某公司人力资源管理培训课程课件.ppt

1、人力资源管理 2 你有一个苹果，我有一个苹果，我们共同交换，大家还是只有一个苹果；你有一个思想，我有一个思想，我们彼此交换，我们就有两个思想。 萧伯纳思想是金，观念是财富。未来市场的竞争就是观念的竞争。 -德鲁克 阅读、思考、表达 热烈欢迎各位听友与我共同讨论管理问题！3与您互勉：学习的目的：作好自己的事情。做管理明白人，做理性的管理者。学习的态度：积极、乐观、责任。学习本课程的追求：基本追求：The Right people for this job in this time; 终极追求：培养员工的献身精神。4你是否认为： 现在的员工越来越难以管理了？ 你是否在管理员工的过程中显得无能为力？

2、正象江总书记所说，非不为也，实不能也。 你是否总是将管理过程中的糟糕局面归诸如外？我希望： 你们用职业企业家、职业经理人的要求要求自己。职业企业家、职业经理人就应该有自己的职业道德、职业操守和职业习惯。具备职业经理人的知识与技能、职业精神、职业规则。职业经理人应该具有压力感、危机感与归属感。 日三省乎己。不反思就没有进步。小案例：小案例： 某企业做人力资源管理的内训，参加学习的都是企业的某企业做人力资源管理的内训，参加学习的都是企业的中层以上的管理人员，课程还没有开始的时候，小王和小中层以上的管理人员，课程还没有开始的时候，小王和小付就在自己的座位上议论开了，付就在自己的座位上议论开了，“ “

3、 怎么让我们来学习人力怎么让我们来学习人力资源管理呀，这应该是人事干部的事，耽误大家的时间。资源管理呀，这应该是人事干部的事，耽误大家的时间。”另一个地方两位女同胞也在议论：这门课老板听一下就够另一个地方两位女同胞也在议论：这门课老板听一下就够了。了。你怎样看待他们的议论？（分赞成方和反对方展开辩论你怎样看待他们的议论？（分赞成方和反对方展开辩论）6为什么说人力资源管理对所有的管理人员都十分重要为什么说人力资源管理对所有的管理人员都十分重要因为管理人员都不愿意因为管理人员都不愿意：雇佣一个不恰当的人来从事工作雇佣一个不恰当的人来从事工作出现高流动率出现高流动率属下雇员工作不尽力属下雇员工作不尽

4、力在无效的面谈上浪费时间在无效的面谈上浪费时间雇员感觉到自己所得到的报酬与其他人相比是不公平的。雇员感觉到自己所得到的报酬与其他人相比是不公平的。由于雇员缺乏培训而使本部门的效率受损由于雇员缺乏培训而使本部门的效率受损触犯法律所禁止的不公正的劳资关系行为。触犯法律所禁止的不公正的劳资关系行为。学好学好HRM可以帮助你避免这些错误，更可以帮助你用别人的手达可以帮助你避免这些错误，更可以帮助你用别人的手达到自己的目的。到自己的目的。请注意：许多管理者在计划、控制、监督等职能不健全的情况下进请注意：许多管理者在计划、控制、监督等职能不健全的情况下进行了成功的管理，这是因为他们掌握了如何用一个恰当的人

5、来承担行了成功的管理，这是因为他们掌握了如何用一个恰当的人来承担工作，并激励、开发他们。工作，并激励、开发他们。7第一讲：第一讲： 导论导论 一一 管理的概念管理的概念 管理之道，在于借力。管理之道，在于借力。 管理，就是用别人的手达到自己的目的。管理，就是用别人的手达到自己的目的。 管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。要素组成的活动过程。 管理是某一组织中，为完成目标而从事的对人与物管理是某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。质资源的协调活动。 共同追求：有效性共同追求：有效性 PETERDRUCKER

6、语：管理的最大失误就是把一语：管理的最大失误就是把一件错误的事情做得很好。件错误的事情做得很好。人管理的关键要素。人管理的关键要素。8二 人力资源管理出现的背景： 管理发展的基本要求 理论背景 ： 管理理论的丛林 人力资本理论 员工素质的不断提高，知识型员工、 QWL在美国汽车行业工会出现。 刚性化管理已经渐趋成熟 柔性化管理的必然要求 日本式管理论语算盘 美国把日本式管理发扬光大中国式的管理主要是缺乏制度，更谈不上当制度成为习惯后的表现。9三 两个重要概念 人力资源（HR） 广义： 组织中智力和体力健全的个体的总和。 狭义：是指体现在人体内的一种生产能力，它是体现在劳动者身上的以劳动者的数量

7、和质量表示的资源，对经济的发展起决定性的作用。 人力资源具有时空的相对性（尺有所短、寸有所长。 拿破仑 ） 尽量避免使用 “ 人才”概念，非人才群体都是企业的人力资源。 人力资源的重要性 与其他资源之关系 人力资源本身的特点（卡耐基语） （这里埋葬着一个人，他最善于把超过自己的人编织到为他服务的机构中去。） 10人力资源管理（HRM） 运用现代化的方法与技巧，对与一定的物力相适应的人力进行合理的配置与使用，同时，对人的思想、心理与行为进行恰当的诱导、预测和控制，做到人尽其才、才尽其用，释放人的潜能，充分实现组织目标。 它有3 层意思：方法、内容和目的。 人力资源管理的重要性 人力资源的地位 未

8、来管理的发展要求 实现组织目标的保证11四 HRM之内容选： 招聘、面试、测评。企业选人常见错误分析：无工作分析、无人力资源计划、忽视求职者的价值观、招聘者素质不高、受招聘者心理因素的影响、过早决策、过分强调应聘者的不利方面、不知道影响对人的知觉的因素等留： 激励、职业管理等。用： 考核、薪酬等育： 培训。培训的方式是很多的，但是企业培训有许多误区：培训狭窄化的理解、将培训视作成本、只重专业技术的培训，忽视观念与态度的培训等。除此之外，工作分析、HRP 。激励：是HRM之核心。人力资源主管应该熟悉人力资源管理的基本流程。人力资源管理的技术性很强。理念、技术。12 五、 人力资源管理趋势服务型经

9、济发展趋势的影响：传统制造业越来越少，吸纳的人力资源也越来越少。97年1.6亿人，后来逐年在减少。服务型公司越来越重视人力资源管理工作。QWL在服务型公司中显得越来越重要：QWL至少包括几个要素：一种值得去做的工作；安全无虑的工作条件；足够的薪资与福利；有保障的就业状态；充分的工作指导；工作绩效反馈；在工作中学习和发展的机会；积极的社会环境；公平公正的交往。技术发展对人力资源的影响：资本有机构成全球化。人力资源管理要创建新的模式与流程来培养全球化的灵敏嗅觉、效率与竞争力。竞争力与人力资源的价值链：未来企业竞争的关键是建立与运作更快地对顾客作出反应的组织。这种反应包括革新、更快地决策、在价格与价

10、值上领导一个行业以及与供给者建立更有效地合作为顾客建立一条价值链。人力资源管理的活动范围将扩展到供应商和顾客。从价值链的观点出发，通过人力资源培训将员工、顾客与供应商形成一个价值链团队。13人力资源管理将成为企业的利润中心创造利润是企业的中心任务，传统的创造利润方式如降低人员成本、流程和其它开支已经不再适应现代经济发展的要求。新的利润增长方式几乎都与人力资源管理有关，如：借助于顾客获得增长，公司必须努力引导顾客购买他们更多的产品；借助于核心竞争能力获得增长，公司必须成立具有竞争力的新产品开发团队；通过组织合并来获得增长，但是组织合并中最重要的是人的合并。能力本位在新经济时代，组织的能力包括硬性

11、能力和软性能力。前者指技术能力；后者指转换能力、柔性能力，软性能力更难获取与模仿。要建立软性能力，企业必须具备建立信心的能力，应变能力与学习能力等。吸引、留住有能力的优秀的人才这是企业具备竞争力的根本。14六、现代人力资源管理与传统人事管理之区别含义不同：进、管、出；选、留、用、育。观念不同：成本与工具；资源与人、人力资源开发观。管理模式不同：被动反应型与主动开发型。工作绩效f（能力激励）。威廉。管理重心不同：以事为中心、以人为中心。管理方法不同：孤立的静态的、全过程的动态的管理。 七、从传统的人事管理向现代人力资源管理转变树立以人为本的管理思想，高度重视人力资源。加强对培训工作的管理，提高培

12、训实效。建立有效的激励机制，激发员工的工作积极性。加强企业文化建设，营造良好的企业文化氛围。加强人力资源管理队伍建设，提高人力资源管理水平。案 例 讨 论 17 第二讲：第二讲：HRMHRM的基础工作的基础工作 忙、累、乱、低效管理者经常抱怨忙、累、乱、低效管理者经常抱怨 ；工作混乱，甚至无所适从员工感受。导致上述原因有三：工作混乱，甚至无所适从员工感受。导致上述原因有三：管理者工作的随意性；越级管理或曰授权不够；缺少工作分析。管理者工作的随意性；越级管理或曰授权不够；缺少工作分析。管理者工作的随意性会使政策失效。管理工作离不开严密有效管理者工作的随意性会使政策失效。管理工作离不开严密有效的制

13、度，而制度必须是相对稳定的和严肃的；随意管理会失信的制度，而制度必须是相对稳定的和严肃的；随意管理会失信于民；管理的随意性是管理者自套枷锁，网开一面往往会满网于民；管理的随意性是管理者自套枷锁，网开一面往往会满网皆破。皆破。 重要紧急重要紧急重要不紧急紧急不重要不重要不紧急重要：对未来影响深远的，紧急：马上要处理的。18在许多管理失败的实例中，授权不当是主要的，而授权不当的许多原因则是个人对授权的态度。这些态度包括：从善如流。一个能进行授权的管理人员的基本品质就是愿意给予别人发表意见的机会，不闭门造车，不仅能欢迎别人的意见，而且要帮助别人、夸奖别人。经理人员检查工作时要一直保持期待好消息的积极

14、态度。愿意放手让别人干。当企业规模变得大而复杂的又不得不授权的时候，管理人员应该懂得管理的比较利益规律。如保姆做家务而节约的时间。管理人员应该专心于最有利于实现部门或组织目标的事情，而将其它工作分配给下级。当授权不奏效时确保你是否用合适的经验去辅导过别人，并且问自己 ：我做错了什么？ 许多经理人员认为授权是一件难事，源于消极的不安全感和不信任感，只有克服这些感觉并开始相信他人。不要因为你做得更好而把工作留给自己，只有拙劣的管理者才会这样做。 授权的基本要求要求授权者掌握包括检查和控制在内的一般管理技巧。授权是一个自学活动，你可以通过授权本身学习和提高授权技巧，授权越多，你的信心和能力就越强。

15、要求被授权者在完成任务时，至少要达到自己的标准。 消除忧虑与不安全感。经理人员会担心被授权者做得太出色会影响自己的地位。19允许别人犯错误。如果管理人员不断地检查员工以保证他们不犯错误，将会使真正的授权变得不可能。一个企业应该允许别人犯错误，将犯错误带来的损失看做是对培训的投资。耐心劝告、问清主要问题、认真说明目标和政策，而不应该威逼、批评唠叨他们的缺点使之失去信心，是管理人员在授权过程中应该注意的。 影响授权程度的要素 决策的代价。代价可以用人民币来衡量，也可以用企业的生存、信誉、竞争地位以及员工的士气来衡量，所以一家航空公司购买飞机的决定会在最高层作出，而购买办公桌的决定将在基层管理者作出

16、。 组织的规模和性质。规模越大，越应该分散权力。企业性质也影响授权。 企业文化的历史。福特公司除了董事长和总经理以外，没有其它头衔，福特深为每项决策由他作出而骄傲自豪。 独立的愿望。个人和集体均希望有一定的独立性。20 授权对象的合用性。授权者要想授权就必须有合适的授权对象。但是，也常有这样的情况，一些独裁者往往以没有良好的授权对象为借口而实行集权制，以此来显示自己在公司的价值。稳妥可靠的做法是让下属有充分的培训。 控制技术。在组织的任何一个层次合格的管理人员，在没有某种方法知道某项权力是否得到恰当运用的情况下，就不能授权。他们可能认为，与其花更多的时间去纠正错误，还不如自己花较少的时间去完成

17、这项工作。授权并非是失去控制，更不是管理者推托责任。 权力距离。21工作分析 导言：避免招聘分歧和工作职责分歧。避免不公与盲目。人力资源管理的基本追求。人力资源管理的终极追求一 、工作分析的基本概念 先了解几个容易混淆的概念：工作要素：不能再分解的最小动作单位。任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。 或=工作要素。责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务。大于或等于任务。职位：根据组织目标为个人规定的一组任务和相应的责任。职位与个体是一一对应的。职务：一组重要责任相似或相同的职位。职系：指工作性质相同，责任难度不一的职位系列。如教师系列。职级：指将难易程度、责任大小、所需资格相似的职位划为

18、同一等级。22职权职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。职业职业：在不同时间、不同组织从事相似工作的总称。如经理、教师。：在不同时间、不同组织从事相似工作的总称。如经理、教师。工作族工作族：指两个或两个以上的工作任务相似或从事工作的人员相似的一：指两个或两个以上的工作任务相似或从事工作的人员相似的一组工作。组工作。定义定义：工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、：工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以、隶属关系、工作条件、任职

19、资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析工作说明书工作规范。条件、人员的过程。工作分析工作说明书工作规范。二二 、工作分析的内容与作用、工作分析的内容与作用（一）内容（一）内容工作说明书工作说明书：工作名称或工作代号。工作活动和工作程序。物理环境。社会环境。工作名称或工作代号。工作活动和工作程序。物理环境。社会环境。工作规范工作规范：一般要求。生理要求。心理要求。一般要求。生理要求。心理要求。23附附：工作说明书：工作说明书工作名称：工作名称： 工作地位

20、：工作地位： 工作代码：工作代码：日期：日期： 企业企业/分支机构：分支机构： 工作说明书编写人：工作说明书编写人：部门：部门： 工作描述认可者：工作描述认可者： 等级：等级： 薪点：薪点：直接主管工作名称：直接主管工作名称： 工资范围：工资范围： 工作综述工作综述 工作职责工作职责 24（二）作用（二）作用HRP之基础。之基础。选人用人之依据。选人用人之依据。员工培训与开发计划之出发点。员工培训与开发计划之出发点。绩效评估之参照。绩效评估之参照。公平报酬之保证。公平报酬之保证。发挥发挥HRM整合功能之必需。整合功能之必需。实现人力资源调控之保障。实现人力资源调控之保障。 任 务责 任 职 责

21、 工 作 说 明 书 工 作 规 范一般能力生理能力人力资源计划 招 聘 开发与培训绩效评估报酬与福利 安全与健康 劳工关系人力资源整合人力资源调控工作分析心 理 能力25三、三、 工作分析的过程工作分析的过程准备阶段：了解情况、样本、建立关系、组成小组。准备阶段：了解情况、样本、建立关系、组成小组。调查阶段：问卷、提纲、观察、访谈、实验。调查阶段：问卷、提纲、观察、访谈、实验。分析阶段：审核整理信息、分析发现必要要素。分析阶段：审核整理信息、分析发现必要要素。完成阶段：完成职务描述和任职说明。期间要经过调查再反馈的完成阶段：完成职务描述和任职说明。期间要经过调查再反馈的阶段。阶段。四、四、

22、工作分析的基本方法工作分析的基本方法资料分析法资料分析法 问卷调查法问卷调查法 关键事件记录法关键事件记录法面谈法面谈法 现场观察法现场观察法（脑力活动与偶然事件无效）（脑力活动与偶然事件无效） 实验法实验法 等等。五、编写工作说明书的技巧五、编写工作说明书的技巧清楚；指明范围，如为部门；按照经理的要求等；专门化，选用清楚；指明范围，如为部门；按照经理的要求等；专门化，选用最专门化的词汇来表示，运用表示动作的词汇如搜集、召集等；最专门化的词汇来表示，运用表示动作的词汇如搜集、召集等；简单化，标准是新雇员读了工作说明书后，对这份工作了解。简单化，标准是新雇员读了工作说明书后，对这份工作了解。26

23、对工作分析的补充：从打网球说开去对工作分析的补充：从打网球说开去 网球双打时，对方总是设法将球打在两位运动员之间的场地。网球双打时，对方总是设法将球打在两位运动员之间的场地。对两位水平较差的运动员来说，这一不确定性的场地谁也不去管。对两位水平较差的运动员来说，这一不确定性的场地谁也不去管。两个人去接这个球是缺乏效率的。他们可能去划一条线，用来说明两个人去接这个球是缺乏效率的。他们可能去划一条线，用来说明谁负责场地的哪一部分（其实不能这样做），如果划线，他们要等谁负责场地的哪一部分（其实不能这样做），如果划线，他们要等到球落地时才能作出反应。显然，这已经太迟了。在一些企业里，到球落地时才能作出反

24、应。显然，这已经太迟了。在一些企业里，对没有人管的不确定性区域会再聘用一个人来负责这一区域，结果对没有人管的不确定性区域会再聘用一个人来负责这一区域，结果怎样了？不确定性区域又增加了一块，如此下去。球场上挤满了人，怎样了？不确定性区域又增加了一块，如此下去。球场上挤满了人，没有人再去盯球了，而是不是盯着对方，就是怕踩了别人的脚，于没有人再去盯球了，而是不是盯着对方，就是怕踩了别人的脚，于是地盘之争开始了，精力不是在打球上，而是在地盘之争上。这样是地盘之争开始了，精力不是在打球上，而是在地盘之争上。这样即使有人想对不确定性区域负责，结果弄了半天，却侵占了别人的即使有人想对不确定性区域负责，结果弄

25、了半天，却侵占了别人的地盘，他们被指责，想建立自己的王国，并因此受到排斥，不得不地盘，他们被指责，想建立自己的王国，并因此受到排斥，不得不退到一边去。然而球在不断地飞来，为了不碰到人，没有人挥拍，退到一边去。然而球在不断地飞来，为了不碰到人，没有人挥拍，除非球打向了自己的眉心，他们是不会作出反应的。除非球打向了自己的眉心，他们是不会作出反应的。27减少不确定性必然降低企业的灵活性；要想将不确定性减减少不确定性必然降低企业的灵活性；要想将不确定性减少，就试图将责任划分清楚，一旦想把责任划分清楚就必少，就试图将责任划分清楚，一旦想把责任划分清楚就必然会减少责任，这样责任和职权就上升到管理层了，管理

26、然会减少责任，这样责任和职权就上升到管理层了，管理层决策太多，对真正的问题就关注太少。其实这就是企业层决策太多，对真正的问题就关注太少。其实这就是企业死亡的开始。死亡的开始。许多管理人员因为不善于授权而失败。要使一个组织存在许多管理人员因为不善于授权而失败。要使一个组织存在下去就应该授权。一个管理者不可能也不应该将一个组织下去就应该授权。一个管理者不可能也不应该将一个组织或部门的全部决策包揽。或部门的全部决策包揽。管理学的教科书告诉我们职权必须与责任一致，反之亦然。管理学的教科书告诉我们职权必须与责任一致，反之亦然。表面看来，非常有道理，其实错了。当我与企业接触时，表面看来，非常有道理，其实错

27、了。当我与企业接触时，我发现，人们总是抱怨自己没有履行责任所需要的职权，我发现，人们总是抱怨自己没有履行责任所需要的职权，从未遇见一个人声称自己的权力与责任是一致的。教科书从未遇见一个人声称自己的权力与责任是一致的。教科书上所描述的情况现实中根本就不存在。责任超过职权或职上所描述的情况现实中根本就不存在。责任超过职权或职权超过责任都是正常的（效率取决于认同感、道德感）。权超过责任都是正常的（效率取决于认同感、道德感）。我认为，只有在死亡的组织中，才可以看见这个管理的海我认为，只有在死亡的组织中，才可以看见这个管理的海市蜃楼。市蜃楼。课堂讨论：课堂讨论：1、工作分析应该以一种彻底的方式进行，为什

28、么上层管理工作分析应该以一种彻底的方式进行，为什么上层管理机构难以接受这个观念？为获取上层管理机构的支持，人力机构难以接受这个观念？为获取上层管理机构的支持，人力资源专业人员能够做些什么？资源专业人员能够做些什么？2、为美国总统进行工作分析为美国总统进行工作分析全班分组，每组必须审视以下问题并建议一种解决办法。全班分组，每组必须审视以下问题并建议一种解决办法。识别美国总统工作的必要条件，国会派你分析这项工作。这识别美国总统工作的必要条件，国会派你分析这项工作。这一信息将要被传达给选民，用以作为比较候选人的条件。假一信息将要被传达给选民，用以作为比较候选人的条件。假若你做这个项目具有无限多的时间

29、和资源，你将使用什么样若你做这个项目具有无限多的时间和资源，你将使用什么样的工作分析方法。的工作分析方法。29 人力资源规划人力资源规划一、一、 HRP的基本问题的基本问题定义定义：HRP是根据组织的战略目标，科学预测组织在是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求情况，制定必未来环境变化中人力资源的供给与需求情况，制定必要的人力资源获取、利用、保持的开发的策略，确保要的人力资源获取、利用、保持的开发的策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长期的利益。个人获得长期的利益。其特点其特点：服务于战略

30、。受制于环境。政策作支撑。长：服务于战略。受制于环境。政策作支撑。长远利益是目标。远利益是目标。作用作用：对组织：对组织 是其他规划的保障。是其他规划的保障。 对个人对个人 有利于培训和开发。有利于培训和开发。30二、二、HRP的内容与类型的内容与类型内容内容：可分为总规划和各项业务规划。各项业务规：可分为总规划和各项业务规划。各项业务规划包括：人员补充计划、人员使用计划、人员接替划包括：人员补充计划、人员使用计划、人员接替与提升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳与提升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等动关系计划、退休解聘计划等类型类型：分为战略性的长期计划、

31、策略性的中期计划：分为战略性的长期计划、策略性的中期计划（25年）和作业性的短期计划。年）和作业性的短期计划。31三、三、 HRP制定程序制定程序外在环境：经济、法律、人口、文化、劳动力市场。经营战略：目标任务、产品组合、经营区域、财务及利润目标等组织环境：结构、机制、风格、氛围、文化、薪酬。HRP：素质结构、损耗与流动、人力成本、员工需求等。 人力资源需求预测 人力资源供给预测 H R 总 规 划 各项业务规划 HRP的实施、评估与反馈32四、四、 HR需求预测需求预测人员需求预测应该考虑的因素：人员需求预测应该考虑的因素：市场与顾客对企业产品与服务的特殊要求；市场与顾客对企业产品与服务的特

32、殊要求；可能的雇员流动率；可能的雇员流动率；结构及其设置的必要性结构及其设置的必要性；现有员工的工作情况现有员工的工作情况；定额及劳动负荷定额及劳动负荷未来的生产任务计划及可能变动的情况未来的生产任务计划及可能变动的情况；导致生产率提高的技术与管理方面的变化；导致生产率提高的技术与管理方面的变化；本部门能够获得的资源。本部门能够获得的资源。方法：主观判断法：德尔非法。方法：主观判断法：德尔非法。 定量分析预测法：工作负荷法。定量分析预测法：工作负荷法。 趋势分析法：趋势分析法：Ya+bx33定量分析预测法定量分析预测法工作负荷法工作负荷法：例如：某工厂新设一车间，其中有四类工作，现拟预测未来三

33、年：例如：某工厂新设一车间，其中有四类工作，现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。操作所需的最低人力数。第一步第一步：根据现有资料得知这四类工作所需的标准任务时间为：根据现有资料得知这四类工作所需的标准任务时间为：0.5, 2, 1.5, 1小时小时/件。件。第二步第二步，估计未来三年每类工作的工作量（产量），估计未来三年每类工作的工作量（产量） 第一年第一年 第二年第二年 第三年第三年工作工作1 12000 12000 10000工作工作2 95000 100000 120000工作工作3 29000 34000 38000工作工作4 8000 6000 5000第三步第三步 折算为所需工作

34、时数折算为所需工作时数 第一年第一年 第二年第二年 第三年第三年工作工作1 6000 6000 50002 190000 200000 240000 3 43500 51000 570004 8000 6000 500034第四步第四步 根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力，假设每人根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力，假设每人每年工作小时数为每年工作小时数为1800小时，从上表中可知，未来三年所需人力数分小时，从上表中可知，未来三年所需人力数分别为：别为：138 、147 、 171人人趋势预测法趋势预测法找与斜率线最近的交叉点找与斜率线最近的交叉点35五、五、 人力资源供给预测

35、人力资源供给预测 主观判断法：人员替代法、人员继承法。主观判断法：人员替代法、人员继承法。 定量分析法定量分析法 马尔可夫分析马尔可夫分析 根据过去人事变动规律，推测未来人事变化的趋势。根据过去人事变动规律，推测未来人事变化的趋势。 G J S y 离职离职 高层领导人（高层领导人（G） 0.8 0.2 基层领导人（基层领导人（J） 0.1 0.7 0.2 高级工程师（高级工程师（S） 0.05 0.8 0.05 0.1 工程师（工程师（Y） 0.15 0.65 0.236如果企业的规模不发生变化，根据原有人数可预测如果企业的规模不发生变化，根据原有人数可预测HR供应量供应量 初始人数初始人数

36、 G J S Y 离职离职 高层领导人高层领导人G 40 32 8 基层领导人基层领导人J 80 8 5 6 16 高工高工S 120 6 96 6 12 工程师工程师Y 160 24 104 32 预计人员供给量预计人员供给量 40 62 120 110 68 需补充的人数需补充的人数 18 50 37六、六、HRP的编制：基础性的和业务性人力资源规划的编制：基础性的和业务性人力资源规划基础性的基础性的HRP包括包括：与组织有关的人力资源规划目标、任务的说明；有关与组织有关的人力资源规划目标、任务的说明；有关HRM的各项政策的说明：的各项政策的说明：内部人力资源的供给与需求预测；人力资源净需

37、求。内部人力资源的供给与需求预测；人力资源净需求。业务性的业务性的HRP包括：包括：招聘计划招聘计划：需要的人员类别、数目、时间；特殊人力的供应问题与处理方法、：需要的人员类别、数目、时间；特殊人力的供应问题与处理方法、从何处、如何招聘；拟定录用条件、成立招聘小组、为招聘而作广告与财务从何处、如何招聘；拟定录用条件、成立招聘小组、为招聘而作广告与财务准备；制定招聘进度表。准备；制定招聘进度表。升迁计划：升迁计划：现有员工能否升迁；现有员工经培训后是否适合升迁；过去组织现有员工能否升迁；现有员工经培训后是否适合升迁；过去组织内的升迁渠道与模式；过去升迁渠道与模式的评价。内的升迁渠道与模式；过去升

38、迁渠道与模式的评价。人员裁减计划人员裁减计划：人员裁减的对象、时间与地点；经过培训是否可避免裁减；：人员裁减的对象、时间与地点；经过培训是否可避免裁减；帮助裁减对象寻找新工作的具体步骤与措施；裁减的补偿；其他有关问题。帮助裁减对象寻找新工作的具体步骤与措施；裁减的补偿；其他有关问题。员工培训计划：员工培训计划：所需培训新员工的人数、内容、时间、方式、地点；现有员所需培训新员工的人数、内容、时间、方式、地点；现有员工的再次培训计划；培训费用的估算。工的再次培训计划；培训费用的估算。38 案 例 讨 论39案例讨论：40远翔公司 远翔公司最近几年在物色中层管理干部时遇到了一些两难问题。该公司远翔公

39、司最近几年在物色中层管理干部时遇到了一些两难问题。该公司是制造销售高精度机床的，目前重组成六个半自动制造部门。高层管理层是制造销售高精度机床的，目前重组成六个半自动制造部门。高层管理层相信这些部门经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在相信这些部门经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上作出，原来公司一直严格从内部提升中层干部，但是，后来发现此基础上作出，原来公司一直严格从内部提升中层干部，但是，后来发现这些提拔到中层管理职位的从基层来的员工缺乏相应的他们新职责的知识这些提拔到中层管理职位的从基层来的员工缺乏相应的他们新职责的知识和能力。和能力。 这样，公司决定

40、从外部招聘，尤其是那些工商管理专业的优等生。通过这样，公司决定从外部招聘，尤其是那些工商管理专业的优等生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好工商管理专业训练的毕业生作一个职业招募机构，公司得到了许多有良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人，从中录用了一些，先放在基层管理职位，以备经过一个阶段的为候选人，从中录用了一些，先放在基层管理职位，以备经过一个阶段的锻炼后提升为中层管理人员，但在两年当中，所有这些人都离开了公司。锻炼后提升为中层管理人员，但在两年当中，所有这些人都离开了公司。 公司又只好回到原来的政策，从内部提升，但又碰到了与原来相同的素公司又只好回到原来的政策，从内部提升，但又

41、碰到了与原来相同的素质欠佳的老问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将退休，亟待有质欠佳的老问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将退休，亟待有称职的后继者来填补这些空缺。面对这些问题，公司想请咨询专家来解决。称职的后继者来填补这些空缺。面对这些问题，公司想请咨询专家来解决。问题：你认为造成公司招募中层管理者困难的原因是什么？你认为造成公司招募中层管理者困难的原因是什么？ 从公司内部提升基层干部到中层和从外部招募专业对口的大学毕业生，从公司内部提升基层干部到中层和从外部招募专业对口的大学毕业生，各有何利弊？各有何利弊？ 如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？如果你是咨询专家，你会给公司

42、提出什么建议？41第三讲：人力资源获得第三讲：人力资源获得一、一、 招聘的基本问题招聘的基本问题 意义意义确保组织发展所需要的高质量的人力资源。确保组织发展所需要的高质量的人力资源。为组织输入新的管理思想。为组织输入新的管理思想。使组织的价值观与文化深入人心，广泛传播。使组织的价值观与文化深入人心，广泛传播。扩大组织的知名度。扩大组织的知名度。选拔以人事两个维度出发，原则：合适。选拔以人事两个维度出发，原则：合适。两个前提：企业战略、两个前提：企业战略、HRP&JA。程序：招募选拔录用评估。程序：招募选拔录用评估。标准：基于价值观的中等智力与能力。标准：基于价值观的中等智力与能力。42二、招聘

43、的来源与方法二、招聘的来源与方法内部招募内部招募 内部招募是现代人力资源管理的一大特点，它有以下优点：为员工提供发内部招募是现代人力资源管理的一大特点，它有以下优点：为员工提供发展机会；为组织节约大量的费用；简化了招聘程序；增加了招聘质量。展机会；为组织节约大量的费用；简化了招聘程序；增加了招聘质量。 来源有：提升、工作调换、工作轮换、内部人员重新聘用。来源有：提升、工作调换、工作轮换、内部人员重新聘用。 方法：布告法、推荐法、档案法。方法：布告法、推荐法、档案法。外部招幕外部招幕 内部招募既有优点也有缺点，所以，外部招聘是必要的。内部招募既有优点也有缺点，所以，外部招聘是必要的。方法有：方法

44、有： 广告：必须引起求职者的注意、兴趣、愿望与行动。广告：必须引起求职者的注意、兴趣、愿望与行动。 学校学校 就业媒体就业媒体 特色招募特色招募43三、人员测评与选拔三、人员测评与选拔 有效的人员选拔是非常必要的。其意义是：有效的人员选拔是非常必要的。其意义是：使投入产出比最大，同时让员工得到发展。使投入产出比最大，同时让员工得到发展。节省费用，降低流动率等离职成本，节省培训开支。节省费用，降低流动率等离职成本，节省培训开支。公平竞争公平竞争避免因雇佣不当而带来的法律责任。避免因雇佣不当而带来的法律责任。过程：过程：资格审查与初选。（失控的面试）资格审查与初选。（失控的面试）面试：结构型面试、

45、非结构型面试、压力面试面试：结构型面试、非结构型面试、压力面试（你曾经被解雇或被（你曾经被解雇或被要求辞职吗？如果你以前的雇主被问及为什么解雇你时，他们会列举什么原因？要求辞职吗？如果你以前的雇主被问及为什么解雇你时，他们会列举什么原因？你的申请表的信息有错误或伪造吗？）、你的申请表的信息有错误或伪造吗？）、BD面试（行为描述型面试，即面试（行为描述型面试，即描述描述过去的工作经历和处理事情的行为，如你是怎样与总描述描述过去的工作经历和处理事情的行为，如你是怎样与总经理提出辞职的？等问题。）、能力面试（努力发现应聘者怎经理提出辞职的？等问题。）、能力面试（努力发现应聘者怎样去实现自己的目标）样

46、去实现自己的目标）有趣的发现：利用工作申请书了解员工的工作绩效，如任职时有趣的发现：利用工作申请书了解员工的工作绩效，如任职时间、偷窃行为等。间、偷窃行为等。44提问技巧提问技巧简单提问简单提问递进提问（避免肯定否定式提问、肯定之肯定或否定之否定的递进提问（避免肯定否定式提问、肯定之肯定或否定之否定的提问方式）提问方式）比较式提问比较式提问举例提问举例提问客观评价提问客观评价提问下列因素会影响面试效果下列因素会影响面试效果决策过早、过分强调面试中的不利内容、面试者不了解岗位工作决策过早、过分强调面试中的不利内容、面试者不了解岗位工作分析、面试者没有经验、面试者讲的太多、急于求成、受前一位分析、

47、面试者没有经验、面试者讲的太多、急于求成、受前一位的影响、第一印象、晕轮效应。的影响、第一印象、晕轮效应。受试者注意：准备最关键、发现主试者的真正需要、将你与主试受试者注意：准备最关键、发现主试者的真正需要、将你与主试者的需要联系起来、先思考再回答、仪表和热情很重要、留下良者的需要联系起来、先思考再回答、仪表和热情很重要、留下良好的第一印象好的第一印象（得体的服饰、良好的修饰、有力的握手、表现出控制力、恰当（得体的服饰、良好的修饰、有力的握手、表现出控制力、恰当的幽默与微笑、对雇主活动的真诚关注和主试讲话的高度关注、对过去绩效的自豪、的幽默与微笑、对雇主活动的真诚关注和主试讲话的高度关注、对过

48、去绩效的自豪、提出有道理的观点）提出有道理的观点）、你的非语言行为可能比语言内容传递更多的有、你的非语言行为可能比语言内容传递更多的有关你的信息。关你的信息。45测试测试又叫测评，源于第二次世界大战，又叫测评，源于第二次世界大战，70年代后广泛应年代后广泛应用于商业领域，主要包括：用于商业领域，主要包括：心理测试：职业能力倾向性、个性、价值观测试、心理测试：职业能力倾向性、个性、价值观测试、职业兴趣、职业兴趣、EQ测试（主要包括自我意识、控制情绪、测试（主要包括自我意识、控制情绪、自我激励、认知他人的情绪、人际交往技巧。斯腾自我激励、认知他人的情绪、人际交往技巧。斯腾伯格的最新研究）。伯格的最

49、新研究）。智能测试：智力测试、技能测试、专业知识测试、智能测试：智力测试、技能测试、专业知识测试、情景模拟测试等。情景模拟测试等。作为工具，纸笔测试、笔迹测试、测谎仪等曾经是或正是重要作为工具，纸笔测试、笔迹测试、测谎仪等曾经是或正是重要的测试工具。的测试工具。46四、人员录用四、人员录用原则：因事择人、知事识人（不要重蹈帕金森定律），原则：因事择人、知事识人（不要重蹈帕金森定律）， 任人唯贤、知人善用。任人唯贤、知人善用。（影响对人的知觉的因素，知人常走的捷径）（影响对人的知觉的因素，知人常走的捷径） 用人不疑、疑人不用。用人不疑、疑人不用。 严爱相济、指导帮助。严爱相济、指导帮助。 培养员

50、工的献身精神。培养员工的献身精神。1、情景模拟：、情景模拟：某公司人力资源部工作分析员招聘面试模拟。某公司人力资源部工作分析员招聘面试模拟。2、小组练习：、小组练习：全班分组全班分组 当为初级水平的管理职位面试一位学生时，每组做表当为初级水平的管理职位面试一位学生时，每组做表列出校园招聘者正寻找什么属性或品质的求职者。列出校园招聘者正寻找什么属性或品质的求职者。 对于表上的每对于表上的每一个属性，讲述招聘者的判断基础（如一个属性，讲述招聘者的判断基础（如“ 领导技能领导技能” 讲述如何判讲述如何判断这个属性）断这个属性） 每组的发言人应该介绍本组的答案。每组的发言人应该介绍本组的答案。48第四