某公司薪酬绩效管理咨询诊断报告书课件.ppt

1、xx公司薪酬绩效管理咨询诊断报告书20222022年年3 3月月2424日日. .2说 明 除非特别说明，货币单位均为人民币；本报告系中期报告，所有结论非最终结论；本报告旨在提高重庆百货的经营管理水平，不针对任何个人。. .3一、第一阶段工作回顾一、第一阶段工作回顾二、诊断结论概述二、诊断结论概述三、全面诊断内容三、全面诊断内容（一）战略认知（二）管理模式和组织结构（三）人力资源管理综述（四）薪酬管理体系（五）绩效管理体系四、后期项目工作安排四、后期项目工作安排目 录. .4访谈访谈全面熟悉公司发现问题线索就某些问题与相关人员进行探讨管理调查问卷管理调查问卷了解员工对公司的基本认识了解员工基本

2、素质与基本观念了解公司管理基本状况查阅内外部资料查阅内外部资料查阅公司内部管理文档，发现问题支持依据通过各种记录对问题核实与深度挖掘查阅行业信息本阶段在访谈和调查的基础上完成了对重百的管理诊断重庆百货管理诊断报告分析与讨论分析与讨论. .5项目组对公司总部及各经营单位的中高层管理人员及基层管理人员进行访谈，总共达到67人次访谈对象深度访谈合计总部商场家电公司 超市公司非主业经营公司高管人员99中层管理人员212911254基层管理人员及员工代表314合计9243011267. .6总共发放问卷564份，回收563份，回收率达到99，问卷样本占员工总数10强中专基层管理人员基层员工高层管理人员中

3、层管理人员有效样本555为方便统计，新华信本次调查采取了下列定义：为方便统计，新华信本次调查采取了下列定义：高层管理人员高层管理人员：董事长、总经理、副总、工会主席、总师、总助；中层管理人员中层管理人员：总部职能部门负责人/百货经营公司、家电公司、超市公司负责人/酒店、劳保公司、电子公司负责人/各商场经理；基层管理人员基层管理人员：各二级部门负责人/总部职能部门职员；普通员工普通员工：上述管理人员以外的公司职员。. .7公司员工在问卷调查过程中给予了广泛的支持，并对公司内部管理提出了许多宝贵的建议n员工建议：员工建议： “建议公司重视服务质量水平提升缓慢的问题，群策群力，采取系列措施，全面提升

4、服务质量，重塑重百信誉。”n员工建议：员工建议： “实实在在整合资源，长痛不如短痛，该出手时应出手。”n员工建议：员工建议： “找准位子、认清职责、科学管理、勇担责任。”n员工建议：员工建议：“应该在制度细化、工作程序化、作业标准化等方面加以健全。”n员工建议：员工建议：“总部职能部门应加强指导职能，多进行换位思考，多进行实地调查。”n员工建议：员工建议：“公司对二级班子以上员工的考核、任用、淘汰要定期进行。”n员工建议：员工建议：“加强基层班组长管理骨干建设、明确和细化班组长管理职责和权限，充分发挥他们的作用。” . .8序号序号文件名称文件名称数量数量1重庆百货大楼股份有限公司历年工作总结

5、5册2企业规章制度汇编1册3重百部门职责1册4重百2003年112月份职能部门测评情况1份5重百员工花名册1册6重庆百货大楼业务管理与操作流程15册7重百辉煌50年1册8重庆百货大楼股份有限公司建立职工补充养老保险实施办法1册9重庆百货大楼股份有限公司连锁店组长（领班）培训实施意见1册10重庆百货大楼股份有限公司2004年培训工作计划1册11其他文件若干在诊断过程中，新华信收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础. .9一、第一阶段工作回顾一、第一阶段工作回顾二、诊断结论概述二、诊断结论概述三、全面诊断内容三、全面诊断内容（一）战略认知（二）管理模式和组织结构（三）人力资

6、源管理综述（四）薪酬管理体系（五）绩效管理体系四、后期项目工作安排四、后期项目工作安排目 录. .10从企业生命周期来看，重百目前处于成熟和成熟后阶段之间，主要危机来自自硬化危机和变革危机成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机 初创 发展 规范化 成熟 成熟后 (企业年龄)组织规模变革再发展成熟、稳定变革危机. .11在此阶段，重百正在处于“三大关键转变”过程中机机会会把把握握资资源源和和能能力力自自我我积积累累产产业业和和资资本本结结合合经经验验能能人人管管理理制制度度规规范范管管理理关键成功要素关键成功要素1企业增长方式企业增长方

7、式2内部管理模式内部管理模式3. .12本管理诊断报告中，新华信提出了六大核心观点 公司公司“分业经营分业经营”战略已经确立，但是战略已经确立，但是“分业管理分业管理”思路尚未理清：没有根据三个思路尚未理清：没有根据三个业态的不同特征选择合适的管控模式业态的不同特征选择合适的管控模式 组织结构上存在职责缺失、责权不匹配现象组织结构上存在职责缺失、责权不匹配现象 公司制度没有随着内外环境的变化及时更新且执行不力公司制度没有随着内外环境的变化及时更新且执行不力 人力资源管理仍停留在事务性管理为主的阶段，人力资源战略不明，人力资源规划人力资源管理仍停留在事务性管理为主的阶段，人力资源战略不明，人力资

8、源规划职能缺失职能缺失 薪酬水平偏低，浮动收入在工资总额中的比重过高，员工薪资与岗位价值不匹配薪酬水平偏低，浮动收入在工资总额中的比重过高，员工薪资与岗位价值不匹配 没有树立业绩提升导向的绩效管理理念；没有绩效管理的统一归口部门和专职岗位；没有树立业绩提升导向的绩效管理理念；没有绩效管理的统一归口部门和专职岗位；绩效管理制度存在较多空白点，改进空间较大绩效管理制度存在较多空白点，改进空间较大. .13一、第一阶段工作回顾一、第一阶段工作回顾二、诊断结论概述二、诊断结论概述三、全面诊断内容三、全面诊断内容（一）战略认知（二）管理模式和组织结构（三）人力资源管理综述（四）薪酬管理体系（五）绩效管理

9、体系四、后期项目工作安排四、后期项目工作安排目 录. .14重庆百货大楼股份有限公司是西南地区百货业的旗舰。公司自1993年以来，凭借公司领导超前的战略眼光和正确的决策，成功地把握产业发展机会，一直保持着良好的发展势头重百股份历年销售额示意图重百股份历年销售额示意图（单位：万元）（单位：万元）Source:重百股份历年年报重百股份历年年报重百股份历年利润总额示意图重百股份历年利润总额示意图（单位：万元）（单位：万元）Source:重百股份历年年报重百股份历年年报重百是我国西部最大的商贸零售企业，有“西部第一店西部第一店”的美誉。公司自1992年股份制改造以来，发展迅速；在2004年上半年商务部

10、零售企业排名中，名列全国第2626位。. .15重百人团结奋进，不断迈上新台阶股份制改造股份制改造19931993年年19941994年年北碚商场开业北碚商场开业19951995年年涉足超市业态涉足超市业态上交所上市上交所上市19961996年年19991999年年入围全国重点入围全国重点大型商场销售大型商场销售总额前总额前5 5名名确定分业经营确定分业经营思路，销售收思路，销售收入有望突破入有望突破5050亿亿20042004年年20012001年年第一商圈完成第一商圈完成战略调整；二、战略调整；二、三商圈商场进三商圈商场进入成长期入成长期. .16获得了一系列殊荣。管理诊断期间，重百人认真

11、细致的工作作风也给新华信项目组留下了深刻的印象五一劳动奖章五一劳动奖章全国百家最佳全国百家最佳效益单位效益单位中国大西南优质中国大西南优质服务明星商场服务明星商场中国消费者协会中国消费者协会推荐诚信单位推荐诚信单位全国百家最大全国百家最大零售企业零售企业全国内贸系统全国内贸系统“打假打假”先进单位先进单位. .17大部分员工对公司的发展较有信心，但是也清醒地认识到重百如果现在不进行变革，未来就会出现危机绝大部分员工对于公司未来发展充满信心绝大部分员工对于公司未来发展充满信心问题：您对重庆百货的未来发展前景有无信心？（有效样本数量：有效样本数量：555）绝大部分员工具有危机意识绝大部分员工具有危

12、机意识问题：您是否同意重庆百货如果不进行变革，未来就会出现危机？（有效样有效样本数量：本数量：555）. .18目前公司已经明晰了“壮大主业，推进两翼，多种模式，发展连锁 ”的经营思路，并借“外脑”为公司制定了战略规划百货仍是重百的主业；百货仍是重百的主业；要推动百货业从传统百要推动百货业从传统百货向现代百货的转型，货向现代百货的转型，实行精细化经营；管理实行精细化经营；管理上要体现集约化原则、上要体现集约化原则、进行连锁经营。进行连锁经营。家电业要体现集家电业要体现集约经营，发展专约经营，发展专业大卖场，提高业大卖场，提高经营效率，成为经营效率，成为重百新的利润增重百新的利润增长点。长点。超

13、市业要大力超市业要大力推进，按照连推进，按照连锁经营的要求，锁经营的要求，快速布点，形快速布点，形成规模。成规模。Source:重百大楼股份有限公司发展战略规划. .19大部分员工对于公司的战略发展方向已经有所了解了解部分不了解很了解了解问题：您了解公司的战略发展方向吗？有效样本数554. .20目前，公司的组织架构正处于新老交替过程中董事会董事会高管层高管层经理办公室经理办公室人事科人事科财务科财务科业务科业务科ITIT办办信息中心信息中心审计室审计室企管办企管办保卫科保卫科技安办技安办基建科基建科设备科设备科总务科总务科市场开发部市场开发部储运科储运科百货经营公司百货经营公司各商场各商场超

14、市公司超市公司家电公司家电公司非主业公司非主业公司原有组织结构原有组织结构董事会董事会高管层高管层百货商场百货商场人事部人事部营运部营运部采购部采购部财务部财务部信息部信息部物管部物管部配送中心配送中心开发部开发部超市公司超市公司家电公司家电公司非主业公司非主业公司战略研究室战略研究室证券办公室证券办公室经理办公室经理办公室审计法律室审计法律室联索公司设计组织结构方案联索公司设计组织结构方案注：需进一步调整优化. .21需要进一步明晰总部对三个业态的管控模式、总部和下属经营单元的权责划分、明晰部门和岗位职责，并在此基础上设计合理的绩效管理与薪酬管理等体系管控模式与权责管控模式与权责划分划分 明

15、确对三个业态的管控模式 划分总部与下属经营单元的权责部门与岗位职责部门与岗位职责明晰明晰 明晰部门职责 规范岗位序列 设计岗位职责说明书模板 培训岗位分析方法 填写岗位分析问卷 完善岗位职责说明书绩效考核管理体绩效考核管理体系优化系优化 根据战略制定公司平衡计分卡 分解部门和各业务单元的平衡计分卡 设计个人KPI指标 编制绩效管理手册 组织相关人员培训薪酬管理体系优薪酬管理体系优化化 高层访谈明确薪酬体系设计原则 组建岗位价值评价委员会 岗位价值评估 设计岗位薪酬序列表 确定薪酬结构 培训薪酬管理流程及制度. .22一、第一阶段工作回顾一、第一阶段工作回顾二、诊断结论概述二、诊断结论概述三、全

16、面诊断内容三、全面诊断内容（一）战略认知（二）管理模式和组织结构（三）人力资源管理综述（四）薪酬管理体系（五）绩效管理体系四、后期项目工作安排四、后期项目工作安排目 录. .23新华信认为，对重百来说管理模式、组织结构梳理和人力资源管理的提升将是此次变革的关键。管理模式、组织结构的梳理是后期人力资源管理变革的先导。管理模式管理模式转变转变组织结构组织结构梳理梳理人力资源管人力资源管理变革理变革123. .24在进行责权管理划分应遵循以下原则：在进行责权管理划分应遵循以下原则：可控原则 各个岗位的责权必须根据该项管理的影响大小和频率，在其可控的范围内界定。 一般地，影响大、责任重且发生频率较低的

17、事项决策权更为集中 (见右图)对等原则 各个岗位的责任应当与其在企业组织结构和业务流程中所处的位置相对等； 该岗位的各类权限亦应与其所负有的上述责任相对等 ； 有效的责权管理划分有利于提高组织整体的管理和运营效率决决策策频频率率影影 响响 低低高高分分 权权 集集 权权 低低 高高 . .25通过诊断，新华信认为重百现行管理模式和组织结构主要存在以下问题公司规模扩大后尚未及时调整到位存在职责缺失、责权不匹配现象执行度低，尚需修改完善123管理模式组织结构管理制度. .26多业态和连多业态和连锁经营使公锁经营使公司规模迅速司规模迅速扩大扩大要求管理向专业化、制度化、规范化过渡，有效的决策需要可靠

18、的制度保证需要建立有效的集分权管理体系，否则容易造成各自为政，影响组织整体的效率总部需转变职能，如果依然沿袭单店经营下的管理方式，会造成决策量和协调难度加大，核心管理者负荷加大目前总部仍基本沿袭单店经营下的管理方式，没有随着公司经营规模的扩大和多业态模式的推进转变职能。. .2790的被调查者认为总部职能科室的管理职能应该得到加强。专家和服务加强维持现状下放权力不知道监督和控制加强有效样本数. .28经过诊断，公司总部现行组织结构还存在不合理的地方，尚需完善。您认为重百现有组织结构是否合理？有效样本数502董事会总经理经理办公室人 事 科财 务 科业 务 科信 息 中 心企 管 办审 计 室保

19、 卫 科技 安 办基 建 科设 备 科总 务 科市场开发部IT 办储 运 科百货经营公司百 货 商 场家用电器公司超 市 商 场非主业经营单位. .29组织规范化程度低。部分存在职能缺失、责权不匹配等现象。人事科人事科发展方向：发展方向：人力资源管理战略与规划的制定薪酬方案制定与实施绩效管理方案制定与实施、监督职业生涯规划人事管理员工招聘员工培训职责现状：职责现状：员工招聘员工培训人事管理总部职能部门过多,分工过细部门职责不清部门间任务忙闲不均现代企业的部分职能缺失部门责权利不匹配岗位职责不明晰需要新设和合并岗位层级太多被调查者对现有组织结构的看法. .30公司部分中层管理人员未能承担相应管理

20、职能，哑铃形的组织管理难以支撑企业快速发展在组织的金字塔中，塔腰部分过分纤细，不足以支撑企业的高速在组织的金字塔中，塔腰部分过分纤细，不足以支撑企业的高速运转，导致上下管理脱节。运转，导致上下管理脱节。支持、规划、管理创造革新决策执行、反馈高层中层基层高层处理太多事务性工作中层执行多，管理少基层操作性工作重百组织管理的现状重百组织管理的现状合理的组织管理状态合理的组织管理状态. .31公司规章制度很多，但执行不力是目前存在的普遍问题，大家都清楚部门大的职责，但涉及具体工作时，却有很多职责难以区分清楚，常常需要大量的协调现行制度很多现行制度很多各部门认为自己职责清楚各部门认为自己职责清楚制度系统

21、、全面详尽相互印证制度系统、全面详尽相互印证每个部门非常清楚做什么每个部门非常清楚做什么常规、非常规的工作协调很多常规、非常规的工作协调很多日常协调以处理例外工作为主日常协调以处理例外工作为主按照制度办事，需要协调的情按照制度办事，需要协调的情况很少，协调会议较少况很少，协调会议较少很多部门工作中经常需要互很多部门工作中经常需要互相协调相协调？重百制度管理现状重百制度管理现状标准的制度管理标准的制度管理原因分析：原因分析：1）制度、程序本身制定不）制度、程序本身制定不科学；科学；2）没有按照制度执行）没有按照制度执行. .32某些管理制度没有随着公司的发展及时废除或修订，落后于公司发展，影响了

22、组织的效率。制度名称制度名称制定时间制定时间全员劳动合同制实施细则 1996.6员工奖惩条例 1996.5劳动用工“三岗”管理办法 1996.5岗位技能工资管理细则 1996.5员工劳动纪律管理条例 1996.6辞退违纪员工实施细则 1996.5办公行为规范 1996.4办公纪律规范 1996.6服务质量考核奖惩条例 1996.6产品质量法实施细则 1994.7柜台文明用语50句 1996.6接待顾客禁语40句 1996.6某些规章制度未随着公司的发展及时修订，有些规章制度虽有调整但也仍然不适合公司发展的需要，如岗位技能工资管理细则曾进行修订，但只是调整了工资标准，没有从根本上触动薪酬激励制度

23、的核心Source：重百企业规章制度汇编. .33一、第一阶段工作回顾一、第一阶段工作回顾二、诊断结论概述二、诊断结论概述三、全面诊断内容三、全面诊断内容（一）战略认知（二）管理模式和组织结构（三）人力资源管理综述（四）薪酬管理体系（五）绩效管理体系四、后期项目工作安排四、后期项目工作安排目 录 1、人力资源战略2、人力资源规划3、招聘4、培训5、职业生涯规划6、薪酬体系7、绩效管理. .34培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式

24、提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPIKPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责

25、分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统人力资源管理体系可以分为六大模块. .35人力资源战略是企业职能战略之一，是企业战略的重要组成部分。它是根据现代人力资源的发展趋势、公司战略的客观要求和人力资源管理现状制定的事务性的管理事务性的管理传统的管理传统的管理事后的管理事后的管理分散孤立的管理分散孤立的管理公司人力资源管理现

26、状公司人力资源管理现状现代人力资源管理现代人力资源管理的发展趋势的发展趋势面向战略的人力资源开发面向战略的人力资源开发和管理和管理信息化人力资源管理是人信息化人力资源管理是人力资源管理的发展趋势力资源管理的发展趋势系统的人力资源规划系统的人力资源规划向专业型、战略型人力向专业型、战略型人力资源管理转型资源管理转型加强复合型管理人才、加强复合型管理人才、采购人员、技术人员、采购人员、技术人员、业务人员的人力资源规业务人员的人力资源规划划建立科学的选用育留机建立科学的选用育留机制制公司战略的客观要求公司战略的客观要求差距产生压力差距产生压力差距指明方向差距指明方向. .36从内容上来看，人力资源战

27、略包含人力资源战略目标体系和为达此目标所制定各职能模块的阶段性行动计划序号序号战略行动内容战略行动内容200520062007200820092010备注备注1完善人力资源职能和组织结构2全面提升人力资源管理人员专业水平通过招聘、培训、淘汰等方式提升整体的专业水平3完善人力资源管理标准员工信息标准体系、岗位职责,价值,素质要求标准体系4完善人力资源规划体系包括规划方法，规划流程等方面5完善招聘方法，拓展有效招聘渠道6完善员工培训与发展体系7建立关键人才储备机制确定关键人才的范围，建立储备方法和管理体系8逐步完善薪酬体系薪酬逐步市场化，与岗位价值挂钩9健全绩效管理体系考核体系完善，绩效沟通制度的

28、不断完善10建设完善人力资源信息管理系统信息化规划、信息化实施、信息系统不断更新1 1、人力资源战略、人力资源战略目标定位目标定位2 2、人力资源战略、人力资源战略目标体系目标体系3 3、各职能模块各、各职能模块各阶段行动计划阶段行动计划. .37目前重百的人力资源管理更多扮演的是一个事务处理型角色，尚未将人力资源提升到一个战略高度，这是由重百是从传统的国有企业转制而来的特殊背景造成的事务处理型角色事务处理型角色专业服务型角色专业服务型角色战略导向型角色战略导向型角色不涉及部分参与主要负责不涉及不涉及全面负责不涉及不涉及全面负责不涉及主要负责进行方向性指导操作不涉及进行人才调配规划不涉及设计方

29、案进行方向性指导不涉及操作进行招聘规划操作不涉及进行人才培训规划操作编制信息标准信息化规划操作制定政策、方案进行方向性指导不涉及主要负责进行方向性指导操作制定政策、方案进行方向性指导主要负责不涉及不涉及人力资源管理内容人力资源管理内容职能战略职能战略人才规划人才规划制度与流程优化制度与流程优化人才招聘人才招聘人力资源调配人力资源调配员工职业发展规划员工职业发展规划薪酬福利管理薪酬福利管理绩效管理绩效管理员工培训员工培训员工信息管理员工信息管理岗位分析与价值评估岗位分析与价值评估定岗定编定岗定编离职管理离职管理不涉及主要负责进行方向性指导. .38为了推动重百的人力资源管理从传统的人事管理向战略

30、性人力资源管理转化，从而为公司创造更高的价值 沉溺于事务的一般管理者沉溺于事务的一般管理者支持战略实现的专业管理者支持战略实现的专业管理者现在现在未来未来规划规划服务服务行政管理行政管理成本成本增值增值30%30%10%10%10%10%30%30%60%60%60%60%规划规划服务服务行政管理行政管理. .39必需系统思考、统筹规划，确定公司的人力资源战略目标和支持战略实施的举措、做好人力资源基础性工作、逐步强化人力资源部的专业服务与战略导向的角色，为建立强大总部打下良好的基础强化专业服务与战略导向角色，创造更多价值强化专业服务与战略导向角色，创造更多价值战略导向角战略导向角色的资源色的资

31、源提高事务处理效率提高事务处理效率 提高处理事务的工作人员的素质提高处理事务的工作人员的素质 规范化人力资源基础管理体系规范化人力资源基础管理体系 提高人力资源管理的信息化程度提高人力资源管理的信息化程度资源转移资源转移事务处理角色的资源事务处理角色的资源专业服务角专业服务角色的资源色的资源. .40人力资源规划关注两个内容，遵循一个前提人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容: :o组织未来的成功需要什么样的人才？组织未来的成功需要什么样的人才？o为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理

32、政策？进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目、业绩目标和公司预算标和公司预算。 战略规划战略规划业绩目标业绩目标公司预算公司预算人力资源规划人力资源规划. .41具体而言，人力资源规划包括人力资源配置规划和人力资源工作规划人力资源规划人力资源规划人力资源配置规划人力资源配置规划人力资源工作规划人力资源工作规划明确公司发展战略明确公司各职能战略确定各职能战略需求的核心人才人力资源现状调查确定各阶段各职能部门的人力资源供给状况人力资源需求调查公司各阶段人力资源配置规划分析各阶段公司整体人力资源供给与需求匹配度确定各阶段人力资源开发和

33、管理工作重点制定人力资源状况评价指标体系确定各阶段公司人力资源状况目标值. .42人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路战略规划战略规划发展方向与目标业务组合战略未来对各职能的要求公司业绩公司业绩顾客财务关键业务流程学习与成长员工队伍规划员工队伍规划现有员工队伍的描述未来的员工队伍预测差距分析人力资源管理规划人力资源管理规划如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才人力资源规划在三方面影响组织实现战略人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：目标的能力： 将人力资源管理与公司战略紧密相连 分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施 提高人力资源费用使用的经济性. .43重百人力资源规

34、划职能缺失，从现状来看，造成人力资源存在结构上的过剩和短缺；从长远来看，难以为公司的“壮大主业、推进两翼”的战略实施提供有效的人力资源支撑重百股份中层管理人员年龄比例图重百股份中层管理人员年龄比例图中干的培养是要经历一个过程的，这批人员退休中干的培养是要经历一个过程的，这批人员退休后，难以有后继人才接任以保持管理和经营能力后，难以有后继人才接任以保持管理和经营能力的延续性的延续性重百股份总部员工学历情况统计图重百股份总部员工学历情况统计图尽管零售企业有劳动密集型的特征，但是建立强尽管零售企业有劳动密集型的特征，但是建立强大总部的一个前提是总部人员素质较高，重百目大总部的一个前提是总部人员素质较

35、高，重百目前总部人员素质有待提高前总部人员素质有待提高注：不包括公司高管Source：员工名册，新华信分析. .44招聘工作有待于完善。由于没有系统的岗位分析，岗位描述中欠缺岗位任职资格描述，招聘时缺乏客观的依据。信息中心主任岗位描述：信息中心主任岗位描述：检查、督促公司各单位计算机系统软件运行、信息使用和管理等工作。组织制定和实施计算机信息系统软件发展规划，领导软件选购及控制系统软件成本，并分解计算机信息系统软件建设任务；组织制定和实施各项信息管理工作的流程、制度和方案。制定本部门的年度和月度计划,并组织实施。根据公司运作需要组织信息管理的项目开发。负责主持本部门日常工作，负责对本中心员工的

36、的工作职责履行情况、工作绩效进行考核。按月呈交信息中心综合分析报告。1.完成领导交办的其他工作。主要职责任职资格岗位背景内外沟通规范做法规范做法现状现状. .45目前员工招聘的渠道主要为内部招聘，对外招聘非常少，缺少新鲜血液的输入。w中层管理人员由总部从内部选拔任命w中层以下管理人员主要采取公司内部人员竞聘上岗方式外部招聘（适当比例）广告人才市场大专院校毕业生洽谈会猎头公司计算机数据库自荐和他人推荐内部招聘（适当比例）内部机会系统（IOS）岗位轮调（TRANSFER）外部招聘（少）人才市场大专院校毕业生洽谈会自荐和他人推荐内部招聘（主要形式）内部机会系统（IOS）规范做法规范做法现状现状. .

37、46公司现行的培训工作不成体系，对于培训需求缺乏调查与分析，对于培训质量没有评估培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准培训监控培训评价效果评价反馈没有需求分析没有需求分析没有效果评价没有效果评价. .47在员工职业发展方面也急需完善。缺乏完善的职业发展规划让员工对在企业的发展缺乏信心。否不知道是有效样本数492有有69%69%的被调查者认为的被调查者认为: :公司应该为员工设计职业生涯方案公司应该为员工设计职业生涯方案. .48关键岗位缺乏人才储备和梯队建设，人才出现断代现象。 有97%的被调查者认为公司应该实施后备人才储备计划否不知道是有效样本数549. .49薪酬激励体系不

38、健全，在很大程度上影响了员工工作的积极性岗位技能工资不合理奖金与工作绩效不匹配薪酬结构不合理收入偏低收入差距过大收入差距过小. .50绩效考核体系不健全，绩效表现缺乏正式、有效的评价. .51一、第一阶段工作回顾一、第一阶段工作回顾二、诊断结论概述二、诊断结论概述三、全面诊断内容三、全面诊断内容（一）战略认知（二）管理模式和组织结构（三）人力资源管理综述（四）薪酬管理体系（五）绩效管理体系四、后期项目工作安排四、后期项目工作安排目 录. .52薪酬管理应遵循以下的指导原则指导思想指导思想以公司战略为导向，强调薪酬的以公司战略为导向，强调薪酬的竞争性，奖励先进、鞭策后进，竞争性，奖励先进、鞭策后

39、进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制为核心的用人机制满足公司财务支付能力的要满足公司财务支付能力的要求求内部公平与外部公平内部公平与外部公平岗位薪酬与岗位相对价值相匹配岗位薪酬与岗位相对价值相匹配个人薪酬与绩效相匹配个人薪酬与绩效相匹配奖金总额与公司效益相匹配奖金总额与公司效益相匹配薪酬指导原则薪酬指导原则一个前提一个前提两个公平两个公平三项匹配三项匹配1234. .53并且要考虑几个主要的相关因素并且要考虑几个主要的相关因素薪酬激励 Compensation目标设定Objective Setting绩效评估Performance Review职位澄清R

40、ole Clarification岗位评估Position Evaluation员工发展 Person Development市场. .54-薪酬水平策略-岗位评价-薪酬层级设计-工资总额控制-岗位变换-薪酬晋升-薪酬降级-绩效/能力评估应用- -固定部分-浮动部分-福利-薪酬水平薪酬水平薪酬管理薪酬管理薪酬模式薪酬模式薪酬结构薪酬结构年薪制年功工资制职务工资制职能工资制新华信对重百的薪酬体系从以下四个方面进行了诊断新华信对重百的薪酬体系从以下四个方面进行了诊断. .55薪酬模式的选择应考虑薪酬的导向作用，并考虑单薪酬模式的选择应考虑薪酬的导向作用，并考虑单位的类型和适用的岗位类别位的类型和适

41、用的岗位类别u股票期权u谈判工资 引进急需人才u协议工资 短期合同工、辅助岗位u年功工资制u职务工资制u年薪制u职能工资制（岗位绩效工资 、岗位技能工资）辅助模式基本模式. .56对于不同职能的岗位，支付薪酬的原则不同，其薪酬结构和各部分的比例也会有所不同。. .57从薪酬模式上看，重百各岗位采用的薪酬模式基本从薪酬模式上看，重百各岗位采用的薪酬模式基本合理合理。年薪制 中高层管理岗位中高层管理岗位岗位技能工资制协商工资制日工资制记件工资制计时工资制中层以下岗位中层以下岗位薪酬模式薪酬模式岗位技能工资制是主体形式岗位技能工资制是主体形式. .58年薪制模式下薪酬的主体结构为基本年薪和风险收入是

42、经营者付出劳动得到的回报，用于解决经营者的基本生活问题跟岗位的价值挂钩，并与拟聘者本人的市场价格为基础，考虑企业的总资产、销售收入规模和企业状况等要素确定年度经营效益的具体体现根据其经营成果或工作业绩以年度为单位考核浮动发放与单位或部门的业绩挂钩风险收入基本年薪. .59岗位技能工资制模式下薪酬的主体结构为岗位工资与绩效工资，某些公司还会设立年终奖岗位工资与员工所在岗位岗等相对应，反映了岗位的相对价值同一岗等的岗位任职者，岗位工资会有所不同员工岗位变动，岗位工资随之变动 绩效工资收入中的浮动部分与单位、部门业绩和个人的阶段性考核成绩挂钩年 终 奖超额完成年度任务的奖励跟单位业绩年度经营情况及个

43、人业绩挂钩. .60从重百的薪酬结构来看，两种主体薪酬模式的结构都基本合理。主要存在的问题是：现有岗技工资未体现内部公平性和浮动工资缺乏激励性。规范做法规范做法现状现状通过合适的岗位评价系统来衡量公司各岗位的内部相对价值将公司、部门和个人的考核成绩与个人的薪酬相结合，真正体现奖优罚劣缺乏科学、客观、统一的岗位评价系统来衡量各岗位的内部相对价值由于考核体系不完善（比较突出的是职能科室岗位），浮动工资部分并未跟个人业绩挂钩，薪酬上没有体现奖优罚劣（此部分将在考核诊断中具体阐述）. .61从薪酬结构的两个部分：固定部分和浮动部分的比例看，某些员工认为浮动部分所占比例过大，应适当增加固定部分的比例。6

44、0-88以上2以下24有效样本数496被调查者对浮动收入应占总收入比重的看法集中在20%-40%和40%-60%两个区间. .62员工薪酬水平的确定要考虑所处行业生命周期、竞争范围、竞争策略、工作可替代性等因素. .63北京上海广洲深圳天津沈阳大连青岛成都 10099.7398.8398.2281.6584.9181.876.8885.43武汉重庆南京昆明苏洲厦门无锡杭洲汕头82.9176.582.583.8783.0885.3683.9383.283.2在进行设计时，应结合行业整体水平和地区的物价生活指数考虑公司整体的薪酬水平各城市平均薪资指数是指在招聘到同样技能、经验、知识背景的员工在各城

45、市所需支付的工资的比例，其中以北京为100。各城市的平均薪资指数表各城市的平均薪资指数表. .64调查显示，目前重百3/4的员工对于薪酬水平不满意，认为与同行业其他企业相比，自己的收入偏低有效样本数. .65但市场调查数据显示，重百基层员工的收入水平偏低，但管理人员处于市场的中等水平岗位等级工资(元)Source：新华信薪酬市场调查. .66现有的薪酬管理存在某些问题，影响了薪酬的有效管理和激励作用的发挥规范做法规范做法现状现状总部设计整体薪酬方案，并对各经营单位进行有效的管理与控制根据公司的工资总额状况、劳动力市场变化等因素调整薪酬水平薪酬调整与员工的岗位晋升、工作业绩和能力提升紧密相关公司

46、没有系统地考虑整体薪酬管理问题，总部对各经营单位缺乏有效的薪酬管理手段。没有根据公司的工资总额状况、劳动力市场变化等因素调整薪酬水平，制定适合公司发展的薪酬方案 薪酬调整主要与员工的岗位晋升相关，与员工的工作业绩和能力发展相关度不大，未体现奖优罚劣的作用. .67综上所述，重百现有的薪酬体系主要存在以下三个方面的问题员工对薪酬水员工对薪酬水平满意度低平满意度低现有岗技工资未体现有岗技工资未体现内部公平性现内部公平性浮动工资缺浮动工资缺乏激励性乏激励性. .68新华信将针对现有的薪酬体系存在的问题、结合零售业薪酬体系的特点、并遵循下述原则为重庆百货设计一套切实可行的薪酬体系强调易操作性，以与人力

47、资源现状相适应拥有多个处于不同发展阶段的门店，需从整体上进行薪酬设计员工的保留与激励与区域的水平和竞争对手的水平相关，故设计时应考虑市场水平零售业薪酬体系的特点薪酬体系存在的问题在公司战略和人力资源管理战略的指导下，结合公司整体的支付能力，在确保两个公平的前提下进行设计设计薪酬体系的原则内部公平性缺乏依据：没有一套科学、客观、统一的岗位评价体系确定各岗位的相对价值浮动工资缺乏激励性：没有建立完善的业绩管理体系，并将考核结果与薪酬挂钩薪酬水平：基层员工薪酬水平偏低，管理人员处于市场中等水平. .69一、第一阶段工作回顾一、第一阶段工作回顾二、诊断结论概述二、诊断结论概述三、全面诊断内容三、全面诊

48、断内容（一）战略认知（二）管理模式和组织结构（三）人力资源管理综述（四）薪酬管理体系（五）绩效管理体系四、后期项目工作安排四、后期项目工作安排目 录. .70绩效管理是企业不可缺少的一项正式管理活动绩效管理绩效管理是基于企业战略基础之上，通过对企业战略目标的分解、业绩的评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动。绩效管理绩效管理优秀企业优秀企业成功因素成功因素透明而有效的绩效沟通、绩效评价与反馈进取性强而可衡量的目标迅速而广泛的绩效结果应用与目标相适应的高效组织结构明确一致且令人鼓舞的战略. .71一套完整的绩效管理体系应该包括以

49、下模块的内容企业战略目标分业务目标部门业务重点岗位业绩重点与岗位职责绩效目标设定绩效目标设定绩效计划实施绩效计划实施过程监控过程监控绩效考核与绩效考核与结果运用结果运用绩效绩效管理管理绩效沟通绩效沟通注：不能将绩效考核等同于绩效管理；绩效评估只是绩效管理的一部分；注：不能将绩效考核等同于绩效管理；绩效评估只是绩效管理的一部分；只做评估而忽略其他环节是许多企业导入绩效管理系统失败的原因！只做评估而忽略其他环节是许多企业导入绩效管理系统失败的原因！. .72绩效管理缺位或不完善，员工会有这样的烦恼需要深入到每一个具体事务中去；白天的时间总是不够；下属太胆小，以致该决策时不决策；下属不明白为什么要做

50、这些工作；下属对谁该做什么和谁该负责有异议；下属给我提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；下属工作质量低下；下属们重复犯相同的错误，交了学费长不大。不了解自己的工作好还是不好；不知道自己有什么样的权力；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；发现上司对自己不满但不知怎么办；自己不能做任何简单的决策；管得过细，喘不过气；缺乏完成工作所需要的资源。管理层的烦恼管理层的烦恼下属的烦恼下属的烦恼这些烦恼都与这些烦恼都与绩效管理有关绩效管理有关. .73绩效管理体系的导入有助于解决上述问题，将为重百向“五星级”企业转变打下良好的基础：企业领导在，员工就会好好干； ：领导不在场，员工