项目管理基础知识介绍课件.ppt

1、项目管理基础知识介绍 没有一个项目能够准时、在预算内、由原班人马完成，也没有一个项目能够按预先设想的去实施。你的项目大概也不例外。推论一 项目的效益一定比原先估计的要差，如果原先做过估计的话。推论二 系统将能最终安装完成，但一定在时间表之后，而且能做不希望它做的事情。推论三 项目在技术上将会是成功的，但成本一定比设想的要高。n 了解项目管理流程n 了解项目管理知识领域n 将项目管理知识运用到项目中没有革命的理论，就不会有革命的运动。 -列宁 n项目管理概述n项目管理的基本概念n项目管理流程n项目管理知识领域 项目管理的产生阶段 远古1930s 长城、埃及金字塔、罗马的尼姆供水渠 项目管理的形成

2、阶段1930s1950s 甘特图、里程碑图,20世纪40年代“曼哈顿计划” 项目管理的发展阶段1950s1970s CPM、PERT, Polaris,Apollo 项目管理的成熟阶段 1970sPresent 应用范围的扩展及与其他学科的交叉渗透1 从八十年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域（行业），如：制药业、软件开发业、电信业等。 项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们要能胜任更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。 现代项目管理的新发展: 面向市场和竞争，项目管理的传播和现代化。 注重人的因素 注重顾客 注重柔性管理2 美国项目管理学会（PMI）创建于1968年。 美国项

3、目管理学会（PMI）现有会员8万多人。 PMI通过各地分会及与各国的项目管理组织签订合作协议来开展工作。 PMI的宗旨是推动全球项目管理理论与实践的发展。http:www.pmi.org3PMI于1984年制订了“项目管理知识体系指南”（PMBOK），尝试建立全球性的项目管理标准。PMBOK先后于1987年和1996年进行了两次修订。2013年6月已修订至第五版。第五版。该文件以被世界项目管理界公认为一个全球性标准。国际标准化组织（ISO）以该文件为框架，制订了ISO10006标准。Project Management Professional（PMP） 项目管理专业人员 始于八十年代初,由P

4、MI组织认证。有10万会员，5万名通过PMP认证。3甲: 先做好一些准备工作，洗开水壶、洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，一切就绪，灌水烧水，等水开了泡茶喝。乙: 洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，等水开后，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，泡茶丙: 洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，在等待水开的时候，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶，等水开了泡茶喝。 以上三种安排，哪种好?为什么?“烧水泡茶”典型示例4“烧水泡茶”示例进度网络图甲进度网络图 共花时21.5分钟乙进度网络图 共花时21.5分钟丙进度网络图 共花时17.5分钟进度提前18.6%哪种安排较佳取决于项目的目的/目标,如果缩短时间是重要目的/目标，则丙较好，如图所示4

5、运用项目管理的知识和经验，可以： 极大地提高和改善管理人员的工作效率 合理控制项目成本 提高项目质量 合理控制项目周期 降低项目风险4项目管理的优点 项目管理是面向成果的（关注任务的完成）； 项目管理是基于团队工作的； 项目管理借助外部资源提供跨职能部门的解决方案； 项目管理通过借助外部资源以有效降低成本； 项目管理是柔性的（可变化的）。4项目管理为何如此流行？Page 13n项目管理概述n项目管理的基本概念n项目管理流程n项目管理知识领域项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。临时性唯一性1 明确的开始时间和结束时间 明确的实施结果（成功、失败、终止）

6、 通常针对短暂的市场机会 组织机构和人员的暂时性 新产品和新服务 前所为有的尝试 不同的设计、技术、地点、所有者、承包商项目业务独一无二的重复的有限时间无限时间革命性的改变渐进性的改变不均衡均衡目标之间不均衡均衡的目标多变的资源需求稳定的资源需求柔性的组织稳定的组织效率型效果型以完成目标、目的为宗旨以完成任务、指标为宗旨风险和不确定型经验型2 相同点：都要由人来完成都要受资源约束都要计划、实施和控制 不同点：业务的持续性和重复性项目的暂时性和独特性 项目管理就是将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以满足项目干系人对项目的需求和期望的过程。3 当要求项目管理者（项目经理）对他们所做的

7、工作下一定义时，他们典型的回答是：我的工作是根据特定的规范、在预算范围内、按时完成任务。 对项目活动的计划、进度安排和控制，以达成项目的目标。计划进度控制目标目标 任务任务人员时间信息材料外部环境管理技能组织机构生命周期利益相关者4项目项目经理投资者顾客政府机构项目团队社会公众合伙人民间团体所有者分承包商4利益相关者4组织机构项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调总经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员 表示参与项目活动的人员项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职

8、员职员职员职员职员职员职员职员项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理职能经理职员职员项目经理职员职员职员职员职员职员职员项目协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理项目经理的经理职员职员职员职员职员项目经理职员项目经理项目经理职员职能经理职员职员职员项目A协调表示参与项目活动的人员总经理职能经理职能经理项目经理的经理职员职员职员职员职员项目经理职员项目经理项目经理职员职能经理职员职员职员项目B协调 组织形式特征职能式矩阵式强矩阵式弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大很高甚至全权全职工作人员比率几乎没有025%1560%5095%85100

9、%项目经理任务兼职兼职全职全职全职项目经理常用头衔项目协调员项目领导人项目协调员项目负责人项目经理项目主任项目经理计划经理项目经理计划经理项目行政管理人员兼职兼职兼职全职全职结构优点缺点职能结构没有重复活动职能优异狭隘、不全面反应缓慢不注重客户项目结构能控制资源向客户负责成本低效项目间缺乏知识信息交流矩阵结构有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户双层汇报关系需要平衡权力强中等弱时间限制性时间限制性弱中等强对外部的依赖性对外部的依赖性强中等弱对内部的依赖性对内部的依赖性单一中等各种各样客户类型客户类型高中等低重要性重要性大中等小规模规模长中等短持续时间持续时间

10、高中等低复杂程度复杂程度新复杂标准所用技术所用技术高高低不确定性不确定性项目式项目式矩阵式矩阵式职能式职能式领导能力确定目标组织人员鼓动激励管理控制沟通能力听说读写内部外部正式一般横向纵向谈判能力范围目标计划变更合同条款资源获取解决问题识别问题分析原因制定对策贯彻实施影响组织了解组织熟悉程序政治权力完成使命4管理技能时差，节假日旅行需要政治差异政府机构要求企业行业要求项目团队要求经济状况风俗习惯宗教信仰4外部环境典型的项目生命期资源投入模式时间资源投入水平开始结束起动阶段起动阶段中间阶段中间阶段收尾阶段收尾阶段4生命周期确定需求阶段阶段0 0概念定义阶段阶段1 1演示验证阶段阶段2 2工程开发

11、生产开发阶段阶段3 3生产实现阶段阶段4 4运行维护里程碑0概念调研审批里程碑1概念演示审批里程碑2开发审批里程碑3生产审批里程碑4更改审批阶段4阶段3阶段2阶段1项目启动决策主要合同签订全面投入使用主要安装完成100%进度可行性研究计划和设计生产和安装交付使用知识领域知识领域项目管理过程组项目管理过程组启动过程组启动过程组规划过程组规划过程组执行过程组执行过程组监控过程组监控过程组收发过程组收发过程组项目整合管理项目整合管理1、制定项目章程、制定项目章程3、制定项目管理计划、制定项目管理计划23、指导与管理项目执行、指导与管理项目执行31、监控项目工作；、监控项目工作；32、实施、实施整体变

12、更控制整体变更控制41、结束项目或阶段、结束项目或阶段项目范围管理项目范围管理4、收集需求；、收集需求；5、定义范围；、定义范围；6、创建工作分解、创建工作分解结构结构33、核实范围；、核实范围；34、控制范围、控制范围项目时间管理项目时间管理7、定义活动；、定义活动；8、排列活动顺序、排列活动顺序；9、估算活动资源；、估算活动资源；10、估算活动、估算活动持续时间；持续时间；11、制定进度计划、制定进度计划35、控制进度、控制进度项目成本管理项目成本管理12、估算成本；、估算成本；13、制定预算、制定预算36、控制成本、控制成本项目质量管理项目质量管理14、规划质量、规划质量24、实施质量保

13、证、实施质量保证37、实施质量控制、实施质量控制项目人力资源管理项目人力资源管理15、制定人力资源计划、制定人力资源计划25、组建项目团队；、组建项目团队；26、建、建设项目团队设项目团队；27、管理项目、管理项目团队团队项目沟通管理项目沟通管理2、识别干系人、识别干系人16、规划沟通、规划沟通28、发布信息、发布信息 ；29、管理、管理干系人期望干系人期望38、报告绩效、报告绩效项目风险管理项目风险管理17、规划风险管理、规划风险管理；18、识别风险；、识别风险；19、实施定性分、实施定性分析；析；20、实施定量分析；、实施定量分析；21、规、规划风险应对划风险应对39、监控风险、监控风险项

14、目采购管理项目采购管理22、规划采购、规划采购30、实施采购、实施采购40、管理采购、管理采购42、线束采购、线束采购项目管理中的9大知识领域，5大过程组和42个子过程的关系5n项目管理概述n项目管理的基本概念n项目管理流程n项目管理知识领域启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程Integration: 项目选择，项目可行性分析，项目总体规划Scope: 需求的识别，产品描述，目标和范围的界定Time: 项目的总体工期估计Cost: 项目总体费用和收益分析Quality:H.R.: 指定项目经理和组织Comm.:Risk: 风险的识别Procurement:1启动流程计划流程控制流程实施流程

15、收尾流程2我们不知道我们要到哪儿去，但我们很快就到达了。200080 50 =8,000,000 控制是将你现在所在的位置与你应该在的位置比较，如果有差异，则采取纠正措施。没有计划，就没有控制!Page 41启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程确定目标；范围定义项目的边界；工作分解WBS；活动的期限、资源要求和成本的估算；编制主进度计划和预算；确定项目的组织结构；设立项目档案由项目相关方签署批准项目计划。计计 划划支持过程支持过程活动排列活动工期估计费用估算活动定义资源计划范围计划项目分解制定进度计划费用计划项目计划质量计划组织计划应对措施风险量化风险识别沟通计划询价计划采购计划人员招收从

16、启动从启动过程过程从控制从控制过程过程到执行过程到执行过程核心过程核心过程 WBS: 对项目成分分类，它组织和定义了整个项目的范围； WBS：制定其他项目计划的基础 WBS的类型： 按交付成果分解（产品导向型WBS） 按项目活动分解（活动导向型WBS）大型/复杂事物的逻辑分解方法整体部分部分可连续分解，直至每一部分可以管理。100 房屋110 结构120 地面111基础122地形121占地112框架113供水电 优点 注意最终产品，便于检查衡量； 有助于采购与分包； 重视生产什么，而不是如何生产； 提供有关整个产品较好的观察。缺点在处理WBS的较低层次，不易理解；是静态的。建房挖掘搭房架布线铺

17、管道打桩灌混凝土优点 易读易懂 逻辑性好，易编制 容易进行活动的识别和定义缺点不易跟踪考核注重如何完成工作，可能导致忽视宏观整体 项目计划和控制 数据的收集、控制和报告 将项目需求转化为 工作分配 绩效的评估和测量 制订进度计划 估算成本 状态报告 (技术、进度、成本） 制订和分配预算 定义技术和项目的 制订工作说明（SOW） 要求和计划 建议准备 风险分析 责任分配 自制/购买计划计划计划实施实施WBS的排列或配置，包括完成最终目标所需的层级式或缩进式工作单元1.01.11.1.11.1.1.11.0 项目群项目群1.1 项目项目1.1.1 系统系统1.1.1.1 子系统子系统1.1.1.1

18、.1 部件部件Hierarchy层级式层级式Indenture缩进式缩进式完成系统各个部件所需的工作系统系统子系统子系统子系统子系统B 子系统子系统A子系统子系统B子系统子系统D子系统子系统C子系统子系统A子系统子系统C 系统系统培训培训测试测试数据数据系统工程系统工程项目管理项目管理工作分解结构工作分解结构 (WBS)完成整个系统所需的所有工作单元产品分解结构产品分解结构说明系统的部件系统部件系统部件子系统的集合子系统的集合（系统部件（系统部件）系统系统将各部件集成到系统中的工作D开发开发子系统子系统D开发开发子系统子系统C开发开发子系统子系统B开发开发子系统子系统A飞飞行行系系统统项目管理

19、培训数据飞机支持设备机场设备试验和评估操作试验开发试验试飞模型执行层仓库管理层工程数据管理数据技术数据系统的工程技术管理辅助的项目管理活动发动机通讯导航飞机机身防火控制设施服务设备施工维护n保证执行计划所需的资源n领导团队n和团队成员开会n监控项目进展，衡量绩效及与项目干系人沟通n识别并解决问题n化解冲突启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程3项目计划实施信息发布询价供应商选择团队开发合同管理质量保证辅助流程采购部分核心流程n识别计划的偏离n采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致n接受和评估来自项目干系人的项目变更请求n必要时重新调整项目活动n必要时调整资源水平n得到授权者批准后，变更项目范

20、围n调整项目目标并获得项目干系人的许可启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程4执行情况报告综合变更控制成本控制进度控制范围变更控制风险监控质量控制辅助流程范围确认核心流程n承认功绩和成果n得到最终项目干系人的认可合同终结n项目经验教训的最终定稿n和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程/成果n撰写项目总结报告n关闭项目办公室，解散项目组启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程5合同终止管理收尾结束阶段启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程n项目管理知识领域l项目综合管理l项目范围管理l项目时间管理l项目成本管理l项目质量管理l项目人力管理l项目沟通管理l

21、项目风险管理l项目采购管理n项目管理概述n项目管理的基本概念n项目管理流程n项目时间管理n项目成本管理n项目质量管理n质量好；n服务好；n运作成本低；n优先满足客户需求时间成本质量平衡点Page 621项目综合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动，包括： n制定项目计划：集成、协调全部的项目计划内容，形成一致的、联系紧密的文件。 n执行项目计划：通过执行其中的活动来执行项目计划。n集成的变更控制：在整个项目中协调变更。 Page 642项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。包括： n项目启动：对项目或项目

22、的阶段授权。 n范围计划：制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础。 n范围定义：把项目应提交的成果进一步分解成为更小、更易管理的组成部分。 n范围确认：正式地认可项目满足了范围要求。 n范围变更控制：控制项目范围的变更。3项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程。n活动定义：识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。n活动排序：识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。n活动持续时间估算：估算完成单项活动所需工作时段数的过程。n进度表开发：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，建立项目进度计划的过程。 n进度控制：监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准表更的过程。4项目成本管

23、理包括对成本进行估算、预算和控制的过程，从而确保项目在批准的预算内完工。n成本估算：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。n成本预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。n成本控制：监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。5 项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。包括：n质量计划：识别项目及其产品的质量要求和标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和标准的过程。n质量保证：审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。n质量控制：监测并记录执行质量活动的结果，从而评估

24、绩效并建议必要变更的过程。Quality Improvement质量改进Quality Planning质量计划Quality Assurance质量保证Quality Control质量控制关联图6项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。包括：n 组织计划：识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。 n 人员获取：确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。 n 团队建设：提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。 n 挫折n 对项目经理缺乏信任或信心n 缺乏协作n 不健康的竞争n 没有结果的会议，等等n 团队建设n 冲

25、突管理降低项目冲突的主要方法是严格按照项目计划执行。n 奖励和认可n 权力和影响n 激励n 培训7Page 77项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程。包括： n 沟通计划：决定项目相关者的信息和沟通的需求，包括谁需要什么信息，什么时间需要，以及得到信息的方式。n 信息发布：及时地把所需的信息提供给相关者使用。 n 绩效报告：收集、分发绩效信息，包括状态报告、进度衡量和预测。 n 管理上的结束：产生、收集、分发信息，使项目或项目阶段正式地结束。 8 项目风险管理的目标在于提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。包括：n

26、风险管理计划：定义如何实施项目风险管理活动的过程。n风险识别：判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。n定性风险分析：评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。n定量风险分析：就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。 n风险监控：在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。9项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。包括： n 采购计划：决定采购的内容和时间。 n 邀请计划：记录产品需求，识别潜在来源。 n 邀请：根据需要获得价格、报价、投标、建议书等。n 来源选择：从潜在的销售商中进行选择。 n 合同管理：管理与销售商的关系。 n 合同结束：合同的完成和结算，包括解决任何遗留问题。Thank you for your time.A ny questions?