新中层干部八大角色文化分析课件.ppt
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1、新中层干部的新中层干部的 八大角色定位八大角色定位领导管理小工具 1 1、管理者要是坐下,部下就会躺下。、管理者要是坐下,部下就会躺下。 2 2、管理就是口动、行动、走动。、管理就是口动、行动、走动。3 3、管理就是树立榜样。、管理就是树立榜样。4 4、高层管理不等于高高在上。、高层管理不等于高高在上。5 5、管理者必须进行问题管理,而不是危机管理。、管理者必须进行问题管理,而不是危机管理。6 6、干部怕的就是不知道自己怕什么。、干部怕的就是不知道自己怕什么。7 7、没思路的领导不想互动、没思路的领导不想互动/ /没控制力的领导不敢没控制力的领导不敢 互动。互动。8 8、干部要、干部要100%
2、100%地落实责任,每个地落实责任,每个1%1%的问题都可的问题都可 以转化为以转化为100%100%的责任。的责任。强大的中层是领导的关键一、为什么没有好的结果?因为中层执行力不强,或者个人能力强,团队能力就弱;没有带出好团队,部门就做不出好结果。中层经理能力有问题,责任心有问题,更重要的是角色没有定义清楚。 角色不清,思维的深度、广度不同,影响力不同,导致员工行动不同,结果就不同。二、中层的“四大作用”:中流砥柱企业的战略,靠中层去领导员工执行;优秀的文化,靠中层去传承给员工;强大的团队,靠中层去训练员工;一流的业绩,靠中层去督导员工取得。没有领导力的中层,不会有强大的团队;没有强大的团队
3、,就不会有强大的中层。三、中层的领导哲学: 成就员工,就是成就自己1)要么你不当领导, 否则就必须让他走正路,赚到钱;2)要么你不用他, 否则就必须提高他的能力,帮他成长。中层领导的角色定位一、做战略的执行官为业绩而战 1、战略执行官的第一素质战略观、大局观1)不要琢磨老板的心思,要理解公司的战略。2)能用一句话回答我今年的重点是什么吗?3)完成业绩目标就是对战略的最好支持。4)把公司战略分解到部门计划中去,就是领导执行战略的开始。讨论:公司今年的战略目标和工作重点是什么,讨论:公司今年的战略目标和工作重点是什么, 我分担的任务是什么?分解落实了吗?我分担的任务是什么?分解落实了吗?提示:克服
4、“低头拉车”的思想。无论你说自己多么优秀,只要你的业绩不好,就不是好中层领导,中层的天职就是执行,执行的结果就是完成业绩指标,没有业绩,一切皆无。一、做战略的执行官为业绩而战 1)1000种解释,不如拿出一个好结果。2)中层执行的两大依据,一是绩效指标,二是工作计划。3)对领导而言,管理指标的意义大于业务指标。2、战略执行官的评价标准拿结果说话讨论:我的主要绩效指标是什么?讨论:我的主要绩效指标是什么? 说出至少三个以上?必须是说出至少三个以上?必须是“XXX率率”。工作计划中层执行两大依据 业务指标 绩效指标 管理指标 2)及时、准确、完整的传达上级的命令,让每名员工都知道;3)理解了要执行
5、,不理解也要执行,在执行中去理解;4)在战略的执行上,不是量力而行,而是全力以赴。3、战略执行官的执行100%沟通,100%执行1)决策前100%的沟通,决策之后100%的执行; 因为总裁为决策负责,中层为执行负责。沟通的内容包括五项: 指标、责任、权利、奖罚、需要的支持。原则是: 业绩第一,利益第二,先用结果说话。一、做战略的执行官为业绩而战 二、做部门的指挥官让下属完成目标 1、指挥官如何组建团队做团队,还是做团伙1)当领导,不是当“老大”。2)要么不用,要么培养。3)以我为核心,选择能够弥补我弱势的人。4)领导的魅力,就是让下属动起来。讨论:在今后的三个月中,什么事情我必须亲自干?讨论:
6、在今后的三个月中,什么事情我必须亲自干? 什么事情我带下属干,什么事情完全交给下属干?什么事情我带下属干,什么事情完全交给下属干?提示:克服 “大侠文化”。如果你自己干,只是一名超级员工,如果你领导下属干,就是一名优秀的中层领导,公司之所以能够做强做大,不是中层自己干出来的,是中层带领团队干出来的。 二、做部门的指挥官让下属完成目标 1)定计划、定结果: 计划、结果、示范,预案,责任一对一,奖罚说在前。2)给方法、给资源: 用什么方法做效果才最好,需要提供什么资源。3)讲意义、做动员: 说明做事的意义,讲清利害关系,激励士气。4)上一线、去督战: 要亲临一线,身先士卒,指挥打仗,做好监督检查。
7、2、指挥官如何指挥下属工作24字方针训练:训练:讲一个你指挥讲一个你指挥“打仗打仗”的精彩案例,共同学习如何指挥下属。的精彩案例,共同学习如何指挥下属。二、做部门的指挥官让下属完成目标 1)计划内的事情,按计划办。2)突发的事件,按预案办。3)交办的事情,穿插着办。4)下一步的事情,提前办。3、指挥官如何不当“救火员”给自己留出提前量 训练:1、领导突然给你一个紧急的任务,而你还有许多已经 安排好了的事,请问,您通常都是如何处理的?2、举一个突发事件的例子,讲讲您是如何处理的, 结果如何,有什么经验教训?3、三个月后要做的一件事情,我现在必须要准备, 这是一件什么工作?三、做业务的检查官用70
8、%的时间 1、检查官的心态中层领导为什么要检查1)人性有弱点,需要被提醒(黑洞)。(黑洞)。2)不是领导让我检查,是我的职责让我检查。3)过程控制的好,结果必然好。4)检查别人实际上是为了改进自己的领导方法。讨论:1、公司为什么要设立管理部门和管理岗位,没有不行吗?2、举个分析,下属或其他部门抵制检查的原因及我们的态度。提示:克服“只要结果,不管过程”的思想。不是越忙,就说明你越有水平,不忙还能够把结果做好,才是高水平。忙碌不堪,结果不好不是我们要的中层工作状态,能够通过检查做好结果的,才是中层的最佳工作状态。领导不是甩手掌柜! 三、做业务的检查官用70%的时间 1)授权有多大,检查就要有多严
9、,下属或者其他部门不犯错误是底线;2)70%的时间应当用在检查上,检查就必须达到预期的结果;3)检查必须一追到底,从自身、部门、员工方面找原因,要有改进的结果。4)检查的结果是什么?是不再出现同样的问题。2、检查官的原则检查就要出结果三、做业务的检查官用70%的时间 1)领导要做标准检查的依据;2)领导要做训练检查的前提;3)领导要做分解检查的节点;4)领导要做记录检查的过程;5)领导要做纠正检查的关键;6)领导要做评价检查的结果;7)领导要做改进检查的目的。3、检查官的操作流程业务检查“七做”训练:选择一件下属要做的事情,讲解一下你要做的检查流程;针对下属经常出现的问题,作为领导组织一次改进
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