杰出班组长培训课程讲义-班组长日常管理(PPT-88页)课件.ppt

1、1杰出班组长杰出班组长培训课程讲义培训课程讲义 2一、班组长一、班组长的使命与职责的使命与职责 n1、 班组长的定义n2、 班组在企业中的地位n3、 班组长的作用n4、 班组长的使命n5、 班组长的职责31 1、班组长的定义、班组长的定义 班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。 班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由现场/车间主管指派或由群众选举经现场/车间主管批准产生。42 2、班组在企业中的地位与作用、班组在企业中的地位与作用1、班组是企业生产经营活动的基本单位， 是企业的细胞2、班组是企业管

2、理的基础3、班组是提高职工素质的基本场所4、班组是激发创意、解决问题的团队5、班组工作是企业一切工作的落脚点53 3、班组长的作用、班组长的作用n班组长影响着企业决策的实施，因为决策再好，如果执行者不到位，决策将很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；n班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；n班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是业务骨干，又应是管理上的多面手。64、班组长的职责、班组长的职责劳务管理人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。生产管理职责生产管理职责包括现场作业、

3、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。辅助上级班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。75、班组长的使命、班组长的使命提高产品质量 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。降低成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。防止工伤和重大事故 有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有

4、一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。8班组长的执行能力班组长的执行能力n执行能力就是按照领导的要求完成工作的能力。包括： 业务能力 管理能力9二、班组长的管理技能二、班组长的管理技能1、沟通的能力2、激励的能力101、沟通能力、沟通能力 1 1、团队与沟通、团队与沟通 沟通的定义沟通的定义 组织与沟通组织与沟通 组织是由社会中的人组成的群体，成员之间是相组织是由社会中的人组成的群体，成员之间是相互依赖的关系，组织中的沟通是信息在组织成员中的互依赖的关系，组织中的沟通是信息在组织成员中的传送

5、者和接收者之间交换的过程。传送者和接收者之间交换的过程。 沟通是人与人之间通过语言、文字、符号或其它的表达形式，进行信息传递和交换的过程。11沟通能力对管理者的作用沟通能力对管理者的作用n管理上有一个著名的双70%，即经理人70%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估-n可是，工作中的70%以上的障碍都是在沟通中产生的-12沟通的过程沟通的过程 信息源信息源编编 码码通通 道道解解 码码接受者接受者反反 馈馈发送者接收者信息信息信息信息13沟通方式沟通方式n书面方式书面方式n口头方式口头方式n电子媒介电子媒介n非语言方式非语言方式14沟通的三个行为沟通的三个行为 说说 听听 问问15

6、如何问如何问问是开启我们心智的钥匙！ 1、一般开放式 2、高获得式 3、封闭式 4、想象式16提问的好处提问的好处n优秀的管理者通过提问，把自己想说的话从下属嘴里说出来。n人最相信自己：只有我认可了我才能绝对相信，只有我认可了我才能全力以赴的去做。17聆听的层次聆听的层次 耳到：不做任何努力去聆听耳到：不做任何努力去聆听口到：做出假象聆听口到：做出假象聆听手到：只听你感兴趣的内容手到：只听你感兴趣的内容眼到：认真地聆听讲话，同时眼到：认真地聆听讲话，同时与自己的亲身经历做比较与自己的亲身经历做比较心到：用心和脑来倾听并做出心到：用心和脑来倾听并做出反应，以理解讲话的内容、目反应，以理解讲话的内

7、容、目的和情感。的和情感。听而不闻假装聆听选择性地聆听专注地聆听设身处地地聆听18聆听的技巧聆听的技巧n设身处地n积极的回应n确认理解n听完再澄清n排除情绪19反馈的要点反馈的要点n你要求别人做的事情：回报n别人要求你做的事情：事前问清楚，事后负责任20团队沟通团队沟通n团队没有交流沟通，就不可能达成共识；没有共识，就不可能协调一致，就不可有默契；没有默契，就不能发挥团队绩效，也就失去了建立团队的基础。n所以，有效沟通是建立高效团队的前提。n沟通是一切成功的源泉。21沟通的四大特点沟通的四大特点随时性随时性: :我们所做的每一件事情都是沟通我们所做的每一件事情都是沟通双向性双向性: :沟通是一

8、种具有反馈功能的程序沟通是一种具有反馈功能的程序情绪性情绪性: :信息的收集会受到传递信息的方信息的收集会受到传递信息的方式所影响式所影响互赖性互赖性: :沟通的结果是由双方决定的沟通的结果是由双方决定的22沟通的方向沟通的方向n往上沟通要有胆（识）n往下沟通要有心（情）n水平沟通要有肺（腑）23沟通练习一：怎样与上级沟通沟通练习一：怎样与上级沟通 1、出选择题2、准备对策3、分析方案优缺点24沟通练习二：怎样与下属沟通沟通练习二：怎样与下属沟通 1、出问答题2、了解状况和瓶颈颈3、要求反思4、提供方法，紧盯过程5、鼓励行动，给予尝试的机会25沟通练习三：怎样与同级沟通沟通练习三：怎样与同级沟

9、通 1、出判断题2、主动+体谅+谦让3、提供协作，要求对方配合262、激励管理 精神层制度层物质层27认可赞美的前提和环境认可赞美的前提和环境n每个人都喜欢或愿意被别人认可与赞美，这是激发其工作热情的源泉。n认可赞美的前提信任 善于发现下属在工作中的一些微小的变化，及时给予表扬n认可赞美的环境宽容 允许下属犯错误，关注下属的改变、提高28认可赞美的要点认可赞美的要点n要及时n要公开n要具体n要真诚n要记录备案n要善始善终29三、班组长日常管理三、班组长日常管理、制度化管理、目标化管理、标准化管理、流程化管理、教育训练与学习、监督与及时纠正30班组长日常事务管理班组长日常事务管理1、制度化管理厂

10、规、厂纪、员工守则31班组长日常事务管理班组长日常事务管理、目标化管理 金领职业经理三分管今天，七分管明天白领部门经理做好今天，考虑明天灰领车间班长做好每一小时，考虑八小时蓝领员工做好每分钟32班组长日常事务管理班组长日常事务管理、标准化管理人机料法环33标准化管理标准化管理人的标准化管理人的标准化管理组织架构及组织图说明“指挥链”说明谁对谁必须负责职位说明书人员编制基准34标准化管理标准化管理有关设备的标准有关设备的标准工艺设备操作标准其它工模、夹、量具的管理、保养、操作标准工艺设备保养标准35 自主保养的定义 操作者本人以及公司员工对设备和工厂负有实施自主维护和管理的责任自主保养活动的开展

11、36标准化管理标准化管理有关材料的标准有关材料的标准材料组成明细表(BOM)材料、半成品、成品品质/质量标准领料、退料作业标准产品转、调拨作业标准产品入库作业标准37标准化管理标准化管理有关方法的标准有关方法的标准生产计划与管制作业标准生产负荷分析主生产排程与中生产排程的拟订小生产排程的拟订及产量控制批量转移与管理管理项目：生产效率、不良率/良品率、缺料率等。作业指导书或作业标准书制程/工序标准产品标准工时表工具布置标准38标准化管理标准化管理工作研究作业标准程序分析动作分析-动作经济原则时间研究工作改善七手法：防呆法 动作改善法 流程图法 五五法 人机法 双手法 抽查法不合格品管制作业标准纠

12、正预防措施作业标准品质/质量管制手法使用标准小组问题分析与解决作业标准提案改善作业标准量化管理作业标准39标准化管理标准化管理有关环境的有关环境的“标准标准”、厂区布置图、设备图、安全管理体系图、5S作业标准40班组长日常事务管理班组长日常事务管理、流程化管理、流程化管理 生产流程 管理流程41生产流程生产流程一、产品生产过程的概念及构成一、产品生产过程的概念及构成 产品生产过程：产品生产过程：从原材料投入到成品出产的全过程。通常包括工艺过程、检验过程、运输过程、等待存储过程和自然过程。其中，工艺过程是生产过程最基本的部分。 42管理流程管理流程 协调协调配合调整：指导和激励员工，协调解决问题

13、和冲突，配合调整：指导和激励员工，协调解决问题和冲突，加强团加强团队内和团队间的协作去达标，更圆满队内和团队间的协作去达标，更圆满组织组织动员实施：决定要做什么，怎么做，由谁做，组织各种资源动员实施：决定要做什么，怎么做，由谁做，组织各种资源来完成我们设定的目标和计划，行动力来完成我们设定的目标和计划，行动力计划计划合理安排：确定目标，分析制定实施方案和资源分配方案，合理安排：确定目标，分析制定实施方案和资源分配方案，更有序，更有效率更有序，更有效率控制控制监督落实：对活动进行监控确保按计划完成，控制生产进度监督落实：对活动进行监控确保按计划完成，控制生产进度、产品质量和生产目标，有成果、产品

14、质量和生产目标，有成果43班组长日常事务管理班组长日常事务管理1、教育训练与学习新进人员教育训练在职人员教育训练委外教育训练观摩交流44培育部属三途培育部属三途径径 OJTOJT教练教练式培育式培育SDPSDP自主式培育自主式培育OFF-JTOFF-JT系統式培育系統式培育主管主管负责负责训练部门负训练部门负責責员工负责员工负责45工作教导四步驟工作教导四步驟n说给他听n做给他看n让他做看看n回馈更正46班组长日常事务管理班组长日常事务管理监督与及时纠正监督不是监视及时纠正不是指责三心两意：耐心、信心、恒心、诚意与创意三度：制度、气度、风度47四、管理的六大机能四、管理的六大机能好的现场班组长

15、必须从以下六大管理目标方面进行管理。品质: Quality品质是企业的决战场，没有品质就没有明天。成本: Cost-合理的成本，也是产品具有竞争力的有力保障。交期: Delivery-客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝！效率: Production-效率是部门绩效的量尺，工作改善的标竿。安全: Safety-工作是为了生活好，安全是为了活到老。士气:Morale-坚强有力的团队，高昂的士气是取之不尽用之 不完的宝贵资源。48品质（品质看得见，控制是关键）品质（品质看得见，控制是关键）n质量意识n质量标准化作业n过程控制n产品品质/不良n工作指导培训49成本成本 （成本看的见（成本看的见 节约

16、是关键）节约是关键）n降低材料成本 n降低人工成本 n降低制造成本 n降低不良成本 n预防浪费分析50 质量-利润之源 获取巨额利润对每一个渴望生存和发展的公司来说都是至关重要的，利润是企业生存的基础，为了取得更好的利润，企业通常采取不同的手段，其一，扩大营销，增加产能；其二，通过合理安排活动降低成本； 通过提高产品质量来提高公司利润的方法通常被忽视。 对于很多公司来说，因质量问题而造成的成本是非常可观的，这种成本不仅包括检验、试验活动，以及废品、返工和投诉等明确应计入的成本，而且还包括发生在经理、设计人员、采购人员、监督者、销售人员等身上的未能明确计入的成本，因质量的失败他们不得不耗费大量的

17、时间，如重新计划、同顾客磋商、改变设计、召开会议等等，这些不明确的或隐含的成本很高。这就是我们所说的质量成本。51 一般地说，质量成本约相当于销售额的10到30，10%较正常，15%差，20%以上很差。GE，MOTORALA等公司一般在5%。 利润=销售额-（质量成本+制造成本+管理成本） 所以降低质量成本就能获得巨额利润，质量-利润之源！ 另外，提高质量可以增加产品售价来获取更多利润 盖洛普民意测验公司调查顾客愿意为高质量额外支付多少钱？ 车：1/3； 电视机：2/3 ；鞋：一倍；52所谓的质量成本指的是与质量有关的一切成本的总称，它包括不符合质量要求而造成的人财物浪费所花的成本，及为了预防

18、这些浪费发生所花的钱。质量成本=预防成本（5-15%） 鉴定成本（10-20%） 内部损失成本（25-35%） 外部损失成本（20-35% ）53消除浪费的四步骤消除浪费的四步骤第一步：了解什么是浪费第二步：识别工序中哪里存在浪费第三步：使用合适的工具来消除已识别的特定浪费第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤54了解七类浪费了解七类浪费1. 1. 纠正错误纠正错误 2. 2. 过量生产过量生产 3. 3. 物料搬运物料搬运 4. 4. 动作动作 5. 5. 等待等待 6. 6. 库存库存 7. 7. 过量加工过量加工55七种浪费七种浪费纠正错误纠正错误定义：对产品进行检查，返工等定义：对

19、产品进行检查，返工等补救措施补救措施表现： 额外的时间和人工进行检查，返工等工作 由此而引起的无法准时交货 企业的运作是补救式的，而非预防式的(救火队方式的运作)起因：生产能力不稳定 过度依靠人力来发现错误 员工缺乏培训 56七种浪费七种浪费过量生产过量生产定义：生产多于需求或生产快于需求定义：生产多于需求或生产快于需求 表现： 库存堆积过多的设备 额外的仓库 额外的人员需求 额外场地起因：生产能力不稳定 缺乏交流（内部、外部）换型时间长 开工率低 生产计划不协调 对市场的变化反映迟钝57七种浪费七种浪费物料搬运物料搬运定义：对物料的任何移动定义：对物料的任何移动 表现： 需要额外的运输工具

20、需要额外的储存场所 需要额外的生产场地 大量的盘点工作 产品在搬运中损坏起因：生产计划没有均衡化 生产换型时间长 工作场地缺乏组织 场地规划不合理 大量的库存和堆场58七种浪费七种浪费动作动作定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作表现： 人找工具 大量的弯腰，抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动流水线 人或机器“特别忙”起因：办公室，生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组织 人员及设备的效率低没有考虑人机工程学 工作方法不统一 生产批量太大 59七种浪费七种浪费等待等待定义：人员以及设备等资源的空闲定义：人员以及设备等资源的空闲表现： 人

21、等机器 机器等人 人等人 有人过于忙乱 非计划的停机起因：生产，运作不平衡生产换型时间长人员和设备的效率低生产设备不合理缺少部分设备60七种浪费七种浪费库存库存定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应表现： 需要额外的进货区域 停滞不前的物料流动 发现问题后需要进行大量返工 需要额外资源进行物料搬运(人员，场地，货架，车辆等等)对客户要求的变化不能及时反应起因：生产能力不稳定不必要的停机 生产换型时间长 生产计划不协调 市场调查不准确61七种浪费七种浪费过量加工过量加工定义：对客户不产生价值的工作，可以同其他工艺合定义：对客户不产生价值的工作，可以同其他

22、工艺合并的工作，同客户需求不符的工作，同其他工艺不符并的工作，同客户需求不符的工作，同其他工艺不符的工作的工作表现： 瓶颈工艺 没有清晰的产品/技术标准 无穷无尽的精益求精 冗长的批准程序起因：工艺更改和工程更改没有协调 随意引进不必要的先进技术 由不正确的人来作决定 没有平衡各个工艺的要求 没有正确了解客户的要求62交期交期（交期看得见，计划是关键）（交期看得见，计划是关键）n产前计划 n产中控制n产后总结 63案例：案例：n张总交给车间主任王主任一个任务，在下午5点钟之前完成1000件配件的生产任务。王主任将任务交给三班的班组长小刘来负责，小刘带领三班5位员工展开工作。n结果：没有完成任务

23、，只生产了800件产品64案例分析：案例分析：n总结问题：三班目前只有5个员工，其中2个是新员工，正常时间一天的生产能力只有700件，其中因为原料不足停工半小时n分析原因 责任人是谁？ 如果你是小刘你该怎么做？65计划的三个步骤计划的三个步骤 分析确定条件确定目标建立方式确定相关工作目标 分析或确定影响目标实现的条件 建立系统化的方式来实现目标66组织组织n管理逻辑（5W3H)nWHY-做什么（目的）nWHAT-为什么做（手段）nWHO-谁来做（人员）nWHERE-什么地方（地点、区域、空间）nWHEN-什么时候（阶段、进度、时间表）nHOW-如何做（作业步骤）nHOW MAY-多少数量（程度

24、、目标）nHOW MUCH-多少数量的花费（成本67协调协调n指导和激励员工指导和激励员工n解决问题解决问题n协调解决冲突及变化协调解决冲突及变化n加强团队内和团队间的协作去达标加强团队内和团队间的协作去达标68控制控制n了解生产进度n监控产品质量n掌握安全措施n确保任务完成69生产力生产力（效率看的见（效率看的见 改善是关键改善是关键 ） 持续改善持续改善使程序使程序/方法标准化，识别浪费，有系统的消除浪费和建立标准化新的程序方法标准化，识别浪费，有系统的消除浪费和建立标准化新的程序/方法。方法。职责职责1) 不断的监控现状从而保证使用标准的方法。2) 计划 执行 检查 改善n 计划 把握时

25、机，分析原因和阐明对策。n 执行 发展，交流和执行计划来改善现状。 n 检查 监控执行计划，如需要可更改计划。n 改善 回顾/评价结果，如需要可进行更改和标准化令人满意的结果。70 71 72 73 74 75安全安全（安全看的见（安全看的见 遵守是关键）遵守是关键）n为什么会发生事故？ 不安全的条件+不安全的行为事故小故障是大事故的隐患n安全与自主维护 安全的条件： 暴露、纠正、防止不安全的因素 安全的行为： 安全的工作标准、检验与维护76安全的标准化安全的标准化n工具规格n工作程序n材料搬运与运输n操作位置与姿势n保护装置77安全安全工效学工效学 评价操作过程，工作站布局，操作员使用的工具

26、和设备等的物理效果，识别异常和开展对策，减轻操作员的负担。 角色角色1) 当操作员执行操作时，亲自观察他们的技术。2) 改善较难操作的技巧和方法使身体负担最小化。3) 考虑要使用不同肌肉来完成各种操作，在小组内实行工作轮换。4) 到现场查看一下员工，表示你真诚的关心。78安全安全事故和几乎发生的事故事故和几乎发生的事故 角色角色1) 确认和教育员工事故处理政策和程序。2) 汇报所有的事故,伤害和必要的接近发生事故。3) 在你管辖区域让班长帮助汇报，调查和对策制图。4) 亲自在交流会上交流交流所有的事故信息。5) 在辖区制定和维持事故/对策图表。79安全安全紧急撤离计划紧急撤离计划为了迅速的紧急

27、撤离，所有员工都应知道警报信号和出口设计的识别方法。为了迅速的紧急撤离，所有员工都应知道警报信号和出口设计的识别方法。 角色角色1) 教育和培训所有员工设计的撤离计划。撤离路线，集合地点和相互合作关心的重要性.2) 确保每个员工知道恰当撤离程序的政策。3) 通过确认指定的设备关掉电源保护现场。4) 在指定的会议区域作登记并报告相关人员。80士气士气（士气看的见（士气看的见 活动是关键活动是关键 ）n现场走动 n引导管理 n现场指导 n激励管理 n小组活动 81来吧，让我们到现场去看看：来吧，让我们到现场去看看：什么 与平时不一样什么 不够明确清楚什么 显得很危险让我们来发现这些现象吧！82现场

28、管理的金科玉律现场管理的金科玉律 n当问题（异常）发生时，要先去现场现场。n检查现物现物（有关的物件）现象现象（表现出的特征）。n当场采取暂行处理措施。n发掘真正的原因并将它排除。n标准化标准化以防止再次发生。三现主义处理方式的标准化83在工作开始之前n对设备,原材料等进行检查n对人员进行检查n检查出勤情况n有缺勤时,采取相应的措施n向员工分配生产任务n视察关键的质量区域n明确规定工作的完成时间84工作开始后1.与员工一起检查工作质量,并根据情况及时进行指导2.与员工一同检查生产进度3.检查生产现场的整理整顿情况4.和员工一道在生产现场工作,以便提供指导和协助,出现问题及时予以解决5.在休息之前或休息之后立即回到现场6.在生产过程中,视察关键的质量点,一旦发现问题,立即纠正7.定期检查设备和工具,以确保良好的工作状态8.定期检查原材料及物料用品,确保供应9.检查意外事故,确保安全生产10.对前次生产发生的重大异常进行追踪85下班之前要确认n将当天发生的未解决问题列出清单,并思考处理的方法n将当天每个员工的关键问题或异常表现记录下来,以便日后进行个人评价及采取行动n将当天必须完成的工作列出清单,并在工作之前再次确认86下班前不可疏忽的事项下班前不可疏忽的事项 n次日工作计划的安排n交班事项清点n当日工作的最后确认n效率的点检n5S点检n对当日发生的最大的异常进行检讨87