流程管理思路梳理PPT课件.ppt（39页）

1、流程管理思路梳理流程管理思路梳理目目 录录一、流程管理的目的和意义三、流程建设的思路和步骤二、端对端的流程管理四、SKG流程管理存在主要问题及思考什么是流程？什么是流程？流程流程制度制度常见的流程管理痛点常见的流程管理痛点流程分类不合理、不充分流程分类不合理、不充分流程未打通，各部门自扫门前雪流程未打通，各部门自扫门前雪流程重复设计，未实现能力共享流程重复设计，未实现能力共享 流程设计不系统，头痛医头，脚痛医脚流程设计不系统，头痛医头，脚痛医脚流程管理无人管，出了问题才想起来流程管理无人管，出了问题才想起来流程没有给公司战略以支撑，相反很多时候是负担流程没有给公司战略以支撑，相反很多时候是负担

2、流程管理的意义流程管理的意义战略落地战略落地支撑战略、把握核心能力、匹配业务模式支撑战略、把握核心能力、匹配业务模式系统管理系统管理有规划的分层管理，互为支撑，有机融合有规划的分层管理，互为支撑，有机融合分层管理分层管理不同层次的人员执行不同层次的流程文件不同层次的人员执行不同层次的流程文件集成共享集成共享明确接口，避免出现流程重叠、空白和孤立明确接口，避免出现流程重叠、空白和孤立结构优化结构优化突出重点，避免缺失突出重点，避免缺失落实责任落实责任流程价值链管理责任落实到位流程价值链管理责任落实到位目目 录录一、流程规划的目的和意义三、流程建设的思路和步骤二、端对端的流程管理四、SKG流程管理

3、存在主要问题及思考端对端流程管理的定义端对端流程管理的定义端对端的流程变革管理端对端的流程变革管理端对端的生命周期管理端对端的生命周期管理端对端的流程变革规划端对端的流程变革规划端对端的流程变革项目管理端对端的流程变革项目管理流程架构的规划流程架构的规划流程制度建设流程制度建设流程制度的流程制度的IT化化流程制度的推行、检查、评估和流程制度的推行、检查、评估和优化优化两个重点两个重点定义：为企业直接创造核心价值的流程，从利益相关者需求到利益相关者满意定义：为企业直接创造核心价值的流程，从利益相关者需求到利益相关者满意的完整价值链。的完整价值链。利益利益相关相关方需方需求求职能部门职能部门1职能

4、部门职能部门2职能部门职能部门3利益利益相关相关方满方满意意输入输入输出输出端对端的流程端对端的流程传统流程传统流程端对端的流程端对端的流程以组织为核心以组织为核心职能最由职能最由关注员工关注员工利润驱动利润驱动关注任务关注任务单个流程管理单个流程管理端对端流程为核心端对端流程为核心端对端流程全局最优端对端流程全局最优关注端对端的流程关注端对端的流程客户驱动客户驱动关注成果和价值关注成果和价值端对端完整价值链管理端对端完整价值链管理端对端流程与传统流程的对比端对端流程与传统流程的对比端对端的流程的关注核心：客户、价值（成果）、输入和输出端对端的流程的关注核心：客户、价值（成果）、输入和输出端对

5、端流程与传统流程的对比端对端流程与传统流程的对比目目 录录一、流程管理的目的和意义三、流程建设的思路和步骤二、端对端的流程管理四、SKG流程管理存在主要问题及思考流程分级流程分级流程分级示意图流程分级示意图L1域域L2子域子域L3流程流程L4子流程子流程L5/L6活动活动/任务任务端对端流程，从利益相关方到利益相关方满意一群流程：是一个流程一个模块分类单个流程，跨岗位活动流转过程子流程，对L3中某个活动的展开详细描述该活动的流转过程活动:对子流程中某个活动的展开，是流程执行的事项/节点；任务:是对活动的展开，是活动操作过程的操作步骤规划层规划层管控层管控层作业层作业层规划层：规划层：流程架构图

6、、流程示图、流程清单、管理手册管控层：管控层：流程说明文件、管理规定作业层：作业层：表格、模版、作业指导书1、规划类：全局性、长远性、系统性（策、规划类：全局性、长远性、系统性（策略、规划、计划、预算、政策、标准等）略、规划、计划、预算、政策、标准等）1、业务类：客户价值创造流程，端对端的定、业务类：客户价值创造流程，端对端的定义为完成对客户的价值将会所需的业务活动义为完成对客户的价值将会所需的业务活动，并向其它流程提出需求（一线业务）；，并向其它流程提出需求（一线业务）；POSOES2、运作类：单个作业、运作类：单个作业 对象，完整的运作过对象，完整的运作过程（程（PDCA）；）；3、支撑类

7、：提供能力、资源、服务保障（、支撑类：提供能力、资源、服务保障（人员管理、资源管理、质量管理、风险管理人员管理、资源管理、质量管理、风险管理）2、使能类：响应业务流程的需求，用以支撑、使能类：响应业务流程的需求，用以支撑业务流程的价值实现（中后实现）；业务流程的价值实现（中后实现）；3、支撑类：基础性流程，使整个公司能够持、支撑类：基础性流程，使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在（后台支撑）；续高效、低风险运作而存在（后台支撑）；流程两种分类方法流程两种分类方法流程分类流程分类适用企业：适用企业：按库存生产、大规模分销型公司；技术成熟、产品生命周期长、市场格局相对稳定的企业；流程管理成熟度

8、低、跨部门协同弱的企业适用企业：适用企业：项目型运作的公司；环境变化快，市场反应要求高的公司；横向流程管理强、流程成熟度高的企业端对端流程生命周期管理端对端流程生命周期管理架构规划架构规划流程梳理流程梳理流程推行流程推行流程审计流程审计绩效评估绩效评估绩效优化绩效优化E化化明确端对端的流程；面向客户的流程要体现在一个一级流程中明确端对端的流程；面向客户的流程要体现在一个一级流程中先梳理流程架构；梳理问题和目标，确定关键控制点和要求先梳理流程架构；梳理问题和目标，确定关键控制点和要求；落实到每个低阶流程；落实到每个低阶流程一级流程所有者牵头，有统一的计划、培训、检查和跟进一级流程所有者牵头，有统

9、一的计划、培训、检查和跟进按一级流程视图和清单进行审计，不建议随机抽取按一级流程视图和清单进行审计，不建议随机抽取按流程绩效分解目标逐级评估按流程绩效分解目标逐级评估从分析端对端的一级流程分析，找到问题，优化低阶操作流程从分析端对端的一级流程分析，找到问题，优化低阶操作流程基于全流程视图规划基于全流程视图规划IT系统，既包括总体系统，既包括总体IT规划，也包括单规划，也包括单个的个的IT规划，确保规划，确保IT架构（应用架构、数据架构与技术架构架构（应用架构、数据架构与技术架构）能支撑企业端对端的流程体系）能支撑企业端对端的流程体系如何实施端对端流程管理如何实施端对端流程管理统一理念统一理念从

10、操作层打通端对端流程从操作层打通端对端流程1、以客户为中心、以客户为中心2、管理的系统方法、管理的系统方法3、横向拉通、横向拉通4、纵向集成、纵向集成1、打通目标、打通目标2、打通策略、打通策略3、打通职责、打通职责4、打通活动、打通活动5、打通信息、打通信息6、打通、打通IT流程规划的实施步骤流程规划的实施步骤流程规划培训流程规划培训公司现有流程清单盘点公司现有流程清单盘点未来流程架构规划未来流程架构规划导入专业的流程规划方法导入专业的流程规划方法和工具，教大家怎么做和和工具，教大家怎么做和如何做如何做了解公司目前流程现状，了解公司目前流程现状，现有业务是如何运行的，现有业务是如何运行的，现

11、有流程架构上存在什么现有流程架构上存在什么问题问题基于基于公司战略公司战略，借鉴，借鉴标标杆架构杆架构经验设计公司未经验设计公司未来的流程架构来的流程架构流程规划三步走流程规划三步走标杆借鉴标杆借鉴APQCETQM国际标杆国际标杆行业标杆行业标杆国际标杆国际标杆国内标杆国内标杆跨行业标杆跨行业标杆同业务模式同业务模式同产品类型同产品类型同业务模式同业务模式同产品类型同产品类型业务域标杆业务域标杆标杆架构借标杆架构借鉴示意图鉴示意图流程规划的内容流程规划的内容流程规划内容类别对企业流程体系进行结构化的表达，通常包括流程架构总图和一级流程图流程架构图流程示意图流程清单内容基于业务开展的逻辑顺序，表

12、达流程体系整体的业务逻辑全部流程的集合体战略规划战略规划与愿景与愿景开发和管理开发和管理产品与服务产品与服务营销与销售营销与销售产品与服务产品与服务交付产品交付产品及服务及服务管理顾管理顾客服务客服务管理及支撑流程管理及支撑流程运营流程运营流程开发与管理人力成本开发与管理人力成本管理信息技术管理信息技术管理财务资源管理财务资源物业的获得、建设和管理物业的获得、建设和管理管理企业风险、遵从和弹性管理企业风险、遵从和弹性管理外部关系管理外部关系开发和管理业务能力开发和管理业务能力APQC通用版流程架构总图（通用版流程架构总图（12个一级流程）个一级流程）流程架构图流程架构图战略计划和控制战略计划和

13、控制财务计划和控制财务计划和控制内部审计内部审计客户关系管理（客户关系管理（CRM）客户规划客户规划客户开发客户开发客户销售客户销售客户保留客户保留供应链管理（供应链管理（SCM）计划计划采购采购交付交付退货退货生产生产产品生命周期管理（产品生命周期管理（PLM）产品计划产品计划产品组合管理产品组合管理产品定义产品定义产品开发产品开发产品上市产品上市退市退市质量质量管理管理环境环境/健康健康/安全管理安全管理人资人资管理管理财务财务管理管理策略策略采购采购流程和知流程和知识管理识管理品牌及公共品牌及公共关系沟通关系沟通固定资固定资产管理产管理战略战略流程流程运营运营流程流程保障保障流程流程某标

14、杆企业流程架构总图（某标杆企业流程架构总图（14个一级流程）个一级流程）流程架构图流程架构图一级流程架构图一级流程架构图一级流程名称一级流程名称二级流程名称二级流程名称二级流程名称二级流程名称二级流程名称二级流程名称二级流程名称二级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称三级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称

15、四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称四级流程名称一级流程构图模版一级流程构图模版一级流程架构图一级流程架构图人力资源管理人力资源管理人力资源规划人力资源规划领导力开发领导力开发企业文化管理企业文化管理知识管理知识管理组织变革组织变革招聘与配置招聘与配置人资标杆研究HRM需求管理HRM战略规划HRM体系管理任职资格管理人才识别领导力培养

16、继任管理文化需求管理文化推广方案文化方案执行文化方案评估知识体系规划知识获取知识归档和传递知识推广和规划变革方案制定变革方案实施变革方案评估变革方案人员配置规划招聘实施配置管理招聘渠道管理人才保障知识固化薪酬福利管理薪酬福利管理绩效管理绩效管理培训管理培训管理员工关系管理员工关系管理定薪调薪福利办理绩效计划绩效评估绩效分析培训计划讲师管理课程管理劳动关系管理员工关怀第三方员工管理福利发放绩效改善培训资料管理员工纪律管理一级流程架构图一级流程架构图（案例）（案例）战略分析战略分析战略制定和分解战略制定和分解战略回顾和检讨战略回顾和检讨情报收集和分析外部环境评估内部资源及能力分析愿景、使命规划公司

17、中长期战略规划年度经营计划制定专项战略规划年度预算编制战略执行监控检查经营分析战略评估战略调整一级流程架构一级流程架构图（案例）图（案例）一级流程架构图一级流程架构图流程视图通用流程视图通用外部外部流程流程三级流程三级流程三级流程三级流程外部外部流程流程三级流程三级流程三级流程三级流程三级流程三级流程三级流程三级流程三级流程三级流程规划层规划层运作层运作层支持层支持层三级流程三级流程三级流程三级流程三级流程三级流程外部外部流程流程外部外部流程流程 一级流程视图绘制逻辑图一级流程视图绘制逻辑图战略战略规划规划流程梳理流程梳理流程推行流程推行流程检查流程检查流程绩效评估流程绩效评估流程优化流程优化

18、变革项目管理变革项目管理IT管理管理流程流程人力资源人力资源管理流程管理流程流程视图流程视图流程架构规划流程架构规划流程变革规划流程变革规划流程文件管理流程文件管理流程文件管理流程文件管理流程管理流程视图（案例流程管理流程视图（案例 ）流程清单流程清单流程清单（案例）流程清单（案例）流程清单（案例）流程清单（案例）流程清单流程清单流程规划的六大应用流程规划的六大应用制度建设制度建设沿着架构建流程沿着架构建流程落实责任落实责任任命流程所有者任命流程所有者组建组建PC团队团队流程绩效管理流程绩效管理基于架构设置流程基于架构设置流程绩效目标和指标绩效目标和指标235641调整组织调整组织基于流程设计

19、，优基于流程设计，优化组织架构和职责化组织架构和职责IT规划规划基于流程架构，同基于流程架构，同步调整步调整IT规划规划BPM系统建设系统建设将流程架构在将流程架构在BPM中建模、固化中建模、固化流程架构流程架构六大应用六大应用BPM：业务流程管理，一般企业用：业务流程管理，一般企业用OA系统系统1 1、沿着架构建流程、沿着架构建流程纲领性文件编写纲领性文件编写管理层流程文件编写管理层流程文件编写作业层流程文件编写作业层流程文件编写1、应建立流程架构总、应建立流程架构总图、流程清单；图、流程清单；2、每个一级流程要求、每个一级流程要求建立一份流程视图（复建立一份流程视图（复杂的二级流程也应该建

20、杂的二级流程也应该建立流程视图）。立流程视图）。1、严格按流程清单编、严格按流程清单编写三四级流程文件，不写三四级流程文件，不允许多个三四级流程合允许多个三四级流程合编；编；2、严格遵守流程边界、严格遵守流程边界和接口关系；和接口关系；3、关键流程精细化；、关键流程精细化；4、流程文件为主，管、流程文件为主，管理规定为辅；理规定为辅；1、作业层文件是对三、作业层文件是对三四级文件的展开，遵循四级文件的展开，遵循管控层流程文件的要求；管控层流程文件的要求；2、各部门作业流程需、各部门作业流程需要流程所有者审批才能要流程所有者审批才能发布。发布。梳理流程架构梳理流程架构绘制流程视图绘制流程视图确定

21、梳理范围确定梳理范围确定流程梳理计划确定流程梳理计划沿着架构建流程沿着架构建流程-各层次流程文件的编写要求各层次流程文件的编写要求流程构建流程构建step 流程所有者是流程梳理的主责人，流程管理部门是流程梳理的管控方和教练；流程所有者是流程梳理的主责人，流程管理部门是流程梳理的管控方和教练；上级流程所有者是下级流程所有者的文件把控方和审批者。上级流程所有者是下级流程所有者的文件把控方和审批者。2 2、沿着架构建定职责、沿着架构建定职责管控类职责（岗位分解职责）管控类职责（岗位分解职责）专业活动类职责（流程职责）专业活动类职责（流程职责）管控类活动产生的职责，涉及管控类活动产生的职责，涉及各部门

22、的决策、审批、会审等各部门的决策、审批、会审等活动活动专业类活动（流程）产生的职专业类活动（流程）产生的职责，让产品和服务产生、位移责，让产品和服务产生、位移并交付的活动，如市场调研、并交付的活动，如市场调研、设计、制造等设计、制造等流程架构流程架构各级流程各级流程组织架构组织架构岗位分岗位分解职责解职责流程职责流程职责岗位职责岗位职责定义：定义：部门部门是能力建设中心，对资源、能力保障和执行负责；是能力建设中心，对资源、能力保障和执行负责；流程流程是价值创造中心，对业务经营负责是价值创造中心，对业务经营负责3 3、沿着架构建定绩效管理、沿着架构建定绩效管理战略目标战略目标组织绩效目标与指标组

23、织绩效目标与指标一级流程绩效目标与指标一级流程绩效目标与指标二级流程绩效二级流程绩效目标与指标目标与指标二级流程绩效二级流程绩效目标与指标目标与指标 指标分解的工具包括平衡积分卡和关键成功因素法（指标分解的工具包括平衡积分卡和关键成功因素法（KPI）4 4、沿着架构建定组织、沿着架构建定组织 确定集中和确定集中和分散方式分散方式确定外确定外包策略包策略确定项目确定项目专案经理专案经理确定成立专确定成立专门的部门门的部门调整部调整部门职责门职责集中：标准化集中：标准化高的工作；非高的工作；非一线的工作一线的工作分散：标准化分散：标准化低的项目，接低的项目，接近一线的项目近一线的项目非核心的工非核

24、心的工作；投入产作；投入产出低且行业出低且行业通用的工作通用的工作；专业的工；专业的工作作协调多个部协调多个部门，将各部门，将各部门工作集中门工作集中到一个岗位到一个岗位，提高效率，提高效率成立专门的成立专门的部门完成完部门完成完整的业务流整的业务流程，将分散程，将分散的流程集中的流程集中处理，提高处理，提高工作效率工作效率基于流程调基于流程调整部门及职整部门及职责，减少协责，减少协调沟通调沟通 核心：减少跨部门沟通，缩短业务流程，提升流程效率。核心：减少跨部门沟通，缩短业务流程，提升流程效率。组织组织方式方式确定确定原则原则案例案例财务、人资、财务、人资、大宗采购集中大宗采购集中账务处理、账

25、务处理、劳务和猎头劳务和猎头、OEM产品产品酒店大酒店大堂经理堂经理政府服务中政府服务中心、专门的心、专门的项目组项目组大制造部、大制造部、产品项目部产品项目部流程治理机制流程治理机制流程闭流程闭环管理环管理责任责任机制机制运作运作机制机制决策决策机制机制激励激励机制机制落实责任落实责任提供方法提供方法利益驱动利益驱动高效决策高效决策流程治理机制：能够触发企业流程体系实现自我发现问题、分析问题、解决问流程治理机制：能够触发企业流程体系实现自我发现问题、分析问题、解决问题，并且能促进流程体系持续改进的保障机制。题，并且能促进流程体系持续改进的保障机制。执行力执行力持续改善持续改善流程治理机制建设

26、流程治理机制建设高效的流程高效的流程治理机制治理机制流程组织及管理职责流程组织及管理职责流程管理流程流程管理流程流程激励管理流程激励管理流程关键岗位能力要求流程关键岗位能力要求流程决策机制流程决策机制流程治理机制建设：组织和职责流程治理机制建设：组织和职责流程管理指导委流程管理指导委一级流程所有者一级流程所有者二级流程所有者二级流程所有者三、四级流程所有者三、四级流程所有者流程管理部流程管理部门门/岗位岗位职能部门职能部门一级流程所有一级流程所有者支撑团队者支撑团队规划规划管理管理规划规划管理管理体系管理、教练体系管理、教练赋能、执行赋能、执行所有者助手所有者助手设计设计管理管理战略战略/决策

27、决策/资源资源一级流程所有者要求：专业能力、管理能力、职位要求一级流程所有者要求：专业能力、管理能力、职位要求流程管理岗位能力要求：业务理解、流程管理能力、系统思考能力、项目管理能力流程管理岗位能力要求：业务理解、流程管理能力、系统思考能力、项目管理能力目目 录录一、流程规划的目的和意义三、流程建设的思路和步骤二、端对端的流程管理四、SKG流程管理存在主要问题及思考SKGSKG流程管理的主要问题思考流程管理的主要问题思考端对端流程没有打通 - 部门墙、盲点多流程所有者不清晰 - 扯皮多分权放权不合理 - 责权利不匹配、下属无成就感流程闭环管理差 - 流程过期、流程与操作两张皮、执行差主要问题点

28、流程节点多 - 无责任人、流程审批时间长SKGSKG流程管理的对策思考（一）流程管理的对策思考（一）三条主线的拉通1、产品主线拉通、市场主线拉通、供应链主拉通、产品主线拉通、市场主线拉通、供应链主拉通2、组织匹配、策略匹配、考核匹配、激励匹配、组织匹配、策略匹配、考核匹配、激励匹配SKGSKG流程管理的对策思考（二）流程管理的对策思考（二）核心流程建立1、战略、销售、成本、费用、风险、效率相关的流程建立；、战略、销售、成本、费用、风险、效率相关的流程建立；2、流程完善要体现在效益和效率上、流程完善要体现在效益和效率上SKGSKG流程管理的对策思考（三）流程管理的对策思考（三）分权和担当1、流程节点优化（节点数量、审批人员数量）、流程节点优化（节点数量、审批人员数量）2、审批权限及责权利匹配（分放和放权，谁审批、谁负责）、审批权限及责权利匹配（分放和放权，谁审批、谁负责）3、审批人员能力提升、审批人员能力提升The End谢谢 谢！谢！