华为的供应链管理97277课件.pptx

1、供应链管理供应链管理1目录公司简介及组织结构介绍公司简介及组织结构介绍计划与订单体系计划与订单体系采购及认证体系采购及认证体系提升预测及计划能力提升预测及计划能力加强库存控制，提高库存收益加强库存控制，提高库存收益库存分析的常用方法库存分析的常用方法2目录公司简介及组织结构介绍公司简介及组织结构介绍计划与订单体系计划与订单体系采购及认证体系采购及认证体系提升预测及计划能力提升预测及计划能力加强库存控制，提高库存收益加强库存控制，提高库存收益库存分析的常用方法库存分析的常用方法3公司简介 华为通讯（终端）主要从事网络通讯终端产品的研发、生产及销售。主要产品有手机终端（WCDMA手机，CDMA手机

2、，GSM手机等）、数据卡终端（W卡，C卡，TD卡等）、固定台终端、视讯终端、融合接入终端等。其策略是走定制化路线（Logo，颜色，壳体，频段，软件，语言等定制），致力成为运营商转售市场的领先者。主要的合作运营商有VDF，T-Mobile，O2，中国联通/移动/电信，日本软银，印度塔塔，巴西Tim，法国orange等全球顶级运营商。09年销售额330亿RMB。4市场管理市场管理(MM)了解市场划分市场产品/服务分析制定策略集成产品开发集成产品开发(IPD)概念及计划开发及测试验证及发布管理产品生命周期集成供应链集成供应链(ISC)供应需求管理采购制造计划与订单履行客户关系管理客户关系管理(CRM

3、)推广管理关系管理销售执行销售管理客户服务客户服务(CS)服务策略问题管理备件管理安装信息管理五大流程体系及相互关系企业是什么？企业就是端到端的流程，从市场来（信息），到市场去（产品）流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转。5公司整个组织架构董事会董事会干部部研发产品线研发产品线供应链管理部供应链管理部销售与服务部销售与服务部企业运作计划部企业运作计划部财务部财务部数据卡数据卡BMT技术总体部技术总体部CDMA手机手机BMT设计部设计部C卡卡PDT战略战略market综合市场计划部综合市场计划部市场行销部市场行销部服务部服务部欧洲片区欧洲片区

4、亚太片区亚太片区W卡卡PDT计划与订单履行计划与订单履行制造部制造部制造工程部制造工程部采购履行部采购履行部区域供应部区域供应部物流部物流部质量管理部质量管理部计划业务管理部计划业务管理部总裁办总裁办商务部商务部会计部会计部审计部审计部数据卡数据卡EPU库存控制部库存控制部手机手机EPU6IPD简介IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注与重整产品开发流程，产品重整关注与异步开发和共用基础模块的重用。好比，一个地区运输系统，目标（多快好省地运客运货），重整（区域公路网流程，客货运输车队产品）客户需求分析优化投资组合结构化流程项目管理/管道管理跨部门团队/考评体系共用基础模块异步开

5、发模式产品投资的高效产品开发过程的顺畅缩短开发时间，降低综合成本核心模块核心模块最终受益最终受益7IPD简介接收新产品要求组建项目开发团队（PDT）开发初始的产品建议及计划概念决策评审扩编PDT，以开展计划阶段工作开发最终的产品建议并制定计划计划决策评审扩编PDT，以开展开发阶段工作产品详细设计与开发系统设计验证构造初始产品系统集成测试系统验证测试BETA测试，确保符合客户需求认证和标杆测试确保行销/销售及客户支持准备就绪可获得性决策评审启动量产填充分销渠道执行客户过渡计划各部门支持发布和发货发布产品计划阶段计划阶段开发阶段开发阶段概念阶段概念阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段管理产品运行情

6、况生命终止决策评估生命终止决策评审转移到服务产品生命终止生命周期阶段生命周期阶段IPD开发流程8planCustomersCustomersRETURNOrderDeliverMakeSourceDeliver ProductEnable DeliverMake ProductEnable MakeSource ProductEnable SourceMarker ProductSuppliersSuppliersEnable PlanPlan Supply Chain9ISC简介流程框架图ISC简介计划计划客户客户反馈反馈订单订单运输运输制造制造采购采购Deliver ProductEnab

7、le DeliverMake ProductEnable MakeSource ProductEnable SourceMarker Product供应商供应商Enable PlanPlan Supply Chain从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心10流程框架图供应链管理部供应链管理部运作支持部产品管理部计划与订单履行部制造工程部质量管理部制造管理部采购履行部物流部区域供应部产品一部供应链代表数据卡数据卡3G手机手机数据卡数据卡制工科制工科3G手机手机制工科制工科工艺工程工艺工程CDMA手机手机GSM手机手机CDMA制工科制工科器件器件采购科采购科配套

8、件配套件采购科采购科结构件结构件采购科采购科整机整机采购科采购科原材料及原材料及半成品物半成品物流流成品物流成品物流逆向物流逆向物流物流监控物流监控制造部制造部外协管理外协管理设备管理设备管理中国区中国区亚太亚太拉美拉美欧洲欧洲中东北非中东北非北美北美产品二部供应链代表GSM手机手机制工科制工科数据卡数据卡质量科质量科3G手机手机质量科质量科物料质量科物料质量科CDMA质量科质量科GSM手机手机质量质量计划业务管理部成品检验科成品检验科质量保证科质量保证科合同中心ISC组织架构图ISC简介目录公司简介及组织结构介绍公司简介及组织结构介绍计划与订单体系计划与订单体系采购及认证体系采购及认证体系提

9、升预测及计划能力提升预测及计划能力加强库存控制，提高库存收益加强库存控制，提高库存收益库存分析的常用方法库存分析的常用方法12计划与订单体系综合市场计划综合市场计划：从属销售与服务部，主要负责各片区的要货计划（预测)的评审和汇总，并定期输出市场要货计划，参与季度及年度销售计划的 制定等。企业计划企业计划： 从属企业运作计划部，主要负责S&OP计划会议的召开，协调相关部（EPU） 门一起制定并发布S&OP计划。并参与企业中长期计划的制定,计划策 略应用及战略储备等的评审。生产计划生产计划：参与并为S&OP计划制定提供物料及半成品成品库存等数据支撑，并根据发布的S&OP计划制定相应的物料需求计划及

10、生产计划。实时监控库存水平/到货控制及生产状况，保证订单的及时交付。 可细分为：主生产计划，产品计划，采购计划，加工计划等。企业运作计划指导纲领：企业运作计划指导纲领：S&OP计划（计划（Sale and operation plan）13计划与订单体系S&OP计划的制定与发布必须经过计划委员会的评审通过计划的制定与发布必须经过计划委员会的评审通过计划委员会计划委员会计划委员会一级计委：成员包含（总裁，副总裁等）二级计委：成员包含（供应链部长，主任，市场部部长，行销主任，研发部部长，采购与认证主任，财务经理等）三级计委：成员包含（ BMT经理，供应链代表，专员，市场计划，行销代表，采购代表，财

11、务代表等）14计划与订单体系S&OP计划制定流程：计划制定流程：各片区计划综合市场计划输出要货预测评审与汇总要货计划评审会输出跨度6个月的要货计划研发PDT经理各片区行销EPU专员总部要货计划输出S&OP评审会研发经理总部行销代表供应链代表主计划/产品计划EPU专员采购代表S&OP计划决策输出一级或二级计委无法决策提交决策输出发布S&OP计划制定流程市场计划研发经理财务代表15主计划/产品计划产品统筹采购代表市场计划计划与订单体系市场要货计划评审资料举例单位：单位：Kpcs在手订单在手订单8月月9月月10月月11月月12月月1月月把握度把握度项目说明项目说明亚太地区亚太地区中国联通305050

12、100150100508月和9月把握度100%，联通推行全民智能化，提高智能手机补贴力度，推行承诺24个月月消费96元，送手机。预计需求有大幅度增长。台湾中华电信1010香港H3G欧洲地区欧洲地区意大利VDF西班牙VDF法国orange。合计备注：XXXXXXX产品产品市场定位：全球销售，中低端智能手机，优势在商务低XXXX16计划与订单体系S&OP会议决策资料举例7月月8月月9月月10月月11月月12月月1月月上期S&OP计划上期要货计划本期要货计划ATP能力本期S&OP计划风险点： 1. 销售风险 意大利VDF项目30K因前期销售缓慢，客户延迟要货，要求 市场一线澄清最终的时间，暂把需求放

13、在9月份第一周。 2. 制造风险 3. 研发风险决策点： 1. XXX物料10月份储备30K？ 2. 市场形势不乐观，建议总体计划下调20K，超出需求的在途订单能 取消的先取消，不能取消的部分暂保留并要求推迟到货？XXX产品产品17计划与订单体系18基于基于S&OP计划及计划及S&OP会议纪要，各部门将制定以下计划：会议纪要，各部门将制定以下计划： 物料需求计划物料需求计划: 指导物料采购及提供给供应商备料的预测，以及结构件(主要是通用物料) 模具的产能规划等。 产能规划计划：产能规划计划：根据S&OP计划，增加或缩减各产品的产能，主要包括治具/ 功测/机台/人力等的准备。财务计划：财务计划：

14、 财务预算的依据。销售计划：销售计划： S&OP本身就是可执行的销售计划，还可以指导各片区做营销拓展 等销售计划。库存计划：库存计划： 根据会议纪要的要求，部分产品做一定的成品库存，半成品及原材 料库存。同时还是长单及战略储备计划的依据，供应商认证及价格谈判的参考等等。基于S&OP的其他计划举例计划与订单体系计划与订单履行组织图供应链代表供应链代表: 负责整个产品线的产品交付工作的推动及资源协调。（新）产品计划（新）产品计划:负责具体产品的交付计划工作。采购计划采购计划:负责物料需求计划制定及采购申请单的下达，物料 到货跟踪，库存管理等加工调度加工调度：负责生产进度控制及外协管理产品统筹产品统

15、筹：负责订单货期评审及订单排产等 主生产计划主生产计划 ：参与S&OP的制定及推动S&OP的执行，ATP提供，重大交付问题推动，绩效考核等计划与订单履行计划与订单履行供应链管理部供应链管理部19计划与订单体系计划线与订单线主生产计划周四前下达通用物料的计划业务部每周一录入计划到系统周计划与日计划（计划线与订单线）：周计划与日计划（计划线与订单线）：采购计划区域供应部运行接收订单产品统筹市场研发订单评审及货期承诺定制澄清与开发每日下达定制物料采购履行安排物料采购及到货加工调度每周一排产13W滚动生产计划根据物料到货计划每周调整3次双周计划EMS厂或自制车间按计划生产20计划与订单体系订单接收与履

16、行流程客户合同中心录入ERP系统销售/商务部按要求时间安排物料采购采购计划评审与审核区域供应部物流安排商检报关运输等运输订单统筹调度安排生产，交单订单接收与履行流程：订单接收与履行流程：21计划与订单体系Oracle系统MRP逻辑：S&OP计划MDS（主需求计划）MPS（主生产计划）MRP其他独立需求内部要货研发需求等OE（订单）冲减，改制，产能限制等库存/在制/PO（采购订单）等WIP指导成品或半成品生产PR指导物料采购物料需求预测例外信息推迟提前取消指导供应商备料控制物料PO的到货Oracle系统MRP逻辑22计划与订单体系S&OP计划7月月8月月9月月10月月11月月12月月A产品305

17、0408010020OE（订单）及风险备货7月月8月月9月月10月月11月月12月月A产品-1203050000A产品-220冲减后预测7月月8月月9月月10月月11月月12月月A产品（计划BOM）1007010020A产品-1（定制BOM）203050A产品-2（定制BOM)20S&OP计划与OE冲减示例23计划与订单体系Oracle系统MRP参数举例：计划员属性（planner）固定提前期（Fexed lead time）加工提前期固定供应天数前处理时间、后处理时间计划BOM、定制BOM、制造BOM冲减、改制产品族MRP参数举例24RPD（要求发货时间）（要求发货时间）9.15产出产出交单

18、交单生产生产开始开始任务令任务令下达下达单板单板生产生产裸机裸机生产生产单板单板物料物料齐套齐套裸机裸机物料物料齐套齐套单板单板物料物料到货到货裸机裸机物料物料到货到货单板物料单板物料A A下达下达PRPR单板物料单板物料B B下达下达PRPR裸机物料裸机物料C C下达下达PRPRB B的的L/TL/T（货期）（货期）A A的的L/TL/T（货期）（货期）图示订单排产的基本逻辑：图示订单排产的基本逻辑：订单排产还涉及到订单的优先级定义，产能约束与提前制造，资源分配等问题。订单排产还涉及到订单的优先级定义，产能约束与提前制造，资源分配等问题。计划与订单体系订单排产的基本逻辑BOM结构示例结构示例

19、整机整机裸机裸机单板单板裸机其他物料裸机其他物料单板其他物料单板其他物料整机其他物料整机其他物料25计划与订单体系长期销售计划：长期销售计划：计划类型总结中期销售计划：中期销售计划：中期生产计划：中期生产计划：短期生产计划：短期生产计划：如S&OP计划，跨度6个月，原则上每半个月调整一次，实际上每周都有零星调整。此计划每周一录入ERP系统跑MRP，作为通用物料采购的主要依据。如13W滚动订单排产计划，每周调整一次，是根据在手合同或风险备货进行实排或预排，主要对产能的准备和定制物料/DUN物料等的到货安排等起指导作用。跨度12个月，每月中给出计划，主要在长货期物料的备料及一些战略储备/计划策略的

20、变化/退市与上市/版本切换等起指导和参考作用。年度销售计划：年度销售计划：一般是在上年度的年末和本年度的年中制定，主要是对公司年度目标的分解和支撑，对各部门的年度规划起指导和参考作用。如双周滚动生产计划，每周一/三/五调整，主要是指导生产，是相对准确，执行性较好的短期生产计划。短期物料计划：短期物料计划：如跨度2W以上的DUN物料回货计划，每周二给出，每天可调整，主要是指导DUN物料的供应商备料及生产。26计划与订单体系KPI指标与绩效管理：指标与绩效管理：1. 平均库存金额及库存周转率平均库存金额及库存周转率2. 低周转（呆滞）物料金额比例低周转（呆滞）物料金额比例3. RPD达成率达成率4

21、. 物料及时齐套率物料及时齐套率5. 公司级或部门级项目及时完成率公司级或部门级项目及时完成率6. 关键事件关键事件库存周转率（次/年）=（N个月的）发货金额（N个月的）平均库存金额*12NRPD达成率= (N个月）按客户要求时间交付的订单数/（N个月）订单总数KPI与绩效管理27目录公司简介及组织结构介绍公司简介及组织结构介绍计划与订单体系计划与订单体系采购及认证体系采购及认证体系提升预测及计划能力提升预测及计划能力加强库存控制，提高库存收益加强库存控制，提高库存收益库存分析的常用方法库存分析的常用方法28采购及认证体系采购履行（采购履行（buyer）采购认证专家团（采购认证专家团（CEG）

22、技术质量认证（技术质量认证（TQC）采购委员会采购委员会(终端供应链终端供应链)器件结构件配套件整机射频IC类PCB/FPC类PCB/FPC类。组织结构(集团集团)PCB/FPC类PCB/FPC类。29采购策略：1. 集中认证，分散采购通过集中认证（专家团），寻求公司整体最佳利益各采购组分散采购，快速响应市场，满足局部需求集中认证，分散采购集中认证，分散采购2. 细分采购策略战略供应商核心供应商合格供应商潜在供应商市场供应基础采购策略3. 与核心供应商建立战略伙伴关系4. 采购早期介入研发采购及认证体系30采购认证系统：供应商认证是认证供应商的体系和产品两大方面，确保器件的可用性，可采购性、成

23、本和支持能力满足产品需求，达到TQRDCES综合最优。QualityResponseDeliveryCostEnvironmentSATechnologySupplier Qualification供应商认证和选择由CEG，buyer及TQC一起执行。按照竞争性招标竞争性招标、竞争性评估竞争性评估、价格比较价格比较及成本构成分析成本构成分析等方法来选择。采购认证采购及认证体系成本交付响应质量技术环境供应商资格安全31目录公司简介及组织结构介绍公司简介及组织结构介绍计划与订单体系计划与订单体系采购及认证体系采购及认证体系提升预测及计划能力提升预测及计划能力加强库存控制，提高库存收益加强库存控制，

24、提高库存收益库存分析的常用方法库存分析的常用方法32提升预测及计划能力计划特性计划特性准确性准确性前瞻性前瞻性灵活性灵活性1. 制定详细的短、中、长期的销售目标和计划，并根据 市场地位，销售淡旺季，各种促销活动等影响对计划做 相应调整。对产品退市、新产品上市做全盘的节奏控制。2. 要货计划评审中，要求行销对各项目把握度进行详细 分析，如商务或交付策略的优势，主要竞争对手产品分析 项目后续的潜在需求及项目投标失败后处理措施等。3. 加强市场/研发/计划/采购等部门的信息交流，构建透明、高效的信息 传递渠道和沟通机制。如：计划与采购（CEG/TQC)每周三的供应保障例会供应保障例会， 通报瓶颈物料

25、的处理进度及未来需求的变化并考虑采购策略变化等。 计划/研发/市场/EPU在月中及月末召开沟通会沟通会，审视订单的执行情况，比较 S&OP预测与实际订单的差异，通报一下物料瓶颈，研发进度及风险，项目 市场拓展进度等。4. 灵活运用计划策略，做到松弛有度。如：对风险大的大项目，可以按照小步小步 快跑快跑的计划策略。对零星小订单，我们可以做通用版安全库存安全库存来快速满足。 对物料共用性较强的多个产品系列打包做计划打包做计划，降低计划风险。33目录公司简介及组织结构介绍公司简介及组织结构介绍计划与订单体系计划与订单体系采购及认证体系采购及认证体系提升预测及计划能力提升预测及计划能力加强库存控制，提

26、高库存收益加强库存控制，提高库存收益库存分析的常用方法库存分析的常用方法34加强库存控制，提高库存收益（一）库存是把双刃剑，一方面能提高供应柔性，但另一方面会占用大量资金。不合理的库存水平将有可能造成企业的资金链断裂，只有建立合理的库存结构和水平才能收到最大效益。1. 建立合理的库存结构建立合理的库存结构原物料在制品成品原物料在制品成品原物料在制品成品大多数按订单生产的企业，合理的库存模型是枣形枣形，成品及原材料相对比重较小在制品比重较大。35加强库存控制，提高库存收益（二）2. 对库存采用对库存采用ABC分类管理（二八原则），找到库存控制的重点。分类管理（二八原则），找到库存控制的重点。AB

27、C管理法：根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计的方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。又称巴雷托分析法、分类管理法等。A类，品种、实物量少而价值高的物料，其成本金额约占70%，而实物量不超过20%C类，品种、实物量多而价值高的物料，其成本金额约占10%，而实物量不低于50%B类，介于A、C类之间的物料，其成本金额约占20%，而实物量不超过30%ABC分类法在计划与库存控制的实际应用体现在：固定供应天数的设定： A类一般设定为7天，C类设定为3060天等。计划策略的应用：库存控制的策略：363. 对不同的物料采取不同的

28、采购、计划与库存控制策略对不同的物料采取不同的采购、计划与库存控制策略加强库存控制，提高库存收益（三）针对价值高，需求较平稳的物料，可以采取VMI的采购模式针对通用性较强，价值较高的物料，可以采取consignment（寄售）的采购模式针对通用性强，价值很低的物料，可以采取candy（糖果人）的采购模式针对专用性强或体积大的物料，可以采取JIT或DUN的采购模式根据通用性强弱的差异，应用“八坛八盖、八坛九盖、八坛七盖”等计划策略。对战略性物料要做适当的长单或储备，根据一定的方法（如根据其历史用量和未来6个月需求量，ABC分类法等）对各种物料设定安全库存。37加强库存控制，提高库存收益（四）4.

29、 提高计划的准确性及计划的执行力度，加强齐套性管理提高计划的准确性及计划的执行力度，加强齐套性管理计划的准确性对库存的影响是非常大，一方面要通过先进的计划方法及把握市场准确需求信息，提升计划制定的准确性，另一方面要提高计划执行力度，如果朝令夕改或阳奉阴违，再好的计划也白搭。因此要设定一定时间跨度的生产冻结期，冻结期内计划不允许变动，并定期审视计划的执行情况，及时调整后续计划，做到固而不僵。齐套性是指完成某个半成品或成品的生产时，其构成的所有物料全部到位，能够进行全部工序的生产。物料不齐套将造成生产停线待工，浪费机台和人力及管理成本，影响生产进度。齐套性管理主要从两个方法入手：A 预缺料管理B

30、风险预警及升级机制38加强库存控制，提高库存收益（五）5. 严格控制物料到货的进度与节奏，维持进出平衡严格控制物料到货的进度与节奏，维持进出平衡进出控制物料的到货主要是加大对例外信息的处理力度，控制不合理到料。A 把例外信息处理的比例列入采购的考核 指标（按金额），每周公布统计排名。B 考虑列入供应商考核的指标中。C 列入计划的考核指标中，要求计划每周分析不合理到货。 如：DUN物料库龄超过7天的物料或库存量超过未来1个月的毛需求或已经为 呆滞库存的物料还有到货的部分需要分析并给出改善报告（战略物料除外）。 39加强库存控制，提高库存收益（六）6. 及时处理呆滞物料，减少恶性库存沉积及时处理呆

31、滞物料，减少恶性库存沉积呆滞物料（低周转物料）的定义原则：成品库龄超过1个月半成品库龄超过1个月原材料-器件（IC/电容阻感/LED等）库龄超过3个月原材料-normal结构件配套件（壳体/按键/touch lens等）库龄超过1个月原材料-DUN物料（包材等）库龄超过14天以上定义为呆滞物料。呆滞物料处理的主要方法： 物料替代或降级使用，半成品或成品的改制消耗，物料的低价转卖，报废处理等。40加强库存控制，提高库存收益（七）7. 其他措施其他措施A 计划提前介入研发IPD进度（TR3），严格把关物料的可计划性、物料归一化管理、物料的多家供应等评审。B 推行分级备料的方式，让整个供应链条一起承

32、担库存风险，也能提高供应柔性。如LCD的备料：正常情况下LCD的备料周期为60天90天，行业旺季的时候达120天。LCD的构成分解： IC：备料周期120天，同尺寸的LCD业界基本通用 玻璃面板：由大块面板切割成需要的尺寸（2.8”,3.5”等），周期一般30天到60天 PCB/FPC：专用性强，备料周期3045天左右 连接器：日系/韩系的连接器备料周期在45天左右，较通用。现提前授权供应商备IC/PCB/连接器（承担责任），供应商自己或授权其供应商备玻璃面板，并滚动提供预测（36个月），货期一般可以做到30天40天。C 建立计划/采购/核心供应商的定期沟通机制，提高信息透明化。如与高通公司周

33、例会41加强库存控制，提高库存收益（七）采购模式优势供需平衡优势齐套管理优势储备灵活优势物料归一优势梳理item现状，加大VMI/DUN覆盖率建立高频沟通和需求预防机制齐套专人管理，统一行动专项管理通用性/柔性差的物料，引导推动归一化收集更多储备决策支持信息并灵活多变适时调整42目录公司简介及组织结构介绍公司简介及组织结构介绍计划与订单体系计划与订单体系采购及认证体系采购及认证体系提升预测及计划能力提升预测及计划能力加强库存控制，提高库存收益加强库存控制，提高库存收益库存分析的常用方法库存分析的常用方法43库存分析的常用方法1. 库存结构模型分析法库存结构模型分析法2. 库龄分析法库龄分析法

34、通过对库存物料的库龄进行分析，对库龄较长且未来毛需求较少的物料要重大分析和处理。3. Item级分析法级分析法 针对单个物料（一般一周选择50个左右）进行分析，通过对比月历史消耗量，未来几个月的毛需求和现有平均库存量，找出不合理的item要进行回溯并给出后续控制方法。4. 产品系列分析法产品系列分析法 从产品的维度，分析该产品系列的所有成品/半成品/原材料（专用及按分摊比例分配的共用物料）的库存情况，并分析其与实际订单及预测的差异。44结束语供应链在整个交付过程中是交付漩涡的中心，需求的提前获取和需求的不可知的矛盾；大量的急单与供应柔性的冲突；及时交付与库存管理的平衡；定制开发与定制交付的衔接；外协制造与自制的平衡；物流布局需求响应与物流成本的合理性，构成了供应链永恒的话题。如何协调好这些矛盾，那是仁者见仁，智者见智，以上所讲到的仅为抛砖引玉，希望大家积极发表一下自己的看法，谢谢！45谢谢指导！46