第6章市场竞争策略课件.ppt

1、2022-3-201第六章第六章市场竞争战略市场竞争战略哈雷哈雷戴维斯对竞争的感知戴维斯对竞争的感知 哈雷戴维斯作为最后留下来的美国摩托车品牌，被视为自由和冒险的象征，其拥有者是“富有的城市汽车人”，在他们眼中，哈雷不是交通工具，而是一种生活方式和社会地位的象征，因此，在美国，哈雷戴维斯与其他摩托车生产商仅有非常间接的竞争，与它竞争的主要是那些“富有的城市人”同样热衷的产品温室和游泳池。 根据营销情景中描述的事实，思考下列问题： 1、从市场角度看，企业面临哪些竞争对手？、从市场角度看，企业面临哪些竞争对手？ 2、对哈雷、对哈雷戴维斯来说，为什么温室和游泳池也是竞戴维斯来说，为什么温室和游泳池也

2、是竞争者？争者？ 营销情景第一节竞争对手分析第一节竞争对手分析一、识别企业的竞争者一、识别企业的竞争者二、确定竞争者战略二、确定竞争者战略三、确定竞争者的目标三、确定竞争者的目标四、评估竞争者的优势与劣势四、评估竞争者的优势与劣势五、估计竞争者的反应模式五、估计竞争者的反应模式六、确定攻击对象与回避的对象六、确定攻击对象与回避的对象2022-3-204一、识别企业的竞争者一、识别企业的竞争者产业竞争观念：产业竞争观念：提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业种产业市场竞争观念市场竞争观念: :竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市竞

3、争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。场的企业。竞争层次图示竞争层次图示本公司本公司品牌竞争者品牌竞争者形式竞争者形式竞争者类别竞争者类别竞争者欲望竞争者欲望竞争者研究研究重点一重点一研究研究重点二重点二二、确定竞争者战略二、确定竞争者战略战略群体战略群体-指在某特定行业内推行相同战略的指在某特定行业内推行相同战略的一组公司一组公司。如汽车行业的质量战略群体、低价格战略群体。 1 1、不同战略群体的进入与流动障碍不同。、不同战略群体的进入与流动障碍不同。2 2、同一战略群体内的竞争最为激烈。、同一战略群体内的竞争最为激烈。 3 3、不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。、不同战

4、略群体之间存在现实或潜在的竞争。 三、确定竞争者的目标三、确定竞争者的目标目标：目标：盈利状况、市场份额的增长、现金流盈利状况、市场份额的增长、现金流量、技术领先、服务领先等。量、技术领先、服务领先等。企业只有了解竞争者的重点目标是什么，才能对不同的竞争行为作出正确反应。例如，如果企业追求低成本领先，对于竞争对手的技术突破的关心，远远大于对其加大广告宣传的关心。四、评估竞争者的优势与劣势四、评估竞争者的优势与劣势1 1、收集信息、收集信息 主要三个变量：市场份额、心理份额、情感份额收集方法：二手资料和通过向顾客、供应商和中间商调研2 2、分析评价、分析评价收集了竞争者情况，就能更好地分析每个竞

5、争者优势与劣势，就能决定向谁发起挑战。案例：百度针对谷歌的广告3 3、定点超越、定点超越 以本行业经营最好的公司为标准，进行定点模仿和进行定点模仿和提高。提高。五、估计竞争者的反应模式五、估计竞争者的反应模式 1 1、从容不迫型竞争者、从容不迫型竞争者 指对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反指对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应。应。2 2、选择型竞争者、选择型竞争者 只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。攻击无动于衷。3 3、凶猛型竞争者、凶猛型竞争者 指对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应。指对所有的攻击行为都做出迅速

6、而强烈的反应。4 4、随机型竞争者、随机型竞争者 指对竞争攻击的反应具有随机性。指对竞争攻击的反应具有随机性。 六、确定攻击对象与回避的对象六、确定攻击对象与回避的对象1、强对弱的竞争者、强对弱的竞争者 2、近对远的竞争者、近对远的竞争者3、“好好”对对“坏坏”的竞争者的竞争者l利：容易取胜；弊：不利提高能力。 六、确定攻击对象与回避的对象六、确定攻击对象与回避的对象1、强对弱的竞争者、强对弱的竞争者 2、近对远的竞争者、近对远的竞争者3、“好好”对对“坏坏”的竞争者的竞争者(避免摧毁竞争者避免摧毁竞争者)大多数公司会与那些极度类似的竞争者竞争。但公司应大多数公司会与那些极度类似的竞争者竞争。

7、但公司应当避免当避免“摧毁摧毁”相邻的竞争者，因为这可能会成为毫无相邻的竞争者，因为这可能会成为毫无效率的胜利。效率的胜利。20世纪世纪70年代后期，美国博士伦公司大举进攻春他隐形年代后期，美国博士伦公司大举进攻春他隐形眼镜生产商，并取得了极大成功。一些弱小的竞争者由眼镜生产商，并取得了极大成功。一些弱小的竞争者由于害怕，都卖给了强生公司等大公司，结果博士伦公司于害怕，都卖给了强生公司等大公司，结果博士伦公司面临着更大的竞争者。面临着更大的竞争者。 六、确定攻击对象与回避的对象六、确定攻击对象与回避的对象1、强对弱的竞争者、强对弱的竞争者 2、近对远的竞争者、近对远的竞争者3、“好好”对对“坏

8、坏”的竞争者的竞争者l每个行业都有每个行业都有“好的好的”与与“坏的坏的”竞争者，一个公司竞争者，一个公司应当明智地去支持好的竞争者并攻击坏的竞争者。应当明智地去支持好的竞争者并攻击坏的竞争者。不正当竞争案例：雪花PK燕京 2010年5月，啤酒消费刚刚进入旺季之时，就有雪花啤酒经销商向媒体爆料，称公司为推进北京市场专门研发的迎合北京消费者口味的原汁麦啤酒，铺货到北京各区销售终端小店铺后，竟会不翼而飞，终端市场几乎买不到该产品。经调查发现，是有燕京啤酒的业务员通过两箱换一箱或是三箱换两箱的方式，将雪花啤酒换走，或是当众打开倒入垃圾桶销毁，或是以十分低廉的价格重新放回市场扰乱雪花啤酒的正常价格，甚

9、至还将大量啤酒集中在一起，于烈日下暴晒多日直至啤酒变质后，再送回市场。 总结与回顾总结与回顾 市场竞争中，企业不仅要了解顾客的需求与特点，还要充分考虑竞争对手的状况。企业可以从市场和行业两方面识别自己的竞争对手，在确定了谁是自己的竞争对手后，企业还要进一步搞清竞争对手在市场上追求的目标和实施的战略以及每个竞争对手的优势劣势、市场反应等，只有这样，企业才能避开强势的竞争对手，从实现自身优势的角度制定有效的应对策略。按不同竞争地位划分的企业类型按不同竞争地位划分的企业类型占有占有20%20%的市场份额的市场份额占有占有40%40%以上以上的市场份额的市场份额 市场领导者市场领导者市场挑战者市场挑战

10、者市场追随者市场追随者市场补缺者市场补缺者占有占有30%30%的市场份额的市场份额占有占有10%10%以下以下的市场份额的市场份额* *第二节第二节 市场领导者战略市场领导者战略市场领导者市场领导者：在相关产品的市场上占有率最高的企业。在相关产品的市场上占有率最高的企业。如：美国汽车市场如：美国汽车市场通用汽车公司通用汽车公司电脑软件市场电脑软件市场微软公司微软公司 推土机行业推土机行业卡特彼勒卡特彼勒 软饮料市场软饮料市场可口可乐公司可口可乐公司 快餐市场快餐市场麦当劳麦当劳思考市场领导者如何保持第一的领先地位?居于领导地位的公司要想继续保持领先，必须在三个方面采取行动：一、扩大总需求一、扩

11、大总需求二、保护市场份额二、保护市场份额三、扩大市场份额三、扩大市场份额市场领导者市场领导者领导者的市场份额最大，总领导者的市场份额最大，总市场需求扩大时受益最多市场需求扩大时受益最多一、扩大总需求一、扩大总需求扩大需求量有三种方法：1、发现新用户、发现新用户2、开辟新用途、开辟新用途3、扩大使用量、扩大使用量（1）市场渗透战略）市场渗透战略（2）新细分市场战略）新细分市场战略（3）地理扩张战略）地理扩张战略例子：例子： 强生婴儿沐浴露最初的顾客对象是婴儿，现在强生婴儿沐浴露最初的顾客对象是婴儿，现在扩展到女性，将婴儿沐浴露的产品概念演变成护肤品，扩展到女性，将婴儿沐浴露的产品概念演变成护肤品

12、，发展成女性市场。微软公司的发展成女性市场。微软公司的Windows软件包开发出软件包开发出了中文版的了中文版的Windows95。誉巢公司所采取的策略是地理扩展。为了进入中国市场，誉巢公司所采取的策略是地理扩展。为了进入中国市场，它先后进行了十年的谈判。它先后进行了十年的谈判。思考：思考：香水生产商如何发现新用户？参考答案香水生产商可以努力说服那些不用香水的香水生产商可以努力说服那些不用香水的女士使用香水（市场渗透战略），或者说女士使用香水（市场渗透战略），或者说服男士使用香水（新细分市场战略），或服男士使用香水（新细分市场战略），或者向国外出口香水（地理扩张战略）。者向国外出口香水（地理扩

13、张战略）。扩大需求量有三种方法：1、发现新用户、发现新用户2、开辟新用途、开辟新用途3、扩大使用量、扩大使用量通过发现并推广产品的新用途来扩大市场。例子：例子：杜邦公司的尼龙尼龙最初是用作降落伞的合成纤维；后来兼用作女袜的纤维；接着又成为男女衬衫的主要原料；再后来又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。每项新用途都使产品开始了一个新的生命周期。扩大需求量有三种方法：1、发现新用户、发现新用户2、开辟新用途、开辟新用途3、扩大使用量、扩大使用量（1）提高使用频率（2）增加每次使用量（3）增加使用场所例子：广告词：“大宝明天见，大宝天天见”。宝洁公司劝告消费者在使用海飞丝洗发精洗发明，每次将使用量增

14、一倍效果更佳。2022-3-2025二、二、保护市场份额保护市场份额66种种 1.1.阵地防御阵地防御2.2.侧翼防御侧翼防御3.3.以攻为守以攻为守4.4.反击防御反击防御5.5.运动防御运动防御6.6.收缩防御收缩防御1 1、阵地防御、阵地防御防御的基本形式防御的基本形式即在现有市场周围建立防线，是一种静态即在现有市场周围建立防线，是一种静态的消极的防御形式。的消极的防御形式。对于厂商而言，单纯防守现有的阵地和产对于厂商而言，单纯防守现有的阵地和产品，对企业的发展会带来不利影响。品，对企业的发展会带来不利影响。福特与通用之争 福特在20世纪初推出耐用、便宜的T型车，独霸美国汽车市场达19年

15、，20世纪20年代，通用顺应以汽车表现车主个性、身份、地位的新潮流，推出“雪佛莱”等多种适合不同收入水平的轿车。而福特以不变应万变，坚守作为交通工具的T型车这一阵地，结果被通用抛到后面，不仅失去霸主地位，而且当时逐渐濒临破产的边缘。2 2、侧翼防御、侧翼防御是指市场领导者除了保卫是指市场领导者除了保卫自己的阵地外，还应建立自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防某些辅助性的基地作为防御阵地，或在必要时作为御阵地，或在必要时作为反攻的基地。反攻的基地。珍宝食品的防御姿态珍宝食品的防御姿态珍宝食品公司认为虽然超级市场将继续是一个统治珍宝食品公司认为虽然超级市场将继续是一个统治力量，但也必须注意

16、加强其侧翼地位。力量，但也必须注意加强其侧翼地位。它的方法是用增加食品零售花色品种的搭配组合以它的方法是用增加食品零售花色品种的搭配组合以迎接新的挑战。为适应快餐业的兴旺发展，它提供迎接新的挑战。为适应快餐业的兴旺发展，它提供广泛和货源充足的速食冷冻类制品，并推广无品牌广泛和货源充足的速食冷冻类制品，并推广无品牌商品，以对付廉价商品的挑战，珍宝商店所属的各商品，以对付廉价商品的挑战，珍宝商店所属的各种超级市场努力适应当地对新鲜的烘烤食品和少数种超级市场努力适应当地对新鲜的烘烤食品和少数民族食品的需求。民族食品的需求。3 3、以攻为守、以攻为守是指在对方进攻自己之前，公是指在对方进攻自己之前，公

17、司先发制人抢先发动攻击。司先发制人抢先发动攻击。实实 例例如一家美国大型制药厂是某种药品的领导如一家美国大型制药厂是某种药品的领导者，每当它听说一个竞争对手要建立新厂者，每当它听说一个竞争对手要建立新厂生产这种药时，就传出消息说自己正在考生产这种药时，就传出消息说自己正在考虑将这种药降价，并且要考虑扩建新厂，虑将这种药降价，并且要考虑扩建新厂，以此吓阻竞争者。以此吓阻竞争者。4 4、反攻防御、反攻防御当市场领导者遭到对手的攻击时，不能只是被动应当市场领导者遭到对手的攻击时，不能只是被动应战而应主动反攻。战而应主动反攻。l正面反击正面反击l攻击侧翼攻击侧翼l钳形攻势钳形攻势l退却反击退却反击l围

18、魏救赵围魏救赵IBM反击 “富士通”（正面反击） 日本富士通以模仿IBM的大型计算机主机来夺取市场，而IBM则利用这些模仿机型必须与它的产品兼容的有利条件，迅速改变机型，并推出一种无法与“富士通”产品兼容的软件系统，有效地遏制了日本公司的进攻，另外，IBM曾于1980年初以每月2万多部的惊人速度推出个人电脑，以极低廉的价格销售，与日本公司在定价上进行正面对抗，使日本人无还手之力。“柯达”杀了“富士”一个回马枪（围魏救赵） 日本富士20世纪70年代向欧美市场大举进攻，夺取柯达的胶卷市场。富士把促销费用集中于新市场，而对本国市场的销售有所放松，于是，“柯达”杀了“富士”一个回马枪，在日本各大城市大

19、做广告，大力赞助日本流行的体育运动，收购日本企业生产柯达产品，使用日本职员进行生产和经营管理，产品的包装、厂牌、说明书等采用日文，努力塑造“日本柯达”的产品形象。20世纪80年代末，柯达在日本胶卷市场上升至第二位，其势头直逼“富士”，令其不得不掉头顾及大本营，从国外抽调人力、物力回国对付柯达，而柯达便趁机去收复本国和其他市场。5 5、运动防御、运动防御市场扩大化市场扩大化:从现有产品转移到潜在的从现有产品转移到潜在的通用需求上通用需求上. .市场多角化市场多角化:转移到其他行业转移到其他行业日本东陶机器公司曾经刊出一条有名的广日本东陶机器公司曾经刊出一条有名的广告：告：“本公司的产品，既不是澡

20、盆，也不本公司的产品，既不是澡盆，也不是洗脸盆；既不是抽水装置，也不是马桶。是洗脸盆；既不是抽水装置，也不是马桶。本公司的产品是一卫生间。本公司的产品是一卫生间。”这样一来公司拓展的不是单一产品的市场，这样一来公司拓展的不是单一产品的市场，而是多种卫生设备的市场。而是多种卫生设备的市场。实实 例例美国雷诺和菲利浦美国雷诺和菲利浦. .莫尔斯等烟草公司认莫尔斯等烟草公司认识到社会正在加强对吸烟的限制，便转识到社会正在加强对吸烟的限制，便转入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行业，实行市场多角化经营。业，实行市场多角化经营。实实 例例6 6、收缩防御、收缩防御企业有时

21、在所有市场阵地上进行全企业有时在所有市场阵地上进行全面防御会显得力不从心。在这种情面防御会显得力不从心。在这种情况下，最好是实行战略收缩，放弃况下，最好是实行战略收缩，放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。优势的市场阵地中。美国西屋电器公司在当时的市场美国西屋电器公司在当时的市场条件下，将电冰箱品种由条件下，将电冰箱品种由4040种缩种缩减到减到3030种，占其销售额的种，占其销售额的85%85%。实实 例例案例分析:格兰仕集团与美的集团的攻防战 提起微波炉提起微波炉, ,几乎所有的中国人都会想到格兰仕几乎所有的中国人都会想到格兰仕这一品牌这一品牌,

22、 ,因为在某种程度上因为在某种程度上, ,它是微波炉的代名词它是微波炉的代名词, ,巅巅峰时期曾占据微波炉峰时期曾占据微波炉70%70%市场份额的格兰仕市场份额的格兰仕, ,希望构筑希望构筑它的微波炉帝国之梦它的微波炉帝国之梦. .然而然而, ,任何一个想要垄断市场的任何一个想要垄断市场的企业企业, ,必定会受到竞争对手的入侵和强烈反击必定会受到竞争对手的入侵和强烈反击, ,格兰仕格兰仕也不例外也不例外. . 进入进入2121世纪之后世纪之后, ,美的挟巨资挺进微波炉市场美的挟巨资挺进微波炉市场, ,当当年就从格兰仕抢去年就从格兰仕抢去10%10%的市场份额的市场份额, ,格兰仕很快宣布格兰仕

23、很快宣布, ,以以2020亿元杀入空调市场亿元杀入空调市场, ,直指美的心脏直指美的心脏. .思考思考: :格兰仕集团对美的集团的进攻采取了何种格兰仕集团对美的集团的进攻采取了何种竞争战略竞争战略? ?格兰仕还可以采取哪些竞争战略？格兰仕还可以采取哪些竞争战略？2022-3-2041三、扩大市场份额三、扩大市场份额 (1) (1)反垄断法。反垄断法。 (2) (2)经营成本。经营成本。 (3) (3)营销组合。营销组合。 (4) (4)增长的市场份额对实际质量和感知质量的影响增长的市场份额对实际质量和感知质量的影响2022-3-2042第三节第三节 市场挑战者战略市场挑战者战略市场挑战者：市场

24、挑战者： 是指处于第二、第三位次，且向市场是指处于第二、第三位次，且向市场领先者提出挑战，力争市场领先者位的企领先者提出挑战，力争市场领先者位的企业。业。2022-3-2043一、确定战略目标和挑战对象一、确定战略目标和挑战对象1.1.攻击市场领先者攻击市场领先者（获取部分市场份额，分一杯羹）（获取部分市场份额，分一杯羹）2.2.攻击实力相当者攻击实力相当者（夺取其市场阵地）（夺取其市场阵地）3.3.攻击地方性小企业攻击地方性小企业（或将其吃掉，或将其逐出市场）（或将其吃掉，或将其逐出市场）2022-3-2044二、选择进攻战略二、选择进攻战略55种种 正面进攻。正面进攻。进攻对手的强项。进攻

25、对手的强项。 可口可乐与百可口可乐与百事可乐事可乐 侧翼进攻。侧翼进攻。进攻对手的弱项。进攻对手的弱项。方法：分析地理市场、其余各类细分市场方法：分析地理市场、其余各类细分市场百事可乐与可口可乐的竞争价格竞争抓住年轻一代进入印度前苏联市场正面进攻案例正面进攻案例 录像机技术是由索尼公司首先发明的，该公司的“贝塔马克斯”牌录像机在市场上取得了领先地位，松下公司后来了解到消费者更欢迎放映时间长的录像机，于是设计出一种容量大、体积极小的录像系统，性能更可靠，价格也较“贝塔马克斯” 低15%，这些优势终于压倒了对方，当时占有了日本录像机市场的2/3CanonCanon复印机与施乐复印机与施乐佳能个人复

26、印机佳能个人复印机佳能便携复印机佳能便携复印机佳能迷你复印机佳能迷你复印机 施乐发明了复印机，成了复印机行业的老大施乐发明了复印机，成了复印机行业的老大和代名词。为了保护自己，施乐采取了过河拆和代名词。为了保护自己，施乐采取了过河拆桥的战略，申请了桥的战略，申请了500500多项专利，假如一个企业多项专利，假如一个企业要花钱买他的要花钱买他的500500多项专利，制造出来的复印机多项专利，制造出来的复印机会比他贵几倍，根本没有市场。会比他贵几倍，根本没有市场。日本佳能调查了日本佳能调查了4 4个问题：个问题：1 1、你对施乐最满意的方面是什么？、你对施乐最满意的方面是什么？2 2、你对施乐最不

27、满意的方面是什么？、你对施乐最不满意的方面是什么？3 3、你为什么购买施乐复印机？、你为什么购买施乐复印机？4 4、你为什么没有购买施乐复印机？、你为什么没有购买施乐复印机？统计结果：统计结果：1 1、价格太高（几十万、上百万元一台）；、价格太高（几十万、上百万元一台）；2 2、使用不方便；、使用不方便；3 3、保密性不强、保密性不强 佳能根据这几个问题，就有了解问题的方案佳能根据这几个问题，就有了解问题的方案1.1.设计一个小型复印机，把造价降低十倍、二十倍；设计一个小型复印机，把造价降低十倍、二十倍； 2.2.将复印机做成像傻瓜相机一样，简单易用，不用专将复印机做成像傻瓜相机一样，简单易用

28、，不用专人使用。人使用。 3.3.他简单、便宜，每个办公室都可以拥有一台，老板他简单、便宜，每个办公室都可以拥有一台，老板房间可以自己用一台，解决了保密问题。房间可以自己用一台，解决了保密问题。 2022-3-2052二、选择进攻战略二、选择进攻战略55种种 多面进攻。多面进攻。全方位、大规模的进攻。全方位、大规模的进攻。 美国升美国升阳科技公司允许所有公司和使用者安阳科技公司允许所有公司和使用者安装使用装使用JavaJava软件，以对抗微软公司软件，以对抗微软公司 比对手拥有绝对的资源优势，且制定了比对手拥有绝对的资源优势，且制定了周密可行的作战方案周密可行的作战方案“本田”向“哈雷”发起的

29、进攻 日本本田公司一方面采用产品围攻策略，推出新型高质量的摩托车，增加三级变速、自动变速装置，向哈雷公司的豪华、重型车发起围攻。 另一方面，又采用市场围攻的策略，以洛杉矶的销售子公司为基地，逐步从西部向东部扩大销售区域，建立包括钓具店、运动器械商店、汽艇销售店在内的广泛销售网络，努力做好维修、零配件的供应工作，终于使本田摩托车顺利登陆美国市场，继而一跃成为世界驰名的产品。日本精工手表日本精工手表高档机械手表高档机械手表中低石英手表中低石英手表 日本精工表在国际市场上就是采取这种日本精工表在国际市场上就是采取这种策略的。在美国，它提供了约策略的。在美国，它提供了约400400个流行款个流行款式、

30、式、23002300种手表，占据了几乎每个重要钟表种手表，占据了几乎每个重要钟表商店。通过种类繁多、不断更新的产品和各商店。通过种类繁多、不断更新的产品和各种吸引消费者的促销手段，精工表取得了很种吸引消费者的促销手段，精工表取得了很大的成功。大的成功。2022-3-2056迂回进攻迂回进攻 避开对手的现有业务领域和现有市场避开对手的现有业务领域和现有市场, ,进攻进攻对手尚未涉足的业务领域和市场对手尚未涉足的业务领域和市场, ,以壮大自以壮大自己的实力己的实力. .间接进攻。间接进攻。方法方法(1)(1)多元化经营与竞争对手无关联的产品多元化经营与竞争对手无关联的产品 例例: :高露洁避开宝洁

31、高露洁避开宝洁, ,进入纺织业进入纺织业 运动器材运动器材业等业等(2)(2)用现有产品进入新的地区市场用现有产品进入新的地区市场 例例: :百事可乐避开可口可乐百事可乐避开可口可乐, ,选择中国内陆选择中国内陆省区建厂省区建厂(3)(3)用竞争对手尚未涉及高新技术制造的产用竞争对手尚未涉及高新技术制造的产品取代现有产品品取代现有产品例例: :世嘉进攻任天堂电视游戏机世嘉进攻任天堂电视游戏机, ,推出虚拟真推出虚拟真实的娱乐游戏节目实的娱乐游戏节目金山迂回金山迂回 金山在金山在19981998年左右推出金山年左右推出金山WPSWPS，当，当时市场占有达到一定水平，但由于微软时市场占有达到一定水

32、平，但由于微软OFFICEOFFICE的进入，的进入，WPSWPS由于其自身的缺陷造由于其自身的缺陷造成的产品劣势，企业产品开发实力的弱小成的产品劣势，企业产品开发实力的弱小而落后了。金山在最近而落后了。金山在最近1010多年中，都在继多年中，都在继续保持续保持WPSWPS研究的同时，主要集中精力进研究的同时，主要集中精力进攻金山快译、金山毒霸、金山词霸、金山攻金山快译、金山毒霸、金山词霸、金山网络游戏等，积累了很大的实力，现在再网络游戏等，积累了很大的实力，现在再推出全新的推出全新的WPSWPS以与微软抗衡。以与微软抗衡。这个案例说明：当我们还没有足这个案例说明：当我们还没有足够的实力与大公

33、司竞争时，先在够的实力与大公司竞争时，先在别的方面积累力量。曲线救国才别的方面积累力量。曲线救国才是比较可行的策略。是比较可行的策略。2022-3-2059 游击进攻。游击进攻。小规模、间断性的推出一系列措施，小规模、间断性的推出一系列措施，干扰竞争对手。干扰竞争对手。在某一局部市场上有选择地降价、开在某一局部市场上有选择地降价、开展短期的密集促销、向对手采取相应展短期的密集促销、向对手采取相应的法律行动等的法律行动等案例1993年万燕、姜万勐研制了世界上第一台VCD样机，市场份额一度达到100%。但是由于产量不大，没有竞争，公司没有积累。后来，爱多、新科、万利达等企业蜂拥而起，成为行业“三巨

34、头”，而万燕却成了“革命烈士”。中国企业界曾经有这样的结论：千万不要做开拓者，跟随最好。2022-3-2061第四节第四节 市场追随者战略市场追随者战略一、一、市场追随者市场追随者 是指自觉跟随在领先者之后维持共处局面是指自觉跟随在领先者之后维持共处局面的企业。的企业。 在资本密集的同质性产品的行业中，如钢铁、原油和化工行业中，市场跟随者策略是大多数企业的选择。其主要是由于行业和产品的特点所决定的。二、市场追随者战略二、市场追随者战略1 1、紧密、紧密追随追随在各细分市场和营销组合方面尽可能模仿主导者。在各细分市场和营销组合方面尽可能模仿主导者。2 2、有距离、有距离追随追随在目标市场、产品更

35、新、价格水平、销售渠道等方在目标市场、产品更新、价格水平、销售渠道等方面追随主导者，但同时保持一些差异性。面追随主导者，但同时保持一些差异性。3 3、有选择有选择追随追随对主导者择优追随，而在某些方面发挥自己的独创对主导者择优追随，而在某些方面发挥自己的独创性。性。案例：红蜻蜓的跟随战略案例：红蜻蜓的跟随战略产品跟随：选择奥康等品牌非常畅销的产品跟随：选择奥康等品牌非常畅销的品种、款式进行跟随；品种、款式进行跟随；渠道跟随；选择其他品牌专卖店好的地渠道跟随；选择其他品牌专卖店好的地段进行设店跟随。段进行设店跟随。陈列标准：陈列面不得少于奥康，快销陈列标准：陈列面不得少于奥康，快销的黑色必须是普

36、通品种的的黑色必须是普通品种的2-32-3倍的陈列面。倍的陈列面。 2022-3-2065第五节第五节 市场补缺者战略市场补缺者战略一、实施补缺者战略的前提条件一、实施补缺者战略的前提条件55个个 有足够的市场潜量和购买力。有足够的市场潜量和购买力。 利润有增长的潜力。利润有增长的潜力。 对主要竞争者不具有吸引力。对主要竞争者不具有吸引力。 企业具有补缺的条件和能力。企业具有补缺的条件和能力。 企业既有的信誉足以对抗竞争企业。企业既有的信誉足以对抗竞争企业。市场补缺者：市场补缺者：是指服务于市场上被大企业忽略的细是指服务于市场上被大企业忽略的细小部分，不对任何企业产生竞争。小部分，不对任何企业

37、产生竞争。2022-3-2066二、市场补缺者的实施战略专业化二、市场补缺者的实施战略专业化(11(11种种) )1.1.最终用户专业化。最终用户专业化。 -针对某类用户服务。针对某类用户服务。如如航空食品公司专为民航公司生产提供飞机乘客的食航空食品公司专为民航公司生产提供飞机乘客的食品品2.2.垂直层面专业化垂直层面专业化。 -专门从事产品专门从事产品- -分销价值链的某垂直层次分销价值链的某垂直层次如一个铜公司可能集中于生产原铜铜制零件或成品3.3.顾客规模专业化顾客规模专业化。 -专注于小型专注于小型 中型或大型客户的一种。中型或大型客户的一种。4.4.特定顾客专业化特定顾客专业化。 -

38、只向一个或少数几个客户进行销售。只向一个或少数几个客户进行销售。 如许多公司将全部产品出售给沃尔玛或通用这样单一客户2022-3-20675.5.地理区域专业化地理区域专业化。 -专为某一地区、地点服务。专为某一地区、地点服务。8 8. .客户订单专业化客户订单专业化。 -专门按客户订单生产预订产品。专门按客户订单生产预订产品。6.6.产品或产品线专业化产品或产品线专业化。 -只生产一种产品或只有一条产品线只生产一种产品或只有一条产品线 如只生产显微镜镜片,只出售领带7 7. .产品特色专家产品特色专家。 -专门生产某种特定产品或具有某种特色的产品专门生产某种特定产品或具有某种特色的产品 如某

39、公司专门出租儿童玩具,书店经营古旧图书二、市场补缺者的实施战略专业化二、市场补缺者的实施战略专业化(11(11种种) )2022-3-2068 1 11 1. .销售渠道专业化销售渠道专业化。-专攻一条分销渠道。专攻一条分销渠道。如某饮料公司软饮料只供加油站出售。如某饮料公司软饮料只供加油站出售。1010. .服务专业化服务专业化。 -专门提供一种或几种其他企业没有的专门提供一种或几种其他企业没有的 服务项目。服务项目。如代办执照、介绍家教等。如代办执照、介绍家教等。9 9. .质量与价格专业化质量与价格专业化。 -专生产某种质量与价格的产品专生产某种质量与价格的产品。如夏普。如夏普专注高质量

40、高价格液晶电视专注高质量高价格液晶电视二、市场补缺者的实施战略专业化二、市场补缺者的实施战略专业化(11(11种种) )三、市场补缺者的任务三、市场补缺者的任务1 1、创造补缺市场、创造补缺市场例如著名的运动鞋生产商耐克公司，不断开发出适合不同的运动练习项目的特殊运动鞋，如登山鞋、旅游鞋、自行车鞋、冲浪鞋等等，这样就开辟了无数的补缺市场。2 2、扩大补缺市场、扩大补缺市场每当开辟出这样的特殊市场后，耐克公司就继续为这种鞋开发出不同的款式和品牌，以此扩大市场规模，如耐克充气式乔丹（Jordan）鞋、耐克哈罗克（Huaraches）鞋等。3 3、保护补缺市场、保护补缺市场如果有新的竞争者闻声而来的

41、话，耐克公司还要全力以赴保住其在该市场的领导地位。乡谣降氟牛奶2022-3-2071 案例案例 本田公司的竞争战略本田公司的竞争战略 一、本田先发制人的战略一、本田先发制人的战略 2020世纪世纪5050年代初，日本摩托车企业有年代初，日本摩托车企业有5050多家，多家，市场占有率最高的是东发公司，为市场占有率最高的是东发公司，为22%22%；第二位是；第二位是本田公司，为本田公司，为20%20%，仅次于东发。，仅次于东发。 此后此后5 5年间，本田为了加速发展，果断筹借大年间，本田为了加速发展，果断筹借大量贷款量贷款, ,运用运用“先发制人先发制人”战略战略-迅速降低成本，迅速降低成本，在市

42、场竞争中占据优势。在市场竞争中占据优势。2022-3-2072 为了提高市场占有率，建立相对优势，最为了提高市场占有率，建立相对优势，最重要的是依靠挑战性的、果断的降价和投资重要的是依靠挑战性的、果断的降价和投资政策，抢先占领市场。致使东发的市场占有政策，抢先占领市场。致使东发的市场占有率降到率降到4%4%。 相反，本田则以相反，本田则以44%44%的市场占有率取得了的市场占有率取得了摩托车行业的霸主地位。本田的利润大增，摩托车行业的霸主地位。本田的利润大增，而东发由于贷款和负债，使财务状况恶化。而东发由于贷款和负债，使财务状况恶化。2022-3-2073 东发因自持第一，没有对本田采取任何防

43、御对东发因自持第一，没有对本田采取任何防御对策，终于在策，终于在19641964年年2 2月破产了。东发失败的原因，在月破产了。东发失败的原因，在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守阵地的于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守阵地的保守经营姿态。保守经营姿态。 本田包揽了世界主要国家的摩托车市场，并且本田包揽了世界主要国家的摩托车市场，并且在摩托车的需求量接近饱和时，本田就迅速转向汽在摩托车的需求量接近饱和时，本田就迅速转向汽车生产实行多样化经营。车生产实行多样化经营。2022-3-2074二、雅马哈的进攻二、雅马哈的进攻 趁本田分心于汽车之机，新的摩托车厂家雅马哈趁本田分心于汽车之机，新的

44、摩托车厂家雅马哈开始扩大生产。开始扩大生产。 本田的国内市场份额在本田的国内市场份额在6060年代创年代创65%65%的最高纪录的最高纪录后，开始下滑，后，开始下滑，19811981年降到谷底年降到谷底40%40%。 与此相反，雅马哈从与此相反，雅马哈从6060年代中期不足年代中期不足10%10%，到，到19811981年却增加到年却增加到35%35%，把本田失去的份额全部占为己，把本田失去的份额全部占为己有了有了。2022-3-2075 雅马哈的首脑宣称：雅马哈的首脑宣称：“超过本田的时刻已经来超过本田的时刻已经来到，决不能让到手的机会丧失。到，决不能让到手的机会丧失。”这时，本田为了这时，

45、本田为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部分资金，导致摩托车部门的力量薄弱，这正好给部分资金，导致摩托车部门的力量薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。雅马哈以可乘之机。 雅马哈经理小池在雅马哈经理小池在19811981年说：年说：“本田正在拼命本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员都集中在汽车推销汽车，有经验的摩托车推销员都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力增加产量，我就可以击败本田。有生产能力增加产量，我就可以击败本田。”2022-3-2076 19821982年小池

46、经理表示：年小池经理表示：“要加大供给能力。我们要加大供给能力。我们是摩托车的专业厂家，不会老是屈居第二。一年内，是摩托车的专业厂家，不会老是屈居第二。一年内，我们要设立新工厂，雅马哈将成为国内最大的厂家，我们要设立新工厂，雅马哈将成为国内最大的厂家，两年内我们要称雄世界。两年内我们要称雄世界。” 雅马哈除摩托车外，没有擅长领域，所以全心倾注雅马哈除摩托车外，没有擅长领域，所以全心倾注摩托车，拼命投资。由于雅马哈靠自有资金无法实现摩托车，拼命投资。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下了银行大量的贷款。庞大的投资计划，结果欠下了银行大量的贷款。19821982年年6 6月，雅马哈

47、宣布月，雅马哈宣布19811981年的销售额和利润创历史最高，年的销售额和利润创历史最高，而本田则在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入汽而本田则在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入汽车业。车业。2022-3-2077三、本田的反击三、本田的反击 面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默。面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默。19821982年年1 1月在雅马哈股东大会上发言：月在雅马哈股东大会上发言：“雅马哈吵雅马哈吵醒了狮子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！醒了狮子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！” 在宣言后的一年半时间里在宣言后的一年半时间里, ,本田的市场份额从本田的市场份额从40%40%

48、增到增到47%47%，而雅马哈却从，而雅马哈却从35%35%降到降到27%27%。2022-3-2078 本田的战术是大幅度降价、加强广告宣传和本田的战术是大幅度降价、加强广告宣传和库存商品销售，并在此基础上，采用了新战术库存商品销售，并在此基础上，采用了新战术-扩充产品品种。在竞争最激烈时，连最畅销品种扩充产品品种。在竞争最激烈时，连最畅销品种也降价三成，以迎合竞争需要。也降价三成，以迎合竞争需要。 19821982年夏天，年夏天，50CC50CC级的微型摩托车甚至卖得级的微型摩托车甚至卖得比比1010档变速自行车还便宜，在激烈的价格竞争的档变速自行车还便宜，在激烈的价格竞争的高峰时期，本田

49、仍能以低于雅马哈一成的价格批高峰时期，本田仍能以低于雅马哈一成的价格批发给零售商。发给零售商。2022-3-2079 在在1 1年半的时间里，本田推出的新型摩托车达年半的时间里，本田推出的新型摩托车达8181种，而雅马哈推出的新品种不过种，而雅马哈推出的新品种不过3434种。本田给消费种。本田给消费者留下了焕然一新的印象；相反，雅马哈则相形见者留下了焕然一新的印象；相反，雅马哈则相形见绌。绌。 本田更新产品和降价攻势，给雅马哈以沉重的本田更新产品和降价攻势，给雅马哈以沉重的打击。本田的新型产品无论是在性能方面还是在外打击。本田的新型产品无论是在性能方面还是在外观方面，都大受消费者欢迎。零售商也

50、积极地配合，观方面，都大受消费者欢迎。零售商也积极地配合，促进本田产品的销售。促进本田产品的销售。2022-3-2080四、雅马哈败北四、雅马哈败北 本田的反击，使雅马哈的销售额下降了本田的反击，使雅马哈的销售额下降了50%50%以以上，蒙受了巨大的损失。上，蒙受了巨大的损失。 根据当时雅马哈的销售量推测，该公司的库存根据当时雅马哈的销售量推测，该公司的库存数相当于整整一年的销量。处理库存的唯一办法是数相当于整整一年的销量。处理库存的唯一办法是向零售商提供推销费，并大幅度降价，但雅马哈连向零售商提供推销费，并大幅度降价，但雅马哈连这点力量也没有了，被逼得走投无路，最后竟一本这点力量也没有了，被