管理学原理组织篇ppt课件.ppt
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1、1 组织篇组织篇组织结构设计组织结构设计组织变革与组织文化组织变革与组织文化2一个组织的目标、计划一个组织的目标、计划制定出来以后,一个重制定出来以后,一个重要的问题就是如何使它要的问题就是如何使它们变为现实。们变为现实。 这就要求管理者按照目标这就要求管理者按照目标和计划要求,设计出能保和计划要求,设计出能保证计划顺利实施的组织结证计划顺利实施的组织结构,合理安排和调配各种构,合理安排和调配各种资源,也就是要做好组织资源,也就是要做好组织工作。工作。 33/20/20223第六章第六章 组织结构设计组织结构设计本章重点本章重点:组织工作的基本内容;组织工作的基本内容;组织结构设计的内涵、任务
2、与基本原则;组织结构设计的内涵、任务与基本原则;集权、分权与授权集权、分权与授权。4回顾:什么是组织?回顾:什么是组织? 由一群人组成 -组织成员 有一个共同的目标 -组织目标 有一个系统化的结构 -组织结构53/20/20225l一、组织工作的含义一、组织工作的含义 1、定义、定义 组织工作组织工作 = 分工分工 + 协作协作 目的目的实现组织的目标和计划;实现组织的目标和计划; 第一节第一节 组织工作概述组织工作概述63/20/202262、组织工作的基本内容、组织工作的基本内容部门职部门职能说明能说明书书岗位职岗位职责说明责说明书书公司组公司组织结构织结构图图公公 司司部部 门门岗岗 位
3、位功能划分功能划分责任分解责任分解l 组织工作通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的形式组织工作通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。73/20/20227(1 1)设计与建立组织结构设计与建立组织结构(2 2)合理分配职权与职责合理分配职权与职责(3 3)选拔与配置人员选拔与配置人员(4 4)推进组织的协调与变革推进组织的协调与变革(1 1)+ +(2 2)= =组织组织( (结构结构) )设计设计 (3 3)= =人力资源管理人力资源管理(4 4)= =组织变革组织变革组织工作的基本内容组织工作的基
4、本内容8组织结构设计主要影响因素组织结构设计主要影响因素影响因素影响因素发展战略发展战略业务特点业务特点外部环境稳定性外部环境稳定性组织规模组织规模发展阶段发展阶段人力资源状况人力资源状况93/20/20229体验式培训:头脑风暴法头脑风暴法: : l如何解决如何解决”三个和尚没水吃三个和尚没水吃”的难题?的难题?二、组织工作的作用二、组织工作的作用 103/20/202210l分工协作:一人一段路分工协作:一人一段路“机制创新机制创新”。l引进竞争机制:谁挑得多,晚上吃饭加一引进竞争机制:谁挑得多,晚上吃饭加一道菜;谁水挑得少,吃白饭,没菜道菜;谁水挑得少,吃白饭,没菜“管管理创新理创新”。
5、l从山下把水引进庙里从山下把水引进庙里“技术创新技术创新”。113/20/202211一、组织结构的含义一、组织结构的含义 1 1、组织结构的本质、组织结构的本质 本质上是组织成员间的分工协作关系。本质上是组织成员间的分工协作关系。 第二节第二节 组织结构设计组织结构设计123/20/2022122 2、组织结构的内容、组织结构的内容(一)横向结构(职能结构和部门结构)一)横向结构(职能结构和部门结构)l采购、销售、生产、技术、后勤等不同的采购、销售、生产、技术、后勤等不同的业务部门业务部门133/20/202213(二)纵向结构(层次结构和职权结构)(二)纵向结构(层次结构和职权结构) 股东
6、会股东会董事会董事会监事会监事会经理层经理层总经理(总经理(1 1名)名)副总经理(若干名)副总经理(若干名)部门经理(部门经理(n n名)名)基层管理人员(基层管理人员(n n名)名)143/20/202214二、组织结构设计的任务二、组织结构设计的任务l组织结构设计的任务组织结构设计的任务:提供组织结构图和提供组织结构图和编制职务说明书编制职务说明书。153/20/202215(1 1)组织结构图(横纵向分工关系)组织结构图(横纵向分工关系)总经理总经理副总经理副总经理1副总经理副总经理2副总经理副总经理3销售部销售部采购部采购部生产部生产部技术部技术部质检部质检部人事部人事部财务部财务部
7、华东区华东区华南区华南区车间一车间一车间二车间二产品产品A产品产品B招聘科招聘科劳资科劳资科16部门职能说明书基本要素部门职能说明书基本要素部门职能部门职能说明书说明书部门基本信息部门基本信息部门职能描述部门职能描述部门主要责任部门主要责任部门主要权力部门主要权力部门岗位设置部门岗位设置基本信息分管上级对部门进行定位,明确它在组织中所处的位置,以及部门工作的汇报关系。下属部室部门本职描述部门“做什么”,概括了主要的工作部门宗旨阐明了设置该部门的目的,描述部门“为什么”做这些工作,以及要实现的最终目标。根据公司现状及未来的发展战略,可将部门的职能分为根据公司现状及未来的发展战略,可将部门的职能分
8、为“主要职能主要职能”和和“一般职能一般职能”。与公司发展战略密切相。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能,关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能,操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要责任主要责任是部门宗旨的具体表现,对完成该部门主要职是部门宗旨的具体表现,对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。能后所产生结果的要求。 合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能,合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能,部门应当享有相应的权力。部门应当享有相应的权力。 部门内的岗位设置与定编方案
9、。部门内的岗位设置与定编方案。 173/20/202217(2 2)职务说明书)职务说明书内容主要包括:内容主要包括:l工作内容、职责与权力;工作内容、职责与权力;l与其他部门和职务的关系;与其他部门和职务的关系;l承担该职务的员工必备的基本素质、知识承担该职务的员工必备的基本素质、知识背景、工作经验、能力等条件。背景、工作经验、能力等条件。 目前,在我国的许多组织,还在沿袭老的目前,在我国的许多组织,还在沿袭老的做法和称呼做法和称呼岗位职责。岗位职责。18岗位职责说明书的元素说明岗位职责说岗位职责说明书明书岗位编号为便于归类、查阅,给各岗位按一定标准编号职 系所属系列(如技术系列、管理系列等
10、)职 级通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。薪金标准直接上级对岗位进行定位,明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置,以及岗位之间的汇报关系。直接下属晋升岗位反映该岗位未来的发展空间岗位概要以一句话概括该岗位主要的工作工作描述分为重点工作、一般工作主要责任该岗位所承担的责任。岗位权力为完成岗位职责而应当具备的权力。 任职资格从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件重点工作与一般工作:重点工作与一般工作: 为突出重点,将岗位工作分为为突出重点,将岗位工作分为重点工作与一般工作。重点工作与一般工作。 为便于记忆,各条工作前以为便于记忆
11、,各条工作前以46个字做为提要;个字做为提要;与部门职能对应:与部门职能对应: 每一项部门职能都能每一项部门职能都能分解到相应的岗位;分解到相应的岗位; 每一条岗位工作也都每一条岗位工作也都是部门职能的体现是部门职能的体现主要责任:明确责任,主要责任:明确责任,避免避免“只对工作负责、只对工作负责、不对结果负责不对结果负责”。岗位权力:通过岗位职责说明书梳理岗位权力,岗位权力:通过岗位职责说明书梳理岗位权力,避免避免“有责无权、权责不对等有责无权、权责不对等”。职级:与责任相对应的报酬职级:与责任相对应的报酬193/20/202219文秘岗位说明书文秘岗位说明书职务:职务:文员文员 部门:部门
12、:办公室办公室直接领导:直接领导:办公室主任办公室主任岗位职责:岗位职责:1 1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。2 2 维护好打印、复印、传真、通信设备,保持处于良好工作状态,出现故维护好打印、复印、传真、通信设备,保持处于良好工作状态,出现故障及时汇报请修。障及时汇报请修。3 3 负责公司电话总机的接待和处理。负责公司电话总机的接待和处理。4 4 负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工作。作。5 5 负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工
13、作。负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。6 6 做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作,并做到系做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作,并做到系统、完整、清楚。统、完整、清楚。7 7 协助销售内勤做好来客接待工作。协助销售内勤做好来客接待工作。任职条件:任职条件:年龄、性别:年龄、性别: 女,女,20202525岁。岁。品德:品德:具有团队精神,工作踏实、积极、能吃苦。具有团队精神,工作踏实、积极、能吃苦。文化:文化:文秘或相关专业大专以上学历(含大专)。文秘或相关专业大专以上学历(含大专)。身体:身体:形象、音质较佳,身体健康,无传染病史。形象、音质较佳,身
14、体健康,无传染病史。岗位特殊要求:岗位特殊要求:熟悉办公自动化,打字速度不低于熟悉办公自动化,打字速度不低于8080字字/ /分钟;具有较好的分钟;具有较好的英语功底。英语功底。20一粒麦子的三种命运一粒麦子的三种命运 -组织中的岗位价值组织中的岗位价值 第一:一是被磨成面被人们消化掉,实现其自身的价值;第一:一是被磨成面被人们消化掉,实现其自身的价值;第二:二是作为种子播种,结出来丰硕的果实,创新的价值;第二:二是作为种子播种,结出来丰硕的果实,创新的价值; 第三:三是由于保管不善霉烂变质,失去自身的价值。第三:三是由于保管不善霉烂变质,失去自身的价值。 21人员的招聘过程人员的招聘过程人员
15、招聘通常由招聘计划的制订、招募途径的人员招聘通常由招聘计划的制订、招募途径的选择、甄选录用三个阶段构成选择、甄选录用三个阶段构成22常见的外部招聘途径有哪些?常见的外部招聘途径有哪些?招募途径界定说明优 点缺 点适用招募岗位广告招募通过在媒体刊登招聘启事的方式招募人员辐射面广,也可有目的地针对某一特定群体信息不充分,常有许多不合格的应聘者常用招募途径,适用于招募各类人员校园招募由组织派人到学校招募毕业生中的求职者可面对大量的不同层次和专业的人员应聘者大多缺乏实际工作经验专业技术岗位、技术工人和初级行政管理等岗位劳动力市场一种由人力服务机构组织的有众多用人单位参加的大型招募活动面广,费用少人杂,
16、双向选择困难适用于招募操作人员和大众化岗位人员职业介绍所(包括人才网、“猎头”公司)以付费方式委托外部职业介绍机构物色组织所需人员牵涉精力少、有可能获得短期的担保费用相对较高,并需要花费时间筛选招募专业技术人员或中高级管理人员员工推荐由本企业员工推荐和介绍合适的人选可通过现有员工进行初步筛选,招聘成本低并可能获得高素质的候选人可能会导致今后员工之间复杂的人际关系适合各类岗位的招聘直接申请外部求职者以发送求职信或登门求职的方式谋求工作成本低、求职者对组织比较认同被动,不一定适合要求,需专人处理通常发生在形象好、知名度高、待遇较好的组织中其他途径其他途径如通过参加各类培训班、行业协会等结识和招聘人
17、员,通过租赁机构招募短期雇用人员等23讨论讨论:应该应该“按岗定人按岗定人”还还是是“因人设岗因人设岗”?24三、组织结构设计的基本原则三、组织结构设计的基本原则组织结构设计的基本原则和评价标准组织结构设计的基本原则和评价标准目标原则目标原则统一指挥原则统一指挥原则分工合理原则分工合理原则 精简效能原则精简效能原则责权对等原则责权对等原则有效管理幅度原则有效管理幅度原则 因事设职和因职用因事设职和因职用人原则人原则 25工作绩效与个人素质工作绩效与个人素质能力胜任程度工作兴趣工作报酬工作行为胜任无无不愿意做胜任无有得过且过不能胜任有无尽兴而为不能胜任有有尽力而为胜任有有乐于工作26影响管理幅度
18、的主要因素影响管理幅度的主要因素管理幅度:一个管理者可以有效管辖的直接下属数管理幅度:一个管理者可以有效管辖的直接下属数管理者的能力工作的标准化程度下属的成熟度工作条件与环境273/20/202227管理层次管理层次从组织最高主管到基层工作人员之间职从组织最高主管到基层工作人员之间职位等级的数目位等级的数目。管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度与管理层次成反比关系。 金字塔型组织金字塔型组织管理幅度小、层次多;管理幅度小、层次多; 扁平式组织扁平式组织管理幅度大、层次少。管理幅度大、层次少。28扁平化的发展趋势扁平化的发展趋势l减少管理层次,扩大管理幅度;减少管理层次,扩大管理幅度;l更多的
19、授权;更多的授权;l办公自动化,信息传递迅速;办公自动化,信息传递迅速;l人力资源数量减少,而质量高。人力资源数量减少,而质量高。 29七大原则归结到一起就是一句话:七大原则归结到一起就是一句话:l确保确保“事事有人做、事事得其人;人人有事事有人做、事事得其人;人人有事做、人人得其事。事做、人人得其事。”这就是组织工这就是组织工作。作。303/20/202230讨论:讨论: 古典管理学家认为最高管理层的管理幅度不古典管理学家认为最高管理层的管理幅度不应超过应超过4 48 8人。但在罗马天主教庭,有人。但在罗马天主教庭,有750750个主教和个主教和200200个其他人员向教皇直接报告工个其他人
20、员向教皇直接报告工作。怎样把这个事实与管理幅度的概念一致作。怎样把这个事实与管理幅度的概念一致起来?起来?宗教特色宗教特色突出教皇至高无上的地位;突出教皇至高无上的地位;宗教活动内容相似程度高;宗教活动内容相似程度高;宗教成员信仰一致,有利于管理。宗教成员信仰一致,有利于管理。31l集权集权决策权在组织系统中较高层次上决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中;一定程度的集中;(体现的是上级的重要性体现的是上级的重要性)l分权分权决策权在组织系统中较低层次上决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。一定程度的分散。(体现的是下级的重要性体现的是下级的重要性)l授权授权管理者将一部分份内工作较
21、给下管理者将一部分份内工作较给下属去履行,同时委任给下属完成工作所必属去履行,同时委任给下属完成工作所必要的权力,让他们在一定的职责范围内自要的权力,让他们在一定的职责范围内自主决策。主决策。(体现的是对下级的重视和信任体现的是对下级的重视和信任)第三节第三节 集权、分权与授权集权、分权与授权32集权与分权集权与分权任何组织都需要有一定的集权,也需要有一定的分权组织目标的实现组织目标的实现在组织内部进行分工在组织内部进行分工保持组织行动的一致性保持组织行动的一致性分权分权集权集权集权与分权是相对的集权与分权是相对的33组织规模大小组织规模大小组织的历史组织的历史政策的统一性政策的统一性控制水平
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