流程图基本技巧讲义课件.ppt（70页）

1、张鲜艳1目录目录流程及流程管理流程及流程管理流程画法流程画法流程优化流程优化2什么是流程？什么是流程？吃早餐上班工作 （午餐）下班吃晚饭睡觉休闲起床流程名称：一天的生活3流程的分级流程的分级吃晚饭起床吃早餐上班工作 （午餐）下班睡觉休闲0级流程看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单1级流程洗菜切菜炒菜盛菜2级流程4流程的触发流程的触发 - - 时间触发与事件触发时间触发与事件触发时间触发，如年度计划，定期考核等流程事件触发，可以是上一活动的完成，或者其他流程输入5流程的角色流程的角色看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单厨师服务员顾客流程活动的关联流程活动的关联 - - 输入与输出输入与输出下单做菜点菜单菜上

2、菜输入（子）流程输出（子）流程（子）流程7流程的表达流程的表达 - - 泳道图泳道图看菜单点菜上菜吃菜买单下单做菜泳道角色活动8流程是为客户创造价值的活动进程流程是为客户创造价值的活动进程（ ）（ ）（ ）（ ）（ ）价值我满意是因为流程为我创造了（ ） 客户 输入 输出 活动 相互关系 什么是流程？（Process） （Hammer）流程就是一组共同给客户创造的价值的项目关联的活动进程。 流程5要素：SIPOC流程形态：工作流；业务及管理流程：如客户投诉处理 市场推广策划活动1活动2活动3输入输出客户输出方9流程是企业的工作规范流程是企业的工作规范将例行的工作规范化，达成对业务规则的共识，降

3、低沟通协将例行的工作规范化，达成对业务规则的共识，降低沟通协调的难度调的难度依靠个人（责任心、经验）-依靠制度和体系例外事件处理-例行化管理10流程构成企业的业务模式流程构成企业的业务模式组织组织结构目标激励文化战略流程业务流程管理流程资源人力资金设施信息产品服务谁是我们的客户？我们满足客户怎样的需求及期望？根据企业战略安排寻找能最好满足客户需求及期望的业务方式，从而构成企业的业务模式我们以什么样的业务方式去满足客户的需求及期望11领导层对流程管理的认识领导层对流程管理的认识通过流程管理固化公司内部运作机制和经验，减少对员工通过流程管理固化公司内部运作机制和经验，减少对员工个体的依赖性，提高对

4、人员流动的抗风险能力个体的依赖性，提高对人员流动的抗风险能力通过流程管理提高内部协同运作的效率和整体战斗力通过流程管理提高内部协同运作的效率和整体战斗力通过对各层级流程规划和描述，再针对具体管理问题，统通过对各层级流程规划和描述，再针对具体管理问题，统一大家的思维，提升决策的有效性一大家的思维，提升决策的有效性12流程管理工作的出发点流程管理工作的出发点正视流程，对如何更好地运作（规划、设计、优化、实正视流程，对如何更好地运作（规划、设计、优化、实施推动）流程进行研究施推动）流程进行研究认识到彼此割裂的部门认识到彼此割裂的部门/职能目标在满足客户需求、为客职能目标在满足客户需求、为客户创造价值

5、方面的局限性，需要通过流程建设打通企业户创造价值方面的局限性，需要通过流程建设打通企业的价值链的价值链13流程管理工作包含的内容流程管理工作包含的内容PAIN对策不清楚需要建立哪些流程、不清楚流程的层次关系。不清楚所建立的流程体系如何随业务而调整不清楚新建或重新设计一条流程需要经过哪些阶段，不清楚流程如何设计以满足客户的要求流程效率低、流程运作不规范，如何解决？不清楚流程优化工作如何组织和开展不清楚设计及优化好的流程如何描述最为规范、流程图如何绘制不清楚设计好或优化完成的流程如何实施推行，不清楚流程如何得到持续的监控与优化流程管理体系机制流程规划流程设计流程优化流程实施推动流程描述14目录目录

6、流程及流程管理流程及流程管理流程画法流程画法流程优化流程优化基本流程图形状基本流程图形状如何画流程图如何画流程图图标图标说明说明此图标表示流程的开始和结束，在此图标需标志上“开始”和“结束”示例示例流程开始流程结束如何画流程图如何画流程图图标图标说明说明处理程序示例示例总经理审批如何画流程图如何画流程图图标图标说明说明用于标识分支判断（二选一）的情况，特别是成功/失败、是/否的情况，需要在分支出口线上标识出此分支表示的情况。此标志在框中，需要说明判断的内容示例示例是否成功成功失败如何画流程图如何画流程图图标图标说明说明调用外部数据，引用外部数据示例示例引用BOM数据如何画流程图如何画流程图图标

7、图标说明说明表示流程中涉及的文档 示例示例销售订单如何画流程图如何画流程图图标图标说明说明流程中涉及的多文档信息示例示例如何画流程图如何画流程图图标图标说明说明对于公共的流程处理或版面需要，需要本页中用一个标识符号来表示一组流程的，可以通过页内引用进行标识。页内引用必须设定一串字符来标识，并在同一个页面的其它处以相同的标识进行流程的具体描述。 示例示例如何画流程图如何画流程图图标图标说明说明对于公共的流程处理或版面需要，需要再其它页中用一个标识符号来表示一组流程的，可以通过离页引用进行标识。离页引用必须设定一串字符来标识，同时VISIO自动会根据字串标识自动生成一个单独的页面。 示例示例如何画

8、流程图如何画流程图如何画流程图如何画流程图图标图标说明说明预先定义的进程。使用某一预先定义的流程进行处理 示例示例如示例，应用如示例，应用MRP运算进行处理运算进行处理MRP运算如何画流程图如何画流程图图标图标说明说明表示手动输入处理 。示例示例如手动输入用户名和密码。或者手动录入销售订单如何画流程图如何画流程图图标图标说明说明存储数据，输出存储数据 示例示例如何画流程图如何画流程图图标图标说明说明手动操作 示例示例如何画流程图如何画流程图图标图标说明说明黑色箭头线为正向流程。红色箭头线为逆向流程。示例示例如何画流程图如何画流程图如何画流程图如何画流程图画流程图基本要求画流程图基本要求l流程图

9、符号绘制顺序，应从上至下，从左到到右的顺序。l同一路径，指示箭头应只有一个l流程图禁止死循环l流程图须以单一入口，单一出口特征绘制。“开始”符号只能出现一次，但是“结束”符号可以出现多次。l相同流程图，符号大小应为一致。l流程图如有参考到其他流程。可引用已定义的流程，不需要重复绘制。l路径符号应避免相互交叉。l复杂流程图请分主分流程图来绘制，不要画在同一流程图中。l流程不能在同一页绘制，可使用连接符连接到下一页中。如何画流程图如何画流程图-流程图范例（一）流程图范例（一） 一般流程一般流程如何画流程图如何画流程图-流程图范例（二）流程图范例（二） 主分流程主分流程如何画流程图如何画流程图-流程

10、图范例（三）流程图范例（三） 主分流程主分流程34目录目录流程和流程管理流程和流程管理流程画法流程画法流程优化流程优化35待优化流程的来源待优化流程的来源l客户服务调查的结果l市场部门收集的问题l内外部客户的投诉l绩效目标的要求l员工的优化建议l管理层的决策36绩效低下的问题流程对公司/部门绩效目标影响大优化准备度的考虑 优化流程的选取优化流程的选取重要性流程绩效首选改善流程继续发扬保持暂不考虑37流程优化的步骤流程优化的步骤确定目标组建团队 流程 分析 优化 流程 实施 了解 流程 现状阶段可重叠，可以有回路38确定流程优化目标的考虑因素确定流程优化目标的考虑因素客户研究/调查客户的需求管理

11、层的期望项目目标当前的问题与管理层的沟通流程参与者的反馈39流程优化的目标确定40流程优化的目标确定流程优化的目标确定pSpecificpMeasurablepAttainablepRelevantpTime-based 哪些是SMART目标？在XX年底，建立完善的人才发展体系和流程在三个月内建立客户服务中心，将客户的投诉数量减少30%改善项目管理流程，到今年底将项目按期完成率提高到90%41项目发起人 项目经理PMO规划：业务领域主管目标确定、资源支持进度监控、结果评审对改进结果负责项目计划与控制，保证项目进度促进团队合作、内外部沟通协调流程参与岗位代表内外部流程顾问按职责和项目计划完成工作

12、将项目进展向本部门相关人沟通采购中心：财务部:运营支持系统:流程优化项目团队的组建流程优化项目团队的组建举例：采购流程优化项目42流程优化项目宪章我们为什么要做？与哪些公司/部门目标相关? (业务背景和优化目的)Business CaseGoal StatementProject scope我们的改善目的和目标是什么? (成功的基准)如何分步开展工作?何时开始与结束?(任务)需要哪些成员? 他们的责任范围是?(谁负责什么？)Project planTeam members以哪些Process为对象?流程的起点和终点? (界限)43流程调研 收集资料，了解总体情况 总结调研资料修正流程图/了解流

13、程现状初步绘制流程图 流程访谈与问卷调查44了解流程现状了解流程现状CIOManager AManager BManager CManager DPC/外围设备外围设备Help Desk应用系统组应用系统组网络组网络组QualityOA系统系统数据中心数据中心服务管理服务管理需求分配用户确认方案实施初步分析用户确认收到需求45流程调研流程调研需求分配用户确认方案实施初步分析用户确认收到需求流程穿越测试（process walkthrough）角色2角色3角色4角色5角色1流程观察46流程访谈流程访谈p信息的类别用户目前的使用环境?过去所遇到过的问题?期望的状况是怎么样的?改进的建议p访谈中的技

14、巧提问尽可能短开放式问题从简单问题、事实性的问题入手适当的追问，要求对方举例简洁复述访谈人的发言47问卷调查问卷调查收集客户的意见以确定问题，了解客户的期望。收集客户的意见以确定问题，了解客户的期望。设计调查问卷设计调查问卷抽样抽样统计分析统计分析总结总结结论结论问卷设计的方法问卷设计的方法 l否决法或真伪法 l顺序排列法 l多种选择法程度深浅法48案例：案例：当当网的当当网的服务调查服务调查1.您对当当网的页面访问速度感到您对当当网的页面访问速度感到_2.您对当当网图书搜索工具的便捷性感到您对当当网图书搜索工具的便捷性感到_3.您对当当网的图书信息描述感到您对当当网的图书信息描述感到_4.您

15、对当当网的图书种类和数量感到您对当当网的图书种类和数量感到_5.您对当当网的图书质量感到您对当当网的图书质量感到_6.您对当当网的付款方式的安全性和便利性感到您对当当网的付款方式的安全性和便利性感到_7.您对当当网的运费制度感到您对当当网的运费制度感到_8.您对当当网配送的及时性感到您对当当网配送的及时性感到_9.您对送达时的商品完好情况感到您对送达时的商品完好情况感到_10.您对当当网的新书推出速度感到您对当当网的新书推出速度感到_11.您对当当网客服人员处理提问您对当当网客服人员处理提问/退换货等的响应时间感到退换货等的响应时间感到_12.您认为在网上购书过程中最重要的您认为在网上购书过程

16、中最重要的3个因素是什么？依次排列？个因素是什么？依次排列？ _4950p问题p 影响满意度的因素p顾客满意度p 流程的输入和过程中的影响因素p 问题的根源流程分析的思路流程分析的思路p流程的输出供应商流程输入业务流程流程输出关键客户要求51流程分析方法流程分析方法资源资源成本过高成本过高, ,投入投入/ /产出比低产出比低成本分析成本分析标杆分析标杆分析过程过程周期时间过长周期时间过长流程时间分析流程时间分析输出输出与目标偏差较大与目标偏差较大, ,不稳定不稳定, ,出错率高出错率高FMEAFMEA因果距阵因果距阵鱼骨图鱼骨图输出输入资源问题方法52订单流程时间分析订单流程时间分析53鱼骨图

17、鱼骨图发票付款拖延电脑系统内部邮寄系统文件财务规定员工Downtime系统负载太重供应商服务差人手分类每日一次收单漏递/错递的邮件机构调整审批文件不全人工归档凭证查找困难等待定单系统无法查询集中的付款授权工作效率低人手紧张限制加班士气低没有招聘预算业务优先级低严格的审计54鱼骨图鱼骨图-展开过程展开过程123456确定要研究的问题将问题置于右边的鱼头中并画出“骨干” 在图中增加主要的原因种类在图中增加二级原因如果需要的话增加更多的二级原因回顾最后的图表55FMEA失效模式失效模式分析分析你不期望出現的情况对客户输出的影响对原因客观具体的描述Potential Failure Mode & Ef

18、fects Analysis问题的负面影响有多大问题的发生频率是多大发现问题的难度有多大56举例：举例：IT服务台报障处理流程服务台报障处理流程用户报故障用户运维工程师IT服务台记录call log判断优先级是否有标准procedure执行procedure问题是否解决联系跟进人跟进人处理关闭call logNYNY57举例：举例： FMEA分析分析过程步骤过程步骤可能的可能的失败模式失败模式潜在失败潜在失败的影响的影响可能的失败原因可能的失败原因频频率率严严重重程程度度可可发发现现度度风风险险等等级级记录故障记录不清晰，漏信息support无法及时有效跟进与用户的沟通不足74256判断优先等

19、级，决定处理时限不能根据问题的紧急程度，及时分配人手用户不满意support资源没有合理使用制定SLA时没有和用户沟通好886384联系运维人员长时间没响应用户等待通讯工具故障运维人员工作态度1717执行procedure技术文档不清晰不完整不能解决问题，出现新的问题技术文档的更新管理没有清晰标准47256运维人员处理缺乏标准的处理步骤处理时间不可控技术人员技术水平差对常见故障缺乏分析和经验积累683144故障处理监控对处理过程没有监控故障 处理超时没有合适的实时和长期监控工具57517558严重性严重性10超出SLA，影响重要生产系统9超出SLA，影响个别生产系统8超出SLA，影响个别功能、

20、用户7超出SLA机会很高6超出SLA机会一般5超出SLA机会低4轻微影响解决时间3带来小麻烦，用户可以自行解决2对用户影响不明显1用户察觉不到发生频率发生频率10每个故障发生一次9每5个故障发生一次8每10个故障发生一次7每15个故障发生一次6每20个故障发生一次5每25个故障发生一次4每30个故障发生一次3每35个故障发生一次2每40个故障发生一次1每45个故障发生一次发现的难易程度发现的难易程度10无法发现9非常罕见8罕见，难以发现7非常低6低5中等4中等偏高3高2非常高1几乎可以肯定举例：举例： FMEA分析分析59标杆分析标杆分析以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以見興替；以人為鏡，可

21、以知得失。-唐太宗60标杆分析标杆分析CompanyProcess American Express应收帐款流程应收帐款流程 AT&T研发流程研发流程 Dow Chemical供应商认证流程供应商认证流程 Florida Power & Light品质方案品质方案 Ford Motor，Cummins Engine工厂布置工厂布置 Hewlett-Packard研发流程；工程作业研发流程；工程作业 L.L. Bean物料管理；配送作业物料管理；配送作业 各流程领域最佳实践-世界级同行业最佳实践-世界级公司内部 最佳实践竞争对手的优秀领域Xerox Benchmarking的对象 61确定要进行

22、标杆分析的具体项目； 选择目标。通常，竞争对手和行业领先企业是标杆分析的首选对象； 收集分析数据，包括本企业的情况和标杆对象。确定行动计划。确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施实施计划并跟踪结果。标杆分析标杆分析62流程优化消除流程中非增值性因素（一）流程优化消除流程中非增值性因素（一）串行活动改成并行串行活动改成并行去除不必要的活动，减少流程步骤去除不必要的活动，减少流程步骤合并内部的界面（环节）合并内部的界面（环节）调整各环节的地理位置，或导入调整各环节的地理位置，或导入IT应用应用压缩各环节的时间，规定时间期限压缩各环节的时间，规定时间期限消除和压缩等待及传递时间63根据发生错误的机

23、率来决定检查、评审点设置的必要性根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性取消重复审批点取消重复审批点将不同环节的串行审批改为并行审批将不同环节的串行审批改为并行审批根据控制对象金额或风险的大小，进行分层审批根据控制对象金额或风险的大小，进行分层审批采用窗口式服务或集中式评审采用窗口式服务或集中式评审流程优化消除流程中非增值性因素（二）流程优化消除流程中非增值性因素（二）优化检查、评审点64提高流程中决策点的透明度提高流程中决策点的透明度定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板建立经验教训共享知识库建立经验教训共享知识库规范对流程执行人员的培训规范

24、对流程执行人员的培训流程优化消除流程中非增值性因素（三）流程优化消除流程中非增值性因素（三）减少流程的返工65尽量优化接口，避免太多不同的人直接与客户接触尽量优化接口，避免太多不同的人直接与客户接触简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量整合客户接触点，将需要客户参与的流程尽量整合在一起整合客户接触点，将需要客户参与的流程尽量整合在一起流程优化消除流程中非增值性因素（四）流程优化消除流程中非增值性因素（四）优化与客户的接触点66流程优化的原则流程优化的原则过 度 控 制 重 叠 环 节 等 待 时 间 反 复 检 验部 门 协 调表 格 程 序 沟 通 渠 道职 责 部 门 客 户 供 应 商控制点简单重复任务数据采集数据传递数据分析清除 简化 整合自动化建立67动机勇于突破现状知识对业务内容和顾客要求的理解实战经验的积累流程优化的方法和工具创造性和创新性跳出现有的框框横向思维系统的思考（创新/技术/可行性/人）流程优化成功的因素流程优化成功的因素作业 品质部和物流部每个部门优化一个流程69ThanksQ&A期待与您进一步沟通与交流！