生产现场管理培训教材(PPT-90页)课件.pptx

1、生产现场管理生产现场管理内容提要抓住重点晨会制标准与标准化问题的把握与改善P、D、C、A5S管理看板管理QC的七种手法现场管理的金科玉律生产活动的6条根本原那么现场的日常工作作业日报的管理现场管理的实施方法生产准备现场IE目标管理与管理工程何谓现场q 现场包含“现与“场两个因素。q “现就是现在，现时的意思，强调的是时间性。q “场就是场所，地点的意思，强调的是区域性。q “现与“场结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。q 对于制造型企业来说，现场就是生产车间。走进现场1、现场的、现场的“三忙现象：三忙现象： 忙乱：外表上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无成效。瞎忙忙乱

2、：外表上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无成效。瞎忙 盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。 迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。2、现场最关注的是产量：、现场最关注的是产量： 分析现状分析现状-找出瓶颈找出瓶颈-采取措施采取措施-解决问题解决问题-提高产量显示能力提高产量显示能力3、现场的功能：输出产品。、现场的功能：输出产品。4、现场管理的核心要素

3、：、现场管理的核心要素：4M1E 人员人员Man):数量，岗位，技能，资格等。数量，岗位，技能，资格等。 机器机器Machine):检查，验收，保养，维护，校准检查，验收，保养，维护，校准 材料材料Material):纳期，品质，本钱纳期，品质，本钱 方法方法Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境环境Environment)：现场管理的金科玉律 当问题异常发生时，要先去现场。 检查现物有关的物件现象表现出的特征。 当场采取暂行处理措施。 开掘真正的原因并将它排除。 标准化以防止再次发生。三直三现主义处理方式的标准化生产活动的6条根本原那么 后

4、工程是客户作业的好坏由后工程的评价来定不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 必达生产方案，年方案、月方案、每日、每小时按方案生产-生产方案的保证 彻底排除浪费，浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 1、加工和作业当中的浪费 2、待处理的浪费 3、生产过多的浪费 4、着手作业的浪费作业的标准化有标准作业书，作业基准书，不是标准化标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善-遵守-再改善的活动才可称为标准化。有附加价值的工作管理的目的是谋求更大的附加价值利润现场要有大局观，区分生产瓶颈，采取最优对策积极应对变化 根本要求-决定标准书等作业的根本，养成遵守的习惯 先观察-事前收集情

5、报，采取下一步措施 掌握实力-提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等现场的日常工作 现场的质量管理 现场如何确保优良品质呢？防止失误的5原那么： 1、取消此作业 2、不要人做 3、使作业容易化 4、检查 5、降低影响现场品质控制水平判断基准趋势级别判定基准1级水准不制造和生产不良2级水准不流出不良3级水准检验出不良（作业员检验）4级水准没有检查，无法控制不良现场的日常工作 现场的本钱管理 降低本钱最正确方法，就是剔除过度的资源耗用 1、改进质量：工作过程的质量，合理的5M 2、提高生产力以降低本钱：不断地改善 3、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品 4、缩短生产线：合理的生产线工人

6、 5、减少机器停机时间 6、减少空间 一般的制造业，使用了应需4倍的空间，2倍的人力，10倍的交货期 7、现场对总本钱降低的作用 现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率，无法防止不合格品及停机，那就没有指望降低物料和 零件的库存，也没有指望变得有足够的弹性以符合今天的顾客对高质量、低本钱和及时交货的严格要求。现场的日常工作 交货期： 管理者的主要工作之一 现场实际作业应把握的内容 生产作业方案的合理性、生产方案与实际困难、方案调整的影响 人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理 零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善 现场的根本方法 深入一线

7、、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究 现场的本卷须知 异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工现场管理的实施方法 日常管理的要点 重视所有管理工程 今天抓品质，明天弄设备？ 决定重点管理工程 原那么：“不给下个工程或客户添异常，决定重点工程 “应该做怎样的程度为止，管理水平的设定 管理的习惯化 量化及明确一些日常工作，管理习惯化现场管理的实施方法 日常管理的进行方法 P- D- C- A管理循环 如作业管理，目标为生产方案的达成、生产率的提高。 P方案：达成生产 D实施：实行方案作业设定 C检查：检查目标与实绩的差 A行动：采取对策或者改善现场管理方针生产

8、部的工作口号：不接受不良，不制造不良，不传递不良！品质管理方针：质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。生产管理方针：创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化运作和谐；挖掘潜力，充分调动积极性；追求卓越，全面提升生产效率。管理的要求： A。已落实岗位责任制为根底，实行全员责任包干制。 B： 任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。 C：决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说。 D：必须奖罚清楚，且要及时，到位。 E；必须建立全方位的信任和信誉。现场管理的实施方法 列出你一天/一周/一月/一年的工作自主管理q以给自己做事的心态工作。q自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意。q不推卸责

9、任q以自我为根本，完成工作任务自主管理守那么上班提前五分钟，坐姿端正不乱动，专心工作不说话，服从管理仪表美。自己工作自己检，不给别人添麻烦，看清作业指导书，杜绝坏机好生产。品质第一是根本，品质由我来造成，没有品质无出路，保证品质从我做。三检法自检，互检和专检，其作用是实现自检，互检和专检，其作用是实现“三个不。不接受不良，不制造不良，不传递不良三个不。不接受不良，不制造不良，不传递不良要实现“双检靠的是自主管理：灌输实施“双检的重要性。不定时的现场抽查有问题出现时强调“双检关联双方的责任。修理作业修理作业是指对不良品实施的纠正措施。要通过修理，举一反三，提出反响意见，防止再发生。埋头苦干苦干，

10、并不一定是最好的。修理员是生产部管理者，尤其是组长的摇篮。修理品的管理： 修理品需经过原检查工位重检 对修理品有适当的标识 修理中发现屡次修理或有重大隐患应立即报告。修理流程图修理准备接受不良机（有标识）检查验证修理更新标示记录修理报表重新投入检验位采取措施防止再发清洁检查资料，工具，仪器点检“三检发现的不良品修理自己确认修理结果对已修理品做好标识归纳，总结，反响信息按新品检查实施改进，防止再发。修理不是修补验证不良品状态执行作业指导书q班组长要熟悉作业指导书，并教会员工；q可能不是最正确的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。q如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。

11、q“5他法：q 讲给他听q 做给他看q 让他试做q 帮他确认q 给他表扬抓住现场的主线1。现场的主线是什么？生产方案 所有现场人员都围着它转。是焦点。 是工作目标 是衡量工作结果的标准。2。日生产方案： 方案的产量就是任务，如完不成时就要承担责任。 如果不能完成任务，就要申请加班。 是生产日报表的依据。生产方案一旦发行就是命令！产量要心中有数产量是生产部门只关重要的目标。生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和控制好生产线的速度。决定产量的因素： 生产线的运转速度 机器，设备的机械能力 工程与工艺的稳定性 人员的作业能力 材料的品质。生产准备 生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过

12、程中，为了确保新产品能够按方案顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备含工装、量具、工具的准备活动。 生产准备的分工序部 门工 作 内 容1销售部客户、市场需求的把握，客户资料的接收窗口2设计部设计满足客户要求的新产品（设计、开发、出图）3工程技术部研究如何经济合理制造出新产品（工艺、工装设计）4制造部综合人、机、料、法、环五要素，制造新产品5采购部零部件、材料、设备仪器的购买6品质部原材料、工程内、成品的品质控制生产准备 现场管理中的生产准备 1。生产工艺和资料准备：流程图，作业指导书，图纸，QC标准等 2、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的

13、准备 3、设备、仪器、工装的安装、调试 4、人员的岗位安排和产能设定 5、现场员工的生产前培训 6、物料、设备、工艺、资料异常的发现和反响作为您的角色，您看看您需要做什么样的生产准备？现场确认1。现场配置管理表： 也叫生产线配置管理表：它的形式象检查清单一样，可以使管理者确认现场的布置状态。 指定工位人员，工具用品，仪器，材料的放置区域，作业方法，记录单等。2。现场器具点检。 时机，范围，责任者，频率，方式，内容，记录，确认。作业日报的管理 作用 1、交货期、品质、平安、本钱管理等多个工程管理的工具； 2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息； 3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；

14、 4、帮助管理者掌握现场的实际情况。 常见问题 1、内容太多，记录起来很费时间； 2、需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了； 3、自己不愿意写而让他人代写； 4、没有人指导怎么填，所以随便填就行了； 5、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。 作业日报的要求 设计要求 必要的事项齐备，工程尽量精简 工程顺序要符合实际作业或逻辑习惯 减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入 采用标准用纸，防止过大或过小，方便存档 应把握的内容 每人的工作日报是否准确 材料/作业/产品有无异常 作业效率 是否达方案 生产效率与设备效率 不良产品及工时损失 工时现人员配置是否合理

15、 整体实绩情况 作业日报的填写 填写作业日报 需向有关填写人员说明作业日报的作用； 班组名、作业者名、产品名、批量号等根本内容由现场办公人员填写，再发给作业者填写其他事项，减轻作业者负担； 生产数量、加工时间只有作业者才清楚，由作业者填写； 要养成写完后再度确认的习惯； 管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形成良好的互动局面； 现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指导。生产统计方法1、内容：产量，投入的资源。生产合格率，不良率，直通率，生产性。2、要求：在规定的时间内完成及时性。真实性3、各级管理人员的总结： A、生产数量 B、品质，生产合格率，不良

16、率，直通率 C、人员状态。出勤率，违纪，出过失 D、生产事故，损失工时 E、物料供给状态。 F、机器设备问题 G、技术，工艺问题塑造品质意识1、品质意识就是品质在人们心目中的位置，或者是人们对品质的关注度。2、产生过程： 品质事故-品质成本-品质制度-品质管制-品质保证-品质文化 品质意识品质意识 同行竞争-法规要求-市场需-社会需要3、塑造品质意识的方法： 培训，宣传与教育：质量方针，质量手册，看板宣传 落实岗位责任制 确保追溯性 广泛开展各种品质活动。提高产品质量，减低品质本钱，建树企业文化。提高产品质量，减低品质本钱，建树企业文化。品质是管出来的1、好的产品是制造出来的，不是检验出来的，

17、因此，品质的关键在于管理。 全员参与-把过程管理好-制造好产品2、不良习惯： 无视小缺点；一味追求廉价的材料；不考虑供给商的利益 认真不过三天，熟了以后“咱俩谁跟谁，忘掉制度 凭感觉办事，相信经验，忽略数据。 视制度为摆设，看似遵守，实那么违反 缺乏持续认真的态度，一心二用。 认为全检就没有问题了。3、机器设备管理：设备能力改造，精度的保持，预防保养，定期校准，文明操作4、操作方法与管制效果坚决克服：不按指导书作业，偷工减料，制造虚假报表，为做报表而做报表，有形无用。缺少防错措施；敷衍了事，有人检查时认真，平时随心所欲。执行力与品质1、确保品质第一：+=产量产量质量不良质量第一浪费生产2、品质

18、第一的执行方法： A、切忌材料不齐备而投入生产。 B、切忌技术指标未确定而盲目生产。 C、千万不要边生产边改进。3、狭义的三级检验制度：专检，自检与互检。4、广义的三级检验制度： 生产人员的检查；作业员自检与互检 干部或现场专职人员确实认检查组长，IPQC，LQC 质量管理者的专门检查和监督OQC，QA等高层管理员需特别注意！生产部门的QC1。公司把LQC放在各生产部门管理的目的何在？ A。增强生产部对品质的控制意识：QC是自家的后工序，QC意识灌输到管理者。 B。增强生产部对品质的控制能力：要求生产管理者掌握QC标准。判定原那么。并能及时了解问题，采取控制措施。 C。有利于品质责任的划分。2

19、。QC的管理方法：授予QC人员资格上岗后按标准作业记录检验报表统计，分析问题责任追踪管理鉴定工作技能管理者监督别指望IPQC1。IPQC：In process control,即制程品质控制。担当人员属于品质部。2。IPQC的作业方法：制定查核表规划线路与时间实施查验处理发现的问题进行分析总结绘制柏拉图发现关键问题，发行CAR，追踪处理措施运用特性要因分析法记录必要的数据绘制控制图3。IPQC的七大职能： 立即停止制程；要求立即改正；要求限期改正；警告；发行CAR对前三项；跟踪改善效果；通报反响。4。不要误用IPQC： 对IPQC指定了具体任务，这种做法是不对的，会削IPQC的职能，试想，一个

20、承担了某项具体任务的人又怎能有足够的精力出发挥监督责任？所以，尽管现场有IPQC，千万不要指望IPQC去做什么事，因为他们的原本功能是监督。 现场效率管理1。效率公式：9812509制度执行效率效率公式：效率效率=制度制度X执行执行2。现场效率包括：品质效率，生产效率，工程效率，作业效率，人员劳动效率。工程效率就是工程配置的实际产量与方案标准量的比值。工程平衡的重要性1。决定工程平衡的因素： 供求状态；定单量及变化；设计与开发能力；协作方能力；现场内部的各生产环节：材料，检验，制造能力，工位作业量平衡，设备能力。2。只有各因素的工程能力表现出平衡，不会出现卡脖子环节时，生产秩序才可以顺畅，才可

21、以减少无谓的内耗。协调生产能力1。责任者：IE 计算标准工时，调查生产能力，发出整改通知，同PE及生产部采取措施改善。2。时机： 生产性严重偏低，秩序混乱，来料不良高，生产线堆机严重，工位时差大于50%，设备故障高等等。3。方法：出整改要求-确定整改方案-实施整改-观摩整改结果-验证与确认。生产性生产性生产性=完成工时完成工时/就劳工时就劳工时X100%完成工时=劳动定额X生产数量就劳工时=参加劳动的人员数X劳动时间参加劳动的人员包括直接管理人员，修理人员，物料员和支援人员。提高生产性是各级管理者的责任，生产性的上下反映了对生产的综合管理能力。直通率直通率是证明生产过程一次性产出能力的比率，它

22、不包括被修理纠正的产品，也不包括被返工的产品。操作1操作3操作2操作4300210不良品30不良品27不良品17不良品9投入产出直通率计算表序号操作顺序投入数量完成数量直通率备注1操作130027090%2操作227024390%3操作324322693%4操作422621796%5总计30021772.3%设置最正确的流程1。流程指的是过程的流动顺序，或者说成水活动的次序。 积压是万恶之源， 好的流程可以减少或杜绝积压。2。流程类别： 现场布局与流向。 管理流程。质量手册，程序文件 生产流程：PE，QC意见，IE制定 效劳流程： 工作流程 物品流程 设备流程如何改进流程抓住特点，有的放矢地实

23、施改进。1。流程的特点： 动态性；目标与目的性；次序性；连续性广泛性；层次性；事项性；标准性。2。改进流程的方法： PDCA的思想去改进流程。 A。改善适宜性：改变流向，增减工序，调整过程时间，优化组合。 B。提高有效性：识别无限与浪费的环节，去除它们。 C。业务流程再造。 D。配合体系建设。比方ISO现场IE现场IEIndustrial Engineering和生产系统原材料机械设备制品或服务人投入物产出物变换机构广义的“方法”原材料机械设备制品或服务人投入物产出物变换机构（评价）时间（T）品质（Q）成本（C）狭义的“管理”III制造时间的分析现状下的总制造时间根本时间多余时间无效时间ABC

24、D制品的根本作业时间由于制品的设计或规格等的缺陷附加的作业内容所占的时间非能率的制造工程或作业方法而附加作业内容所占用的时间由于管理人员方面的疏忽而造成的无效时间作业者制约的无效时间现场IE A、由于制品的设计或规格基准，而导致附加的作业内容 A-1、不好的制品设计，阻碍着最经济的工程利用 A-2、标准化的欠缺，阻碍着高标准生产工程的利用 A-3、不适宜的品质基准，是导致不必要的作业的原因 A-4、由于设计问题，引发多余的物品移动B、非能率的制造工程或作业方法，而导致附加的作业内容 B-1、错误的机械使用 B-2、不正确的工程或恶劣条件下的操作 B-3、错误的工具作用 B-4、恶劣的配置，是导

25、致浪费的原因 B-5、作业员采用不好的作业方法现场IEC、管理者的缺陷导致无效时间C-1、多种类的制品在短时间频繁更换造成休闲时间过多C-2、标准化的欠缺，出现短时间运行造成休闲时间增加C-3、设计变更，使作业者停止或修正，导致无效时间的增加C-4、拙劣的设计下的工作和命令，会导致人和机械的休闲时间过长C-5、拙劣的设计下的原材料缺乏，会导致人和机械的休闲时间过长C-6、机械设备的故障，给人和机械造成了休闲时间C-7、恶劣状态下的机械设备，由于废品和修理增多，导致无效时间增加C-8、恶劣条件下的作业者，由于不得已，休息出现无效时间C-9、事故造成作业停止和缺勤，使得无效时间增多D、作业者的制约

26、导致的无效时间D-1、缺勤、迟到、怠工导致无效时间增加D-2、不重视工作的态度，是造成废品和修理原因，也是导致无效时间的缘由D-3、事故导致作业停止、缺勤，使得无效时间增加现场IE 动作研究与分析 18个根本动作动作经济原那么 动作经济原那么 1、能用脚或左手做的事情，决不使用右手 2、养成两手同时作业的习惯，并尽可能做到同时开始，同时结束 3、不要让两手同时停下来，空手的情况下要下功夫，使其能做点别的什么工作 4、尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的动运量逐渐变小且灵活 5、作业范围：正常作业范围肘为支点、最大作业范围肩关节为支点 6、根本动作要素组合数越少越好

27、7、将2个以上的工具组合成一个，材料和部品要放置在容易拿取的容器内，为的是减少动作量 8、长时间手持对象物品时，要利用夹具 9、要让动作按一定节奏自动地有序进行 10、两手同时向相反方向，左右对称运动，同时不要向同一方向运动。 11、利用惯性、重力、自然力等，同时尽可能地利用外界力 12、为了减少疲劳，作业点的高度要调整适当时间研究 时间研究标准时间准备时间主作业时间纯准备时间准备余裕时间一般余裕特殊余裕每单位时间纯粹时间余裕时间一般余裕特殊余裕现场IE 生产流水线及工艺流程现场生产性管理现场生产性向上T：生产时间、交货期缩短Q：品质向上C：本钱降低缩短单位时间减少工程延误减少非生产延误减少工

28、程间停滞品降低不良品率减少品质投诉提高良品率提高设备 稼动率 每一单位原材料品的经费节约现场IE劳动生产性指标： 劳动总合指数 作业效率 稼动率 特殊时间率 间接时间率 劳动生产性 价值的劳动生产性设备及原材料生产性指标： 设备生产性 每一台设备的生产量 设备使用率 故障率 原材料生产性其他指标： 能量生产性 不良品率 方案指数方案达成率目标管理与管理工程 目标就是在一定时期内必须要达成的成果 目标必须明确规定：做什么，时限、数量等内容 什么是目标管理 为达目标，总是以目标为目的开展工作 一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作 对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时

29、借鉴 目标管理的目的 对组织 对管理者 对员工 科学合理的目标 目标管理与管理工程 常用管理工程 效率P、品质Q、交期D、设备E 管理工程与目标管理的关系 决定开展某项工作决定管理工程现状分析明确问题点提出达成的目标抓住重点 80/20法那么：重要的少数 如何判断重要的少数： 1、影响后工序工作的事务； 2、有牵连影响的跨部门工作； 3、影响指标指数的事务； 4、上司特别强调的方面； 5、员工、下属关注的工作。等等思考：你的工作中重要的少数是什么？标准与标准化 管理标准：管理规章、人事规那么、政策、工作说明书、会计制度 作业标准：员工实践QCD所应执行的工作方式 标准的几个特征： 代表最好、最

30、容易与最平安的工作方法 提供一个保存技巧和专业技术的最正确方法 衡量绩效的基准和依据 表现出因果之间的关系 提供维持及改善的根底 作为目标及训练的依据和目的 现场工作检查和判断的依据 防止问题发生及变异最小化的方法 标准与标准化标准程序类标准标准类标准工作程序作业指导书工序设定设备管理检定、保养管理制度/方法成品规格图 纸标准工时标准本钱/预算各种方案书经营方针/目标根据作用对象不同，标准的分类：标准与标准化根据生产要素，标准的分类：标准人员设备材料方法环境组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守那么操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准物料构成表Bill of Material、验收标

31、准、图纸生产类标准作业指导书、管理类标准程序文件5S标准、ISO14000标准、平面布置图等标准与标准化 对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作成标准，让所有这项工作的人执行这个标准并不断地完善它，整个过程称之为“标准化定义定义制定标准执行标准完善标准标准与标准化标 准 化通用效果通用效果通用效果防止混乱/明确责任降低本钱文件化/系统化/自动化少量化/量简化互换性/共通性确保品质技术知识普及技术积累/进步环境保护平安生产不当利益的防止标准与标准化 标准的执行 1、标准是最高的作业指示：付诸实施，高于任何人的口头指示 2、班组长现场指导，跟踪确认：纠正，毫不留情 3、宣传揭示：将标准放置显眼的

32、地方 4、发现标准有问题时： 1将你的想法立即报告你的上级 2确定你的提议确实是一个好方法后，改订标准 3根据改订的标准改变你的操作方法 4根据实际情况调整 5、不断完善 6、定期检讨修正： 标准内容难以理解、定义的任务难以执行、产品品质水平有变 5M1E有改变时，法律法规有变时，上层标准ISO、GB等有变 7、向新的作业标准挑战问题的把握与改善 问题意识 否认现状的精神意识到不能维持现状 使自己陷入困境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情 有浪费、勉强和不合理 故障、投诉、索赔事件 更高的追求想做得更好 理想、展望、憧憬 使命感、责任感 成就感、正义感做什么实际变成如何实际状态应该变成如何应有状态

33、此差异就是问题问题的把握与改善问题种类： 人员问题还是工作问题 组织问题还是目标问题 当前问题还是将来问题 内部问题还是对外问题 表象问题还是本质问题问题的把握与改善今后想进一步提高的方面（问题）问题发生的原因（5W1H）解决的方向WhatWhyWhoWhereWhenHow目的是否有问题问题何在人或组织的问题地点或场所的问题时间或时期的问题方法的问题问题发现表部门：姓名：问题的把握与改善现状的把握现状的把握现象的分析现象的分析原因原因What 何事 何物When 何时 从何时起 不好吗？问题呢？Where 何处How 多时Much (Many) 多少When 何时好 何时不好Where 何处

34、好 何处不好Who 谁做好 谁做不好How 如何做好 如何做不好这种差异何处出现？解决问题的步骤解决问题的步骤：问题的明确化-问题现状的把握-目标设定-界定问题发生原因-原因分析、证据调查-针对原因的对策-对策的可行性分析-对策的实施-效果的掌握-标准化问题的把握与改善序号无效的对策有效的对策1加强教育，提高员工责任心新人教育时，主要方面教育内容进行重点教育2加强员工品质意识重点工程处揭示实物，追加确认，打点标识3罚款50元，通报批评制作工装夹具，防止放反4螺丝松脱，上紧螺丝使用紧固力矩调整为100N5教育员工，认真码放，限制乱摆放高度（限高1.5M）6知会下工序注意保持清洁调整作业顺序（清洁

35、工序从3调整到7）7拿取小心，发现异常马上报告制定一口标准图示悬挂，人员重新培训拿取方法有效对策与无效对策问题的把握与改善 改善： 看法意识-想法理念-方法手法 改善的十二种方法： 排除 正与反 正常与例外 定数与变数 转化和适应 集中和分散 增加和删减 扩大和缩小 并列和串列 改变顺序 互补和代替 差异和共性案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在定额指标65%75%之间。步骤一：特性为“生产效率低落步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手生产效率低落环境管理人员方法材料机器生产效率低落步骤三：找出形成大原因之小原因环境管理人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管

36、理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多不良多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高步骤四：找出主要原因，并把他圈起来环境管理人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多不良多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高步骤五：主要原因再分析步骤五：主要原因再分析步骤六：依据提出之原因拟订改善方案，逐项进行，直至取得成果。缺乏训练方案缺乏教导人员缺乏时间缺乏训练缺乏场所缺乏时间P、D、C、A PDCA循环法 (戴明环PPlan 方案阶段DDo 执行阶段CCheck检查阶段AAction处理阶段A

37、PDCP、D、C、A P： 确定目标 现状分析 确定方案 结果评定标准 C： 比较 积累信息 PDCA循环的细化D： 实施方案 实施准备 实施组织 异常处理A： 分析 反响 确定下一循环起点P、D、C、A PDCA循环的工作步骤和内容阶段步 骤主要方法和内容P1、分析现状，找出问题调查表、分层法、排列图2、找出产生问题的原因或影响因素因果图3、找出原因中的主要原因排列图、相关图等4、针对主要原因，制定解决问题的方案预期达到的目的（What）在哪里执行措施（Where）由谁来执行（Who）何时开始和完成（When）如何执行（How）D5、按制定的计划认真执行C6、检查措施执行的效果直方图、控制图

38、A7、巩固提高，总结成功经验利用成功经验修改或制定相应未来工作的标准8、把未解决或新出现的问题转入下一循环为下一循环提供质量问题如何打造亮丽的现场q现场亮丽意味着档次高。q现场布局q从5S到7Sq现场装饰和标语q现场秩序与标识q现场空气要清新q亮丽的现场需要大家维护7S管理 5S根本概念 整理 (seiri) 整顿 (seiton) 清扫 (seiso) 清洁 (seiketsu) 素养 (shisuke) 节约saving) 平安safe)手工作坊有规划的工厂对社会有奉献和影响的企业整顿清扫整理素养整顿清扫整理清洁企业文化5S管理7S管理 整理：区别需要与不需要，不需要的坚决不要。 整顿：需

39、要的物品排成有序状态。 满足生产工艺流程，人体保健，流径短而清晰； 人的劳动强度降低，工作效率提高； 使搬运、装卸的次数少。 清扫：设备点检、维修维护相结合，杜绝新的污染源。 7S管理区分要与不要进入整顿阶段要不要按公司规定处理移向呆滞区 报废毁弃 归还工作场所干净清爽物品分类制定基准归类区分要与不要处理维持改善整理的过程整理的过程7S管理a.区域规划 作业区 通道区 存放区b. 标示区域标示：定置线定置图物件标示：设计放置的场所； 标出放置的场所； 物件上应有明显的标示。整顿过程整顿过程7S管理 清扫检查保护预防防锈抹油涂漆修理保养制度扫怪措施扫漏措施扫异措施清扫全面性的机器设备预防保养7S

40、管理a. 维持清扫的成果，使自己所负责的工作区域、机器设备保持在干净、无污垢的状态。b. 设法扑灭污染源，开动脑子将污染降到最小。灌油瓶的例子： 瓶对瓶， 使用漏斗， 使用龙头清洁的意义7S管理 常听人说：“我们不是没有规定，而是规定了没有人执行。 树立新的观念惟有素养的养成，才能奠定管理的根基；惟有素养的养成，才能形成共同的管理语言；没有标准规定制订标准规定执行标准规定检讨标准规定修正标准规定使之习惯化素养的养成7S管理节约： 废弃不增值的过程，消除无效的环节，在保证质量的前提下降低本钱费用。做事的方法不对是小的浪费，做错事是中等的浪费，做无用的事是最大的浪费。力争每个人从一点一滴做起，杜绝

41、浪费。平安： 机器设备平安和稳定是正常生产的根底维修中的设备要标识，正常运行的设备要预防与保养。看板管理a. 看板的形式 取货看板前工序 车间 工位或 仓库 货位零件 号零件名称后工序 车间 工位容量料箱数料箱代号看板管理 生产看板生产设备存放货架号：车间：工件号：工件名：产品型号：容器容量：看板管理 订货点加工设备货位号零件名称：零件货号：投入批量：看板管理 管理信息栏 *科 方针目标管理状况公布信息A4纸A4纸A4纸A4纸看板管理b. 看板流程 生产看板运动 取货看板运动c. 看板管理的原那么 后道工序只有在必要时，向前工序领取必要数量的必要零件； 前工序只生产后工序领取的零件数量； 不合

42、格品决不流入后道工序； 看板的数量尽量减少。QC的七种手法 亲生图法 头脑风暴法 关联图法 系统图法 矩阵图法 PDPC法 箭头图法晨会制 晨会是指利用上班前的510分钟时间，全体员工集合一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。为何开晨会？ 有必要开晨会吗？浪费时间？贴告示就行？时间短，什么也说不清？开会的时间可以多做几个产品？ 晨会是人员点到、活动发表、作业指导、生产总结、唤起注意、培训教育、信息交流的场所； 有利于团队精神建设；能产生良好精神面貌；培养全员文明礼貌；提高干部自身水平；提高工作布置效率；养成遵守规定的习惯晨会制 思考：晨会怎么开？晨会的内容提示： 发出号令，集合人员； 人员报数点到通过报数声音确认人员精神状态； 总结昨天的工作； 传达今天的生产方案和根本活动，说明本卷须知； 公司指示事项的传达； 人员工作干劲的鼓舞； 宣布作业的开始 尤其是班组内有轮班或上班时间不一时，就特别要把晨会事项传到达下一班组。