定方法，并反映到每个加工对象品的易产生偏差项目的项目选定一览表和检查规格书的

28、编制标准中。项目23：检查规格书的改定作为检查的基准的规格书要经常保持最新版，暂定指示、品质情报、工程变更等内容要反映到检查规格书中。项目24：检查严格度的调整量产品根据工程和稳定性来判断是否消除检查项目或调整检查严格度项目25：检查实施为避免因检查员不同而对检查项目、检查数量、方法产生差异要按照各检查点制定的检查规格书实施检查，并应在各检查实施标准中进行规定。项目26：批量的管理与识别明确检查的批量构成对于发生品质问题时的追溯非常重要，有必要在检查实施标准中确定批量构成，保留记录。识别管理体系对于防止未检查品、不合格品流到下一道工序，防止不合格品和合格品混入非常重要。项目27：检查设备的管理

29、使用精度不准确的计测器测量，品质也不能保证。因此测量工具的精度点检很重要，应制定并实施日常点检和定期点检的标准入异常时的处理规定。项目28：安全规格零件的管理生产厂家对产品的质量负有责任，特别是安全规格零件，公共机关对此监查很严格。因此，有关安全规格零件的实施项目要用一览表的形式明确表示，并有必要制定包括情报、证明书的处理流程、确认方法、记录及其保管期间的标准。 以上是对MQM体系的一个简单论述，总的说来，产品的品质不可能依靠某个部门或某个人员就可以得到保证或说是改善，只有每个部门、每个人都积极的投入到MQM体系中，做到积极配合，信息高度共享化，做到人尽其职，我们的产品质量就能够得到不断的改善

30、和提高。（不良决不可流出）（不良决不可流出）OQC发现的不良发现的不良 = 市场不良市场不良 （OQC也是顾客）也是顾客）发现不良应具备的想法和意识：发现不良应具备的想法和意识：马上制定不良不流出的暂定对应，再分析不良的发生和流出等原因马上制定不良不流出的暂定对应，再分析不良的发生和流出等原因A、危险、检查困难、不安定的问题优先重点对应（越不安定越危险，更要及时对应）、危险、检查困难、不安定的问题优先重点对应（越不安定越危险，更要及时对应）（对检查困难、不安定的问题要充分考虑特别的作业条件、环境才可检出不良的方法（对检查困难、不安定的问题要充分考虑特别的作业条件、环境才可检出不良的方法 ）B、

31、部品不良也要积极想流出防止案，并对部品单品、成品在库要确认、报告。、部品不良也要积极想流出防止案，并对部品单品、成品在库要确认、报告。对不良批次前后变化的确认对不良批次前后变化的确认-自工程自工程/厂商做法、材料变化等了解（问题发生根本原因）。厂商做法、材料变化等了解（问题发生根本原因）。对未使用品的处理对未使用品的处理-可以使用吗可以使用吗/不能用吗，为什么？怎么区分标示等确认。不能用吗，为什么？怎么区分标示等确认。对已完成品的处理对已完成品的处理-可以可以GO吗吗/不能不能GO吗，为什么？已完成品的数量也要确认。吗，为什么？已完成品的数量也要确认。部品不良时部品不良时IQC的再检次数、频率

32、、工具、数量、不良率、范围等要确认。的再检次数、频率、工具、数量、不良率、范围等要确认。各源流再检后，还有不良时要报告（只有一台不良也是问题）。各源流再检后，还有不良时要报告（只有一台不良也是问题）。各问题对应后，要不断确认效果（各问题对应后，要不断确认效果（P-D-C-A活用）活用）2002.04.16今后处理问题的方法和意识今后处理问题的方法和意识2006.02.152006.02.155 5、培训教育细化、培训教育细化-针对现场管理中的问题形成标准化资料进行教育针对现场管理中的问题形成标准化资料进行教育D D7 7、品质等异常信息收集标准化及对策跟踪、品质等异常信息收集标准化及对策跟踪D

33、 D课长的重要之一课长的重要之一一个班出现品质异常一个班出现品质异常有无生产相同物料有无生产相同物料 机型的班别机型的班别A A、联络相关部门解决、联络相关部门解决B B、本班的流出控制及投入前、本班的流出控制及投入前 控制方法制定控制方法制定, ,并确认并确认. .异常流出控制及投入前控制方异常流出控制及投入前控制方法的水平展开法的水平展开. .相关部门对策及再发防止追踪相关部门对策及再发防止追踪 现场相关生产班别相关咨讯等现场相关生产班别相关咨讯等教育并确认正确实施教育并确认正确实施异常对策的验证，并确认相关异常对策的验证，并确认相关资料资料/ /标准等及时修改标准等及时修改此案例对现场全

34、部班别教育此案例对现场全部班别教育全工厂此案例过程管理经验横全工厂此案例过程管理经验横向展开向展开7 7、品质等异常信息收集标准化及对策跟踪、品质等异常信息收集标准化及对策跟踪D D课长的重要之二课长的重要之二很多异常找不到原因很多异常找不到原因思考别人思考别人/ /别部门是否有问题（检查别部门是否有问题（检查方法方法/ /手法不对，包装方式不好导致手法不对，包装方式不好导致运输造成不良等运输造成不良等其实是分析不够彻底、其实是分析不够彻底、不够不够全面全面. .左边提出的问题有可能发生左边提出的问题有可能发生，但自身真的没问题？，但自身真的没问题？到现场认真挖掘问题（现场现物现实）到现场认真挖掘问题（现场现物现实）-产品装箱太多挤压问题有吗？产品装箱太多挤压问题有吗？-生产中有无敲打等异常动作呢？生产中有无敲打等异常动作呢？-焊接等工序参数不合理导致产品质焊接等工序参数不合理导致产品质 量隐患有可能吗？量隐患有可能吗？ -现状检验方法是最好的吗？现状检验方法是最好的吗？等等。等等。 异常对策的验证异常对策的验证注意沟通方式注意沟通方式以上都没问题了，再去验证别人、别部以上都没问题了，再去验证别人、别部门可能的问题门可能的问题