项目管理培训课件(完整版).ppt.ppt

1、12022-3-23课程目录课程目录n第一单元：项目管理基础n第二单元：项目整体管理n第三单元：项目范围管理n第四单元：项目时间管理n第五单元：项目成本管理n第六单元：项目质量管理n第七单元：项目人力资源管理n第八单元：项目沟通管理n第九单元：项目风险管理n第十单元：项目采购管理2022-3-23项目管理3提纲提纲n1项目与项目管理n2阶段与生命周期n3组织结构与项目n4项目管理过程组n5项目干系人管理1.1什么叫项目什么叫项目n一家公司被收购n海外建设通讯站点n研究院研发一种新型的药物n中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 n招募5.22金蝶软件园开园志愿者n野生动物湿地保护区的建立n与朋友一起旅

2、游n房屋装修n请问哪些是项目？1.2项目管理的发展历程项目管理的发展历程n1900年代早期，Henry Gantt发明甘特图n1950年代，PERT、CPM、ADM、PDMn1950年代，单点责任概念n1960，NASA开发出矩阵型组织结构n1963，美国空军和北极星导弹项目开发出EVM技术n1964，NASA提出配置管理n1969，美国项目管理协会成立n1984，第一届PMP考试在美国举行n2000，第一届PMP考试在中国举行nPMP已经超过19.8万人，160多个国家和地区1.3什么是项目？什么是项目？n为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力nA project is a temp

3、orary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result1.4项目的四大特征项目的四大特征n临时性 temporaryn独特的产品、服务或成果 unique product, services, or resultsn渐进明细（逐步完善） progressively elaboration n目标 Objective1.5项目与日常运作项目与日常运作 project vs. operationn每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：n项目的目标是实现其目标，然后结束项目n日常运作的目标一般是为了维持运营n

4、共同点：n由人来实施n受制于有限的资源n需要计划、执行和控制运作重复进行（repetitive）持续不断（ongoing）确定一组新目标，继续项目暂时的（temporary）独特的（unique）宣布目标实现时，结束1.6项目的三种制约与三种目标项目的三种制约与三种目标风险风险时间(Time，Schedule)质量(Quality，Objective，requirements)成本(Cost，Budget)范围范围质量受三个约束的影响1.7什么是成功的项目？什么是成功的项目？质量时间成本目标n项目成功的定义-三要素n按时完成n预算内n质量符合预期要求：n功能n性能n期望管理-项目经理的成功规则

5、n“成本-时限-质量”平衡的现实的期望n在整个项目期间进行期望管理n在预算内准时交付承诺成果1.8什么是项目管理什么是项目管理?n把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项目的要求nKnowledge, skills, tools and techniquesn项目管理是对变化的管理n项目管理既是科学，又是艺术n项目管理是一门学科、专业、职业n项目管理是一种理念、一种方法1.9项目管理的过去与现在项目管理的过去与现在n传统项目管理n进度，成本n强调执行n提高生产率n重视组织和控制n利用职权来完成工作n现代项目管理n复杂，高风险，多变化n信息时代的特点n独特的、暂时的工作n强调质

6、量、风险n对公司使命至关重要的工作n“突破和商业生存”n跨组织，多元文化n在正式权力很少的情况下，必须善于鼓舞和激励员工n社会、经济及可持续性n组织越来越多地被要求：不仅对项目直接结果负责好药为项目完成相当长时间后对人类、社会、经济和环境产生的后果负责n法律约束n法律、法规，并在合同中体现1.10国内实际项目管理中的重大挑战国内实际项目管理中的重大挑战n组织对项目的重视程度n组织结构n项目经理的授权（人力、金钱）n责、权、利的平衡n实施与控制n工作绩效的评估n沟通、沟通、沟通1.11项目经理项目经理n负责实现项目目标的个人nThe PM is the person responsible fo

7、r accomplishing the project objectivesn管理一个项目包括n识别要求n确定清晰而能实现的目标n平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求nBalancing the competing demandsn使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望1.12项目管理所需的技能项目管理所需的技能n硬技巧n选择、计划、跟踪、控制nWBS、CPM、EVMn报告n软技巧（人员管理）n领导、管理n团队建设、冲突解决n激励、协商n沟通、倾听1.13子项目子项目 Subprojectn项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目n子项目常发包给外部单位或实施

8、组织内部的其他职能单位n内部：project teamn外部：subcontractorn以一个单独阶段或项目过程为基础，如：n根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段n人员技能分：工种（管道、电气、土建）n技术内容分：软件（编码、测试）n单个子项目一般被视为项目，并按项目进行管理n非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成2.1项目阶段与项目生命周期项目阶段与项目生命周期n将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系n这些阶段合在一起称为项目生命周期n项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束n许多组织识别出一套具体的生命周期供其所

9、有项目使用2.2项目生命周期的关键概念项目生命周期的关键概念n从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接n项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的n可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可行性研究，详细设计n项目阶段的结束以审查：n关键可交付成果n迄今为止的项目实施情况，作为标志n目的：n确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段n以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差n概念、开发、实施和终止是常见的项目生命周期2.3建筑项目典型生命周期模型建筑项目典型生命周期模型100% 完成百分比完成百分比阶段1阶段2阶段3阶段4项目立项决策go/no go主

10、要合同发包安装实质性完成投运可行性项目描述可行性研究策略设计计划编制和设计方案设计费用和进度合同条款和条件建造建造土建工程可交付成果移交和正式运行最后测试移交2.4典型项目生命周期图典型项目生命周期图4移交/收尾3实施2设计/计划1概念/启动风险项目干系人的影响资源投入（人力、成本）更改成本2.5产品生命周期产品生命周期n通常为六个阶段n项目前阶段（项目孵化阶段）n项目阶段n运行阶段n维护阶段n扩展阶段n收尾阶段n第二阶段是项目生命周期3.1组织结构与项目管理组织结构与项目管理组织结构项目特征职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权可利用的

11、资源很少或没有有限少到中等中等到多很多，甚至全部控制项目预算者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理行政人员半职半职半职全职全职3.2职能型组织的优缺点职能型组织的优缺点n优点n简单n对专家更易于管理，管理更具灵活性n只向一个上司汇报n项目人员有“家”他们在部门里工作，部门给予相应的技术支持n员工可以不断得到提高n缺点n项目经理没有足够的权力n没有明确的责任人n客户可能找不到专门的联络点n当项目范围需要从一个部门转移至另一部门时，整体管理不太容易n首先做部门工作n建立项目管理生涯的机会较少3.3项目型组织的优缺点项目型组织的优缺点n优点n项

12、目经理拥有全权n项目拥有所有必须的资源n所有项目成员直接向项目经理汇报n更有效的沟通n有利于快速决策n容易被激励，对项目忠诚，有责任心n缺点n项目结束时“无家可归”n公司资源利用率不佳n比平常占用更多的资源与设备n决策时项目导向因素更甚于技术可行性3.4矩阵型组织的优缺点矩阵型组织的优缺点n优点n非常清楚的项目目标，责任点单一n改进的资源控制n最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同承担n客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快n职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部门，有利于知识库的建立n职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益，有利于解决问

13、题n信息流畅通指跨部门的水平（项目信息）与穿越组织的垂直（技术信息）沟通n缺点n复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解n即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工作很长时间n职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时有多个项目实施时，分享稀缺资源会导致部门间出现问题n当问题涉及的人比较多时，会延长决策时间n双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困扰n运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多，更多管理人员牵涉到决策过程当中；重复汇报和管理将增加成本n容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信息流（水平与垂直）只在完好的流程体系及拥有优秀的协调者的情况下才能实现4.1单个项目管理过程单个项目管理

14、过程n如何实现项目管理？n通过“过程”processes实现n大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程n项目管理知识提供的是good practicen应用这些过程能大大提高项目成功的机会n项目经理与项目团队的责任n确定哪些过程适用于具体给定的项目n各个过程适用于该项目的严格程度n剪裁 tailoring4.2项目管理五大过程组项目管理五大过程组n启动：定义和授权项目或阶段n计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计划必要的行动路线n执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划n控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标n收尾：正式验收产

15、品、服务或成果，并井井有条地结束项目或项目阶段4.3过程的交互作用过程的交互作用n在每个过程组中，各个过程通过其输入和输出相关联，一个过程的输出往往成为另一个过程的输入n输入：作为行动依据的文件或可记载成文的事项n工具与技术：作用于输入以产生输出的机制n输出：作为过程结果的文件或可记载成文的事项输入输入工具与技术工具与技术输出输出4.4项目启动过程组的工作项目启动过程组的工作n制定项目章程n制定项目初步范围说明书4.5项目计划过程组的工作项目计划过程组的工作n制定项目管理计划n范围规划n范围定义n制定工作分解结构n活动定义n活动排序n活动资源估算n活动持续时间估算n制定进度表n费用估算n费用预

16、算n质量规划n人力资源规划n沟通规划n风险管理规划n风险识别n定性风险分析n定量风险分析n风险应对规划n采购规划n发包规划4.6项目执行过程组的工作项目执行过程组的工作n指导与管理项目执行n实施质量保证n项目团队组建n项目团队建设n信息发布n询价n卖方选择4.7项目控制过程组的工作项目控制过程组的工作n监控项目工作n整体变更控制n范围核实n范围控制n进度控制n费用控制n实施质量控制n项目团队管理n绩效报告n利害关系者管理n风险监控n合同管理4.8项目收尾过程组的工作项目收尾过程组的工作n项目收尾n合同收尾4.9五大过程组的关系图五大过程组的关系图监控各过程启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过

17、程5.1项目干系人项目干系人 Stakeholdern积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织n他们会对项目的目标和结果施加影响n项目管理需要n识别项目干系人n确定各项目干系人的要求、期望、能发挥的作用n对其影响力尽量加以管理n如果有分歧怎么办？5.2每个项目都包含的项目干系人每个项目都包含的项目干系人n主要的项目干系人（每个项目都包含）n项目经理n客户n项目实施组织n项目管理团队n项目团队成员n项目发起人、出资方n施加影响者nPMO5.3项目经理与交流沟通项目经理与交流沟通n交流沟通有许多方面n书面和口头的，倾听和讲解n内部（项目范围内）和外部（对顾客、媒体、

18、大众等）n正式（报告、简报等）和非正式（备忘录、专题会谈等）n垂直（组织内上下级之间）和水平（同事之间或合作单位之间）n项目经理5个不同方向的交流沟通关系n对高层管理人员n对项目团队n对职能部门经理n对同事团体n对客户、供应商、政府、媒体、公众5.4谈判谈判n与他人协商以取得共识或达成协议n协议可通过直接谈判，或在外界协助下谈判n调解（mediation）和仲裁（arbitration）是两种借助外界的谈判形势n在典型项目中，团队成员可能参与的谈判有：n范围、成本和进度目标n范围、成本和进度变更n合同条款和条件n任务分工n资源单元练习单元练习n1美国印第安人事务局外包给你们公司一个合同，以修复

19、纳瓦霍保护区的小学。一个叫“印第安人优先”的合同条款要求你在保护区内雇用“土生土长的”劳工与分包商。这是以下哪一个限制条件的实例？a. 社会b. 经济c. 环境d. 法律 2022-3-23 项目管理41项目整体管理项目整体管理n定义：n识别、定义、结合、统一与协调项目管理过程组中的各个过程以及项目管理活动n在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍n在项目管理中发挥明显的重要作用nEg：应急计划的成本估算=成本管理+时间管理+风险管理n基本任务：n按照实施组织确定的程序实现项目目标n将项目管理过程组中需要的各个过程有效综合项目整体管理过程项目整体管理过程项目整体管理制定项目章程制定项目初步范围说

20、明书制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾正式批准项目或项目阶段概括说明项目范围定义、准备、集成协调所有子计划，使其成为项目管理计划执行项目管理计划定义的工作，实现项目范围说明书确定的项目要求监视和控制项目启动、计划、执行和结束过程，实现范围说明书中定义的项目要求就可交付成果和组织过程资产，审查所有的变更请求，批准与控制变更最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段1.1制定项目章程制定项目章程依据1.合同（如果适用）2.项目工作说明书3.事业环境因素4.组织过程资产工具与技术1.项目选择方法2.项目管理方法论3.项目管理信息系统4.专家判断成果1

21、.合同项目章程1.1-1项目章程项目章程n用途：正式批准项目，授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，建立项目与组织日常工作之间的联系。n签发人：项目发起人；组织中项目之外的相应层级的领导n内容：n为满足顾客、赞助人及其他利害关系者期望而提出的要求；n经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品要求；n项目目的或上项目的理由；n委派的项目经理与权限级别；n总体里程碑进度表；n利害关系者影响；n职能组织及其参与；n组织、环境与外部假设；n组织、环境与外部制约因素；n说明项目合理性的经营实例，包括投资收益率；n总体预算。1.1-2制作项目章程制作项目章程n完成一个项目章程n项目内容自定义，例如：一次旅

22、游、一次装修等事业环境因素事业环境因素n存在于项目周围并对项目成功有影响的组织事业环境因素与制度n内容：n组织或公司的文化与组成结构n政府或行业标准（如规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准）n基础设施（如现有的设施和生产设备）n现有的人力资源（如技能、专业与知识，例如设计、开发、法律、合同发包与采购）n人事管理（如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录）n公司工作核准制度n市场情况n利害关系者风险承受力n商业数据库（如费用估算数据、行业风险研究信息与风险数据库）n项目管理信息系统（如自动化工具套件，例如进度管理软件、配置管理系统、信息收集与分发系统，或者与其他在线自动化系统的联网接口）组

23、织过程资产（上）组织过程资产（上）n含义：n任何一种以及所有参与项目的组织所有的正式或非正式的方针、程序、计划和原则，也包括组织从以前项目中吸取的教训和知识n内容（上）组织进行工作的过程与程序：n组织标准过程，如标准、方针（安全健康方针、项目管理方针），标准产品与项目生命期，以及质量方针与程序（过程审计、目标改进、核对表，以及组织内部使用的标准过程定义）n标准指导原则、工作指令、建议评价标准与实施效果评价准则n模板（如风险模版、工作分解结构模板与项目进度网络图模版）n根据项目的具体需要修改组织标准过程的指导原则与准则n组织沟通要求（如可用沟通技术与媒介、记录保留，安全要求）n收尾指导原则或要求

24、（如项目审计、评价、产品确认，验收标准）n财务控制程序（如时间报告、必要的开支与支付审查、会计编码，验收标准）n确定问题与缺陷控制、问题与缺陷识别和解决，以及行动追踪的问题与缺陷管理程序组织过程资产（下）组织过程资产（下）n变更控制程序，包括修改公司正式标准、方针、计划与程序，或者任何项目文件，以及批准与确认任何变更时应遵循的步骤n风险控制程序，包括风险类型、概率的确定与后果及其矩阵n批准与签发工作授权的程序n内容（下）组织整体信息存储检索知识库：n过程测量数据库，用于搜集与提供过程与产品实测数据n项目档案（如范围、费用、进度，质量基准、实施效果测量基准、项目日历、进度网络图、风险登记册、计划

25、的应对行动，确定的风险后果）n历史信息与所得经验知识库（如项目记录与文件，项目收尾资料与文件记录，以前项目选择决策结果与绩效的信息，以及风险管理努力的信息）n问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷状态，控制信息，问题与缺陷解决和行动结果n配置管理知识库，包括公司所有正式标准、方针、程序和任何项目文件的各种版本与基准n财务数据库，包括如工时、费用、预算以及项目费用超支等信息制约因素制约因素 constraintn定义：n适用于项目，因而影响其绩效的某项限制n举例：n实现规定的预算-影响项目团队在范围、人员配备、进度方面的选择n合同条款-如果项目根据合同实施n要求项目在社会、经济与环保上具有可持续性

26、（范围、进度、人员配备）n组织结构n组织方针和程序：实施组织、客户组织n制约因素的特点：n限制团队作计划时的选择n通常事先已知n将不会发生改变n不是逐步完善的假设假设 assumptionn定义：n假设是指就规划之目的而言，被视作正确、真实、或肯定的因素n影响项目规划所有方面，是项目逐步完善的组成部分n假设对于规划而言很重要，因为：n它允许项目团队将其作为参考或基线n它是以当时所能得到的最准确信息为基础的n对已经认可的信息达成了团队的共识n使项目团队免于不断地分析相同的信息n被记载下来作为决策制定的参考n假设的特点：n关键词“就规划之目的”；正确、真实、肯定n可逐步完善；可以作为风险识别的一项

27、投入n应该形成文件以支持决策制定n具有时限因素n以当时所能得到的最准确信息为基础1.1-3项目选择方法项目选择方法n收益衡量法n对比法n打分模型：如加权评分表n收益贡献n经济模型n回收期、投资报酬率、收益成本比率、贴现现金流n数学模型（约束优化法）n线性；非线性；动态；整数；多目标编程算法1.1-4专家判断专家判断n可将专家判断和专门知识用于任何技术和管理细节n任何具有专门知识或培训的集体和个人可提供专家知识n组织内部其他单位、咨询顾问、包括客户和发起人在内的项目干系人、专业技术协会n德尔菲法：专家就某一主题达成一致意见的方法n使用问卷征求意见，收集匿名专家意见，将意见反馈回专家，再次征求专家

28、意见n优点：无偏见、更真实；可获得专家独特意见；避免个人因素对结果产生不当影响n缺点：历时长、缺乏争论1.2制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书依据1.项目章程2.项目工作说明书3.事业环境因素4.组织过程资产工具与技术1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.专家判断成果1.项目初步范围说明书项目范围说明书（初步）项目范围说明书（初步）n目的：n登记项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法n内容：n项目与产品的目标n产品或服务的要求与特性n产品验收标准n项目边界n项目要求与可交付成果n项目制约因素n项目假设n项目的初步组织n初步识别的风险n进度里程碑n初步工作分解结构

29、n量级费用估算n项目配置管理要求n审批要求1.3制定项目管理计划制定项目管理计划依据1.项目初步范围说明书2.项目管理个过程3.事业环境因素4.组织过程资产工具与技术1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.专家判断成果1.项目管理计划项目管理计划项目管理计划n目的：n确定执行、监视、控制和结束项目的方式和方法，记录规划过程组的各个规划子过程的全部成果n内容：n项目管理团队选择的各个项目管理过程n每一选定过程的实施水平n对实施这些过程时使用的工具与技术所作的说明n在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果n为了实现项目目标所执行工作的方式、

30、方法n监控变更的方式、方法n实施配置管理的方式、方法n使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法n利害关系者之间的沟通需要与技术n选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段n高管加快待解决问题和未定决策，对内容、范围、时间的审查1.3-1项目管理计划项目管理计划n子计划n项目范围管理计划n进度管理计划n费用管理计划n质量管理计划n过程改进计划n人员配备管理计划n沟通管理计划n风险管理计划n采购管理计划n其他组件n里程碑清单n资源日历n进度基准n费用基准n质量基准n风险登记册1.4指导与管理项目执行指导与管理项目执行依据1.项目管理计划2.批准的纠正措施3.批准的预防措施4.批准的变更请求5.批

31、准的缺陷补救6.确认的缺陷补救7.行政收尾程序工具与技术1.项目管理方法论2.项目管理信息系统成果1.可交付成果2.请求的变更3.实施的变更请求4.实施的纠正措施5.实施的预防措施6.实施的缺陷补救7.工作绩效信息工作授权系统工作授权系统n计划实施的工具之一n工作授权系统 work authorization systemn确保工作按规定时间与顺序进行n是一套项目工作正式审批程序n以书面授权方式开始具体的一项活动或工作n其设计应当在提供控制的价值和为其所付出的代价两者之间权衡n可以防止镀金1.5监控项目工作监控项目工作依据1.项目管理计划2.工作绩效信息3.否决的变更请求工具与技术1.项目管理

32、方法论2.项目管理信息系统3.挣值技术4.专家判断成果1.推荐的纠正措施2.推荐的预防措施3.预测4.推荐的缺陷补救5.请求的变更监控项目工作过程的关注点监控项目工作过程的关注点n对照项目管理计划比较实际项目绩效n评价项目绩效，判断是否需要采取预防或纠正措施，必要时推荐行动方案n分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行相应的风险应对计划n建立有关项目产品及其相关文件的准确、及时的信息库，并保持到项目完成n为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持n为更新当前的成本和进度信息提供预测n在实施批准的变更时进行检测工作绩效信息工作绩效信息n说明：n按常规收集有关为了完成项目工作而进行

33、的项目活动工作状态的信息和数据，它数据任务执行的一部分。n内容：n表明进度绩效的状态信息n已经完成与尚未完成的可交付成果n已经开始与已经完成的计划活动n质量标准满足的程度n批准与已经开销的非哟噢能够n对完成已经开始的计划活动的估算n执行过程中的计划活动实际完成百分比n吸取并已记录且转入所得经验知识库的内容n资源利用的细节1.6整体变更控制整体变更控制依据1.项目管理计划2.请求的变更3.工作绩效信息4.推荐的预防措施5.推荐的纠正措施6.推荐的缺陷补救7.可交付成果工具与技术1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3. 专家判断成果1.批准的变更请求2.否决的变更请求3.项目管理计划(更新)4.

34、项目范围说明书(更新)5.批准的纠正措施6.批准的预防措施7.批准的缺陷补救8.确认的缺陷补救9.可交付成果1.6-1整体变更控制的工作整体变更控制的工作n确认是否需要变更或变更已经发生n对造成整体变更控制的因素施加影响，以保证只实施经过批准的变更n对请求的变更进行审查和批准n规范变更申请流程，在发生变更时管理批准的变更n仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务中，以维护基准的完整，并维护项目产品或服务相关的配置与计划文件n审查与批准所有推荐的纠正与预防措施n得到批准的变更应反映到基准之中得到批准的变更应反映到基准之中1.6-2请求的变更请求的变更n项目执行过程中变更经常发生的领域n扩大或缩小项

35、目范围n修改方针或程序n修改项目成本或预算n修改项目进度表n变更的类型n直接/间接n内部/外部n可选择的/法律（合同）强制的1.6-3变更控制委员会变更控制委员会n变更控制委员会（CCB）：正式成立的一个项目干系人组织，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目基准的变更，也称ERB（工程审查委员会）、TRB（技术审查委员会）、TAB（技术评估委员会）n所有决议和建议都记录在案n配置控制与变更控制程序明确规定其角色与责任n得到项目发起人、客户及项目干系人认可n大组织设立多层次CCB结构，分清各CCB责任n根据合同进行的项目，某些变更需得到客户批准nCCB的3个核心：n文字工作、审批层次、跟踪系统n紧

36、急自动程序1.7项目收尾项目收尾依据1.项目管理计划2.合同文件3.事业环境因素4.组织过程资产5.工作绩效信息6.可交付成果工具与技术1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3. 专家判断成果1.行政收尾程序2.合同收尾程序3.最终产品服务成果4.组织过程资产（更新）1.7-1行政收尾程序行政收尾程序n详细规定项目团队与参与执行项目行政收尾的其他项目干系人的所有活动、相互作用、相关的角色与责任n制定和建立将项目产品或服务移交生产或运营的程序n收集项目记录、分析项目成败、收集经验教训、项目信息存档n解散项目成员1.7-2合同收尾程序合同收尾程序n了解项目所有的合同协议n定义项目正式行政收尾的有关

37、活动n设计产品核实与行政收尾n产品核实：所有工作均正确满意地完成n行政收尾：更新合同记录以反映最终结果，将该信息存档以供将来使用n合同条款条件对合同收尾做了具体规定则必须成为本程序一部分n合同提前终止时合同收尾特例n是采购知识领域合同收尾的输入单元练习单元练习n1在选择最适合的项目组织形式时，要采取的第一步骤是：a. 创建工作分解结构（WBS），并让它来决定项目的组织结构b. 制定一份初始的项目计划，并确定负责每一项任务的职能部门c. 参加高级管理层制定的项目章程d. 制定项目进度计划，包括自上而下的流程图，并确定执行每一项任务的职能部门 2022-3-23 项目管理72项目范围管理项目范围管

38、理n定义：n确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程n项目范围：n为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作n是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、相应的WBS、WBS词典为衡量标准n产品范围：n产品、服务或成果的特征与功能n是否完成以产品要求作为衡量标准n范围基准（Scope Baseline）包括：n经批准的详细项目范围说明书n相应的WBSnWBS词典项目范围管理过程项目范围管理过程项目范围管理范围规划范围定义制作WBS范围核实范围控制项目范围管理计划项目范围说明书WBSWBS词典范围差异验收的可交付成果请求的变更推荐的纠正措施项目范围说

39、明书(更新)WBS（更新）WBS词典（更新）范围基准（更新）项目管理计划（更新）2.1范围规划范围规划依据1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目章程4.项目初步范围说明书5.项目管理计划工具与技术1.专家判断2.模版、表格与标准成果1.项目范围管理计划项目范围管理计划项目范围管理计划n用途：n项目团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南n内容：n根据初步范围说明书编制详细范围说明书的一个过程n能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该工作分解结构的一个过程n规定如何正式核实与验收已完成可交付成果的过程n控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。该过程同

40、整体变更控制过程有直接联系n来源范围规划过程n要求：正式或非正式、概括或详细2.2范围定义范围定义依据1.组织过程资产2.项目章程3.项目初步范围说明书4.项目范围管理计划5.批准的变更请求工具与技术1.产品分析2.其它方案识别3.专家判断4.利害关系者分析成果1.项目范围说明书2.请求的变更3.项目范围管理计划(新)产品分析产品分析n各应用领域都有将项目目标转变为有形的可交付成果和要求的一个或多个普遍接受的方法n产品分析的技术包括：n产品分解n系统分析n系统工程n功能分析n价值工程（VE）/价值分析：Value=Function/Cost项目范围说明书（上）项目范围说明书（上）n目的：n详细

41、说明项目的可交付成果和为提交这些成果而必须开展的工作n是所有利害关系者对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标n是项目团队能够实施更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作n构成了评价变更请求或增加的工作是否超出了项目边界的基准n内容（上）：n项目目标：可测量的项目成功标准。项目可能有各种运营方式、费用、进度、技术和质量目标。项目目标可能还包括费用、进度和质量指标n产品范围说明书：说明了项目应创造的产品、服务或成果的特征。产品特征在早期不够详细，以后阶段随产品特征逐步明确，产品范围说明书也逐步详细项目范围说明书（中）项目范围说明书（中）n内容（中）：n项目要求说明书：说明项目可交付成果为满

42、足合同、标准、技术规定说明书或其他正式强制性文件的要求，而必须满足的条件或具备的能力。对利害关系着的所有需要、需求、期望的分析结果，要按照轻重缓急和重要性大小反映在这里n项目边界：明确哪些事项属于项目的内容，易误解的内容哪些不包括在项目内n项目可交付成果：包括由项目产品、服务或成果组成的结果，也包括附带结果，如项目管理报告和文件n产品验收准则：确定了验收已完成产品的过程和原则n项目制约因素：列出并说明同项目范围有关并限制项目团队选择的具体项目制约因素n项目假设：列出并说明同项目范围有关的具体项目假设，以及其在不成立时可能造成的潜在后果项目范围说明书（下）项目范围说明书（下）n内容（下）：n项目

43、初步组织：识别项目团队的成员与利害关系者n初步确定的风险：识别已知风险n进度里程碑：顾客或执行组织可能识别里程碑，并为之规定强制性日期。这些日期可以当作进度制约因素看待n资金限制：说明了置于项目资金上的所有限制，包括总金额或规定的时间n费用估算：项目的费用估算分解为项目的预期总费用，而且一般在前面加一个修饰词，指明估算的准确性，如概念或确定n项目配置管理要求：说明了项目实施的配置管理和变更控制水平n项目技术规定说明书：识别了项目应当遵守的技术规定文件n批准要求：识别了适用于诸如项目目标、可交付成果、文件和工作事项的批准要求2.3制作工作分解结构制作工作分解结构依据1.组织过程资产2.项目范围说

44、明书3.项目范围管理计划4.批准的变更请求工具与技术1.工作分解结构模版2.分解成果1.项目范围说明书(更新)2.工作分解结构3.工作分解结构词汇表4.范围基准5.项目范围管理计划(新)6.请求的变更WBS（工作分解结构）（工作分解结构）nWBS-Work Breakdown Structuren面向可交付成果的对项目工作的层次化分解nWBS有机地组织和定义了项目的整个范围nWBS将项目工作分解成较小的、更易于管理的多项工作nWBS每下降一层代表对项目工作更详细的定义nWBS反映当前批准的项目范围说明书规定的工作nWBS的各个组成部分有助于项目干系人理解项目的可交付成果n许多组织有标准的WBS

45、分解模版基础基础工作包工作包n工作包-work package 工作细木n定义：WBS最底层的可交付成果或项目工作成分n能够对工作包进行：n进度安排n成本估算n监视和控制n工作包下面是进度活动（schedule activity）和进度里程碑（schedule milestone）WBS类型与制作类型与制作nWBS类型：n按组成部分、按功能用途、n按项目生命周期、按地理区域nWBS表示方法：n树状结构、列表式nWBS用途：nWBS被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间n分解的几个问题（ 80小时原则）n分解过粗有什么问题n能够估计每个工作包所需的时间、资源和成本？

46、n能够发现各个工作、任务之间的相关关系？n能交给具体人去负责？n分解过细有什么问题WBS词典词典n定义：n制作WBS过程中产生并与WBS配合使用的文件n内容：n简明的范围定义n工作说明n可交付成果是什么n具体活动清单n里程碑清单n开始与完成日期n需要哪些资源n费用多少n合同信息2.4范围核实范围核实依据1.项目范围说明书2.工作分解结构词汇表3.项目范围管理计划4.可交付成果工具与技术1.检查成果1.验收的可交付成果2.请求的变更3.推荐的纠正措施范围核实的说明范围核实的说明n审查可交付成果，以保证每一个都令人满意地完成n每个阶段都作n若项目提前终止，则应记载项目完成的水平和程度n范围核实关心

47、的是对可交付成果的验收；质量控制关心的是满足可交付成果的质量要求n质量控制一般限于范围核实进行，但两者也可同时进行检查检查 inspectionn判断工作和可交付成果是否满足要求及产品验收标准的各项活动n测量 measuringn测验 examiningn核实 verifyingn可在任何层面上进行n检查单项活动的结果n检查项目的最终产品n其他名称（某些应用领域，较窄较具体的含义）n评审 reviewn产品评审 product reviewn审计 auditn走查 walkthrough2.5范围控制范围控制依据1.项目范围说明书2.工作分解结构3.工作分解结构词汇表4.项目范围管理计划5.绩

48、效报告6.批准的变更请求7.工作绩效信息工具与技术1.变更控制系统2.偏差分析3. 补充规划4.配置管理系统成果1.项目范围说明书(更新) 2.工作分解结构(更新)3.WBS词汇表(更新)4.范围基准(更新)5.请求的变更6.推荐的纠正措施7.组织过程资产(更新)8.项目管理计划(更新)范围变更控制内容范围变更控制内容n范围变更请求有多种形式:口头/书面；直接/间接；外部/内部；法律规定/可选的n必须是正式的n范围变更原因n外部事件（政府条例变更）n产品范围定义时的错误或疏漏n项目范围定义时的错误或疏漏n增值变更n应对风险的变更单元练习单元练习n1范围核实：a. 提高成本与进度的精确度，特别是

49、在使用到革新技术的项目中b. 是在把项目提交给客户之前所实施的最后一项活动c. 记录项目所应创造的产品或服务的特征d. 不同与质量控制，范围核实是关于工作结果的接受程度，而非正确程度 章节回顾章节回顾n范围说明书一般包含的内容nWBS最底层的项通常称为（）nWBS每一个都被分配了一个唯一标识符。称为（）n范围核实不同与质量控制，范围核实关心的是（）；质量控制关心的是（）n范围核实的工具是（） 2022-3-23 项目管理94项目时间管理过程项目时间管理过程项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算进度制定进度控制活动清单里程碑清单项目进度网络图活动资源要求资源分解结构活动历时估算项目

50、进度表进度基准进度基准(更新)绩效衡量推荐的纠正措施3.1活动定义活动定义依据1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目范围说明书4.工作分解结构5.工作分解结构词汇表6.项目管理计划工具与技术1.分解2.模版3.滚动式规划4.专家判断5.规划组成部分成果1.活动清单2.活动属性3.里程碑清单4.请求的变更活动、活动属性、活动依赖关系活动、活动属性、活动依赖关系n活动：通过对工作包的识别与分解而得出，进度活动（又称计划活动）是估算、进度制定、执行和监控项目的基础n活动属性 Activity Attributes：能列入活动清单的各进度活动所具有的多种属性，包括：n活动标志符；活动编码n前导活动；