流程再造PPT课件.ppt（43页）

1、流程再造流程再造Business Process Re-engineering1学习内容学习内容流程再造的相关定义流程再造的前提和条件绘制流程图现有流程的诊断流程再造与推动2 安达信公司宣言 第一讲 流程再造的相关定义 管理的第三次革命3一、概念对原有的流程不断进行改造、修改，以提高企业的运行效率和经济效益。表示企业的工作程序，就是流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。管理的三次革命：第一次革命是泰勒所提出的科学管理；第二次革命是20世纪60年代日本以石川馨为代表的企业家所推行的全面质量管理，即TQC；第三次革命是流程再造，即BPR（须同ERP相结合）；流程：流程再造：4二、流程再造的背

2、景CUSTOMER来自顾客的挑战，需要个性化的服务；CONTEST来自竞争的挑战，市场竞争日益激烈；CHANGE 来自变化的挑战，竞争规则变化巨大； 企业科层化日益严重；目的： 提高运行效率和提高经济效益。5三、流程再造的意义层次 幅度职能式管理 多窄职能职能为主局部流程式管理少宽流程流程为主全局优化结果项目组织结构关注重点 用人机制关注对象领导满意度顾客满意度6案例一假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过查发现，其中1个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了1个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，1个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室

3、旁边设一个麻醉室，分析：分析：v 通过流程再造手术占用时间由4小时缩短为3小时，原来每天做4个手术，占用16个小时，现在可以做5个手术。v 假设每个手术5000元，则现在1天就可多收入5000元。7案例二福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有5名工作人员。 n分析分析：强化自动化管理，把员工人数从500人缩减到125人，从而提高效率，节省了一大笔资金。8品质部描述不合格供应部确认工艺部确认品质部确认总工批准生产厂生产NNNNYYY改改造造前前Y9品质部描述不合格供

4、应部确认生产厂生产品质部确认YYNN10四、流程再造的基本原则n 以顾客为中心： 内部管理市场化； 市场管理内部化；n 以价值为导向： 流程再造的最终目的是提高经济效率；n 以人为本： 流程不再是个人行为，而是团队努力与整合的结果，是以人为本的团队式管理。11第二讲 流程再造的前提和条件 较高的期望是任何事情成功的关键。 萨姆沃尔顿12一、流程再造的组织条件 组织上具备一定条件才能进行流程再造。组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。 13买买 地地策策 划划规划地规划地施工地施工地设计地设计地销售地销售地物业管理物业管理规规 划划

5、部部设设 计计 部部工工 程程 部部销销 售售 部部售后服务售后服务部部房地产公司业务流程与组织结构示意图房地产公司业务流程与组织结构示意图14二、管理团队的建设n坚持以人为本而不是以“money”为本或以物为本；n目标管理、自主经营； 流程再造必须建立以人为本的管理团队；15三、员工激励机制的重建1、优化薪酬与福利；2、创造学习与晋升机会；3、提供优越的工作环境；4、建立员工股权收益机制；5、建立员工参与管理、提出合理化 建议的制度；6、建立合理的奖惩制度。 常识往往是错误的常识往往是错误的大野耐大野耐一16改善案例一：防伪标改善改善前改善前改善后改善后改善点：改善点：志高防伪标是否发挥它的

6、实际价值？志高防伪标是否发挥它的实际价值？创造价值：创造价值： 防伪标每张防伪标每张0.020.02元，每套内销机元，每套内销机6 6张（电机、四通阀、电控板、同步电机、压机等）张（电机、四通阀、电控板、同步电机、压机等） 以内销机以内销机100100万套计算，共需要万套计算，共需要600600万张，总物料价值万张，总物料价值1212万元万元； 故每年共可节省故每年共可节省1212万万元；元； 17改善案例二：日期标的改进改善前改善后改善点：改善点：日期标由粘贴在铭牌上改为印刷在条形码上日期标由粘贴在铭牌上改为印刷在条形码上创造价值：创造价值： 志高日期标为志高日期标为0.010.01元元/

7、/张，每套内销机共需张，每套内销机共需2 2枚，以年销量枚，以年销量100100多万套内销机计算，多万套内销机计算， 共需日期标共需日期标200200多万张，物料成本总价值超过多万张，物料成本总价值超过2 2万元万元； 故每年至少可为公司节省故每年至少可为公司节省2 2万元万元；18四、组织发展的阶段性危机n领导权的危机企业成立之初n自主权的危机企业发展阶段n控制权的危机企业成熟阶段n官僚气的危机企业老化阶段n其他类型危机企业任何阶段19五、建立危机感n意义：流程再造的前提条件 建立危机感n如何建立危机感？v 审视经营环境（外部环境和内部环境）， 找出危机所在；v 向员工灌输危机意识；v 传递

8、危机信息如象征性行为；n每三年修订一次企业长期发展战略规划20六、企业文化建设n1、企业的价值观；n2、魅力型的领导；n3、树立以员工为核心的团队管理思想；n4、建立员工间的沟通体系；n5、建立一个良好的工作氛围；n6、制定员工的行为规范；21第三讲 绘制流程图 生活中的一条原则：如果一件事情我不能在5分钟之内解释清楚，我就不会去使用它。 菲利普克罗斯比22n流程图的通常画法矩阵式流程图（见公司主导业务流程示意图）一、流程图的有关问题23审批、核查、判断等停顿（暂停或中止）图例内容业务处理内容 或输入/输出信息资料流程线 收集资料 计划 合格 ? 计划流程图例有20多种常见主要采用5种，如图示

9、二、图示方法：二、图示方法：24编号：HL-L-002 （公司主导业务流程示意图） 部门名称 公司 流程名称 公司主导业务流程 层次 1 概要 主导业务管理 生产技术部 营销部 生产主管 成品库 质量保证部 车间 物资供应部 财务部 序号 A B C D E F G 1 2 3 4 5 6 7 8 9 公司名称 密级 共 页 第 页 编制单位 签发人 签发日期 开始 市场开发市场开发 合同评审合同评审 合同评审合同评审 与客户签与客户签订合同订合同 安排生产安排生产计划并向计划并向车间下达车间下达任务单任务单 按任务单按任务单安排各工安排各工作组的工作组的工作作 生产过程生产过程中的检验中的检

10、验 印刷和印刷和 后加工后加工 向车间向车间发放材发放材料料 与客户与客户 结款结款 向客户向客户 送货送货 成品成品 入库入库 完工完工 检验检验 办理办理 结款结款 结束 25第一步 描述公司原来的管理流程。 第二步 重新界定参与的部门和范围。 三、绘制流程图的步骤。26四、绘制流程图的原则n完整性；n简明性；n便于计算机操作；n试运行、反馈修改；27第四讲 现有流程的诊断 不是他们找不到解决问题的办法，而是他们不能发现问题的所在。 格罗弗克利夫兰 （18371908）美国总统28一、选择关键流程n绩效的低下性流程运行效率很低，直接影响其它流程正常运行；n位势的重要性某流程对企业来说很重要

11、，就要很好地对这个流程进行检查研究；n落实的可行性流程改进之后，应该较容易落实，并很快给企业带来效益； 综述：符合以上三个原则的流程叫做关键流程；29二、绩效表现与重要性的矩阵 高 重要度 低一、集中精力于此二、保持目前绩效三、不重要四、重要度很低低 绩效 高30三、流程对顾客的重要性矩阵 高 实施再造成本 低低 顾客重要性 高31四、增值与非增值活动 生产顾客生产顾客所需快餐所需快餐接受接受 顾客顾客 提供给提供给 顾客快餐顾客快餐案例一32案例二3334第五讲 流程的再造与推动 变革和变得更好是两件不同的事情。 比尔盖茨35一、流程的再设计 流程的再设计有四个措施，即ESIAE是清除、S是

12、简化、I是整合、A是自动化。n E（Eliminate） 清除n S（Simplify）简化n I（Integrate）整合n A（Automate）自动化36二、新流程的全新设计 五个为什么5W1H谁 Who什么 What为什么 Why何处 Where何时 When如何 How 37五个为什么1、为什么机器停止了运转？、为什么机器停止了运转？ 机器超负荷或保险丝断了。机器超负荷或保险丝断了。2、为什么会超负荷？、为什么会超负荷？ 轴承润滑不够。轴承润滑不够。3、为什么轴承润滑不够？、为什么轴承润滑不够？ 润滑油机工作不充分。润滑油机工作不充分。4、为什么润滑油机工作不充分？、为什么润滑油机工

13、作不充分？ 润滑油机的轴承磨坏了，在不润滑油机的轴承磨坏了，在不断地响，无法正常使用。断地响，无法正常使用。5、为什么轴承坏了？、为什么轴承坏了？ 没有过滤器，碎金属进去了没有过滤器，碎金属进去了如果不问为什么。如果不问为什么。很可能只是换了很可能只是换了保险或轴承，了保险或轴承，了事。但没有从根事。但没有从根本上解决问题。本上解决问题。如果不装上过滤如果不装上过滤器，问题将再次器，问题将再次出现。出现。机器停止了运转机器停止了运转(案例一案例一)38实用的业务流程管理技术实用的业务流程管理技术 五个为什么五个为什么加大在华加大在华制造厂生制造厂生产规模的产规模的投资投资五个为什么长虹抢占了我

14、们的市场长虹抢占了我们的市场( (案例二案例二) )3、为什么我们不多生产和销售中高档彩电？、为什么我们不多生产和销售中高档彩电？ 因为我们生产能力不够？因为我们生产能力不够？4、为什么我们生产能力不够？、为什么我们生产能力不够？ 因为我们在华投资有限。因为我们在华投资有限。5、为什么我们在华投资有限？、为什么我们在华投资有限？ 因为我们对中国中高档彩电估计不足。因为我们对中国中高档彩电估计不足。1、为什么长虹抢占了我们的中档彩电市场？、为什么长虹抢占了我们的中档彩电市场？ 因为他们的产品价格更低。因为他们的产品价格更低。2、为什么我们的价格不能更低？、为什么我们的价格不能更低？ 因为我们的优

15、势不在于大量生产中高档电。因为我们的优势不在于大量生产中高档电。39三、PDCA循环在戴明圆环的转动中逐步提高在戴明圆环的转动中逐步提高实践证明：实践证明：PDCAPDCA是最有效和最高效的工作方法！是最有效和最高效的工作方法！计划（计划（P P）实施（实施（D D）检查（检查（C C）处置（处置（A A）事实（事实（DataData）40四、流程再造成功的关键 公司高层直接负责而不是关注和参与； 中层领导的思想观念转变与定位转变； 强调规范化，不能过于强调人性化； 认清形势，持之以恒； BPR是ERP成功的前提；41五、志高公司流程优化状况 各中心、配套厂根据今天培训和交流 情况、自行组织内部流程再造； 跨中心、部门间流程可提交流程管理 小组组织讨论； 通过部门内部、中心之间实现资源整 合，促使效率、效益最大化；42谢谢大谢谢大家家!Thanks!43