南开张玉利管理学课件123页PPT.ppt

1、管理学科课程体系示意简图 管 理 思 想 史 美 日 管 理 比 较观 念 性 课 程 侧 重 概 念 性 技 能 管 理 学 战 略 管 理 管 理 再 造 比 较 管 理 学 核 心 职 能 管 理 课 程 A B C 分 析 全 面 顾 客 满 意 整 合 营 销 传 播 职 业 生 涯 开 发 ( T C S ) ( IM C ) 生 产 管 理 财 务 管 理 市 场 营 销 人 力 资 源 管 理 职 能 管 理 课 程 分 解 质 现 物 财 投 服 关 绿 市 群 团 人 量 场 料 务 资 务 系 色 场 体 队 员 管 管 供 分 分 营 营 营 研 行 建 培 理 理 应

2、 析 析 销 销 销 究 为 设 训 计 划上 升 为 核 心 课 程 质 量 管 理 投 资 学 市 场 研 究服 务 质 量 定 性 调 研 侧 重 于 技 术 性 技 能管理学的研究对象管理学研究各类组织、各种管理活动中的共性的、基础性问题。 都必须开展决策、计划、组织、领导、控制、创新与变革等管理职能工作。 都必须做好人员激励工作 都要坚持基本的管理思想和管理原则 创新与变革管理学理论决策与计划组织与领导绩效与控制正确地做正确的事情动态复杂环境正确地做正确的事情 Do Right Things Do Things Right管理工作职业化与职业化管理问题导引：问题导引： 管理是什么？

3、管理是一种职业吗？ 管理有什么特点？ 管理要做什么？ 做好管理工作需要掌握什么技能？ 管理工作：具有共性特征的关键要素 管理是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境 管理的核心任务是决策 管理是通过别人并与别人一起工作，协调集体活动以便取得1+12的效果 管理工作表现为由计划、组织、协调、领导、控制等工作组成的不断循环的过程 管理是变革与创新，是促使组织在动荡环境下得以生存和发展的工具 对管理的解释 在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源，凭借计划、组织、领导、控制等工作，通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程。 调动人积极性以便正确地做正确的事情的一门学

4、问。 组织的日常管理工作计划计划组织组织领导领导控制控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）不同层次管理人员的工作差异高层中层基层计划组织领导控制管理工作职业化 管理工作职业化意味着用规范化、科学化的管理替代经验管理。 管理工作职业化意味着管理工作要靠法治而非人治。 管理工作职业化意味着要有良好的职业道德。 管理工作职业化意味着管理人员应该掌握相当程度的专业技能。开展管理工作所需的管理技能 概念性技能(Conceptual Skill) 包含着一系列的能力，包括能

5、够提出新的想法和新的思想的能力，能够进行抽象思维的能力，能够把一个组织看成是一个整体的能力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。概念性技能主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。 人际关系技能(Human Skill) 与其他人能够一起有效开展工作的能力。也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。人际关系技能包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。 技术性技能(Technical Skill) 指能够运用特定的程序、方法、 技巧处理和解决实际问题的能力，也就是说，对某一特殊活

6、动特别是包含方法、过程、程序或技术的技能的理解和熟练程度。管理层次与管理技能 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 人际关系技能 概念性技能 技术性技能管理者的角色 在人际关系方面，经理人员首先要扮演好挂名首脑的角色，这是一种最基本又最简单的角色。承担这种角色，经理要在所有的礼仪事务方面代表其组织。此外，经理还要扮演联络者和领导者的角色。作为联络者，经理要同组织以外的其他经理和其他人相互交往。作为领导者，经理要处理好同其下属的关系，对组织成员做好激励和调配工作。 在信息联系方面，经理人员主要扮演信息监听者、传播者和发言人的角色。作为监听者，经理要注意接受和收集信息以便对组织和环境有彻底的了

7、解，进而成为组织内外部信息的神经中枢。作为传播者，经理要把外部信息传播给他的组织，并把内部信息从一位下属传播给另一位下属。作为发言人，经理要把组织的有关信息传递给组织以外的人。一方面，要传递给对组织有重要影响的人，如董事会和更上一层次的管理当局；另一方面，要传递给组织之外的公众，包括供应商、同级别的人、政府机构、顾客、新闻媒体以及竞争对手。 在决策方面，经理人员又主要扮演企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色，并相应执行四方面的任务：一是寻找机会，指定方案，从事变革，并对某些方案的设计进行监督；二是在组织面临重大的、未所预料的故障时，采取补救措施；三是负责对组织所有的资源进行分配，事实上

8、就是作出或批准所有重大的组织决定；四是代表组织参加与外界的重要谈判。 管理理论的演进（时间维度）不同时期管理理论关注的重点 19世纪末20世纪初形成的古典管理理论 20世纪20年代开始的“人际关系行为科学”理论 二战之后形成的管理理论丛林 20世纪80年代的管理比较研究 20世纪90年代的战略管理与管理反思 21世纪初的企业家时代 管理理论的产生与发展过程是一个不断创新的过程 管理学的特征 管理学是一门软科学 管理学是一门边缘科学或称交叉科学 管理学是一门应用科学 管理学是一门不精确的学问 管理学既是科学，也是艺术！管理工作的基本职能框架 组织目标 决策与计划 组织设计与组织结构 人员配备与激

9、励 领导：推进计划的实施 绩效评价与控制 控制系统管理的过程：PLAN-DO-SEE制订目标形成共鸣制订计划推进业务业绩评估组织目标 组织的愿景与使命 组织的目标体系 目标描述1-10-100原则 改写错误的目标：浪费1美元 进行过程有错误：浪费10美元 结果有错误并修正：要花费100美元制订目标的核心 焦点集中在客户的需求 焦点放在出主要成果的部门 与上级目标方针保持一致 掌握外部竞争状态及内部的资源 追求最高水平的挑战意识纵向目标体系 宗旨（Mission） 总体目标（Goal） 战略目标（Strategy） 战术目标（Tactics）宗旨与使命（MISSION） 基于顾客和现状基础上，对

10、组织未来发展状态的生动描述。要回答的问题： 企业为什么会存在？ 企业为了很好地存在，必须做什么？MISSION举例 IBM means service. IBM Our business is service. AT&T Service to the isolated American farmers, and quality at a good price. Sears Quality is job 1. Ford Quality, Service, Cleanliness, Values. McDonalds To be the best corporation in the world.

11、 MotorolaGOAL的定义 行动指向的终点和结果STRATEGY 的定义 为了实现总体目标而必须采取的行动方案TACTICS的定义 为了实施战略行动方案，所制定的具体的、短期的决策，战略目标关注于做什么？谁去做？怎么做？决策与计划l 决策原理与决策过程l 程序化决策与非程序化决策l 群体决策管理就是决策决策正确提高效率高水平的效益决策的基本要素 决策准则和目标 两个以上的决策方案 决策方案结果可知田忌与齐王赛马决策的类型与转换 决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一确定型决策决策结果发生的可能性可以估计吗？是不确定型决策否风险型决策是 今天能逃课吗？上课逃课老师点名老师不点名老师点名老师不

12、点名50-200-100100战略决策与战术决策 1) 战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的是“做什么”的问题，战术决策解决的是“如何做”的问题，前者是根本性决策，后者是执行性决策。 2) 战略决策是战术决策的依据，战术决策是在战略决策的指导下制定的，是战略决策的落实。 3) 战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。组织设计与组织结构 组织设计程序 组织结构比较分析 组织设计程序 关键步骤关键步骤 相关的组织要素相关的组织要素 要求要求 劳动分工 把组织的任务分解成可由个人完成的 工作任务 部门

13、化 以有效的方式把工作组织起来，以便 各项工作可以相互补充，有序地进行 层次等级 分派完成工作的责任并授予相应权力 以有利于组织目标达成的方式整合所 协调 有人员和工作判定需完成的必要工作把个人工作 合为一体 分配权力整合人员与工作,保证组织目标的实现直线职能制组织厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任职能组职能组事业部制组织结构总经理财务处人事处计划处供应处设备处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室汽车用电池事业部经理销售服务部矩阵式组织厂长职能部门（1）

14、职能部门（2）职能部门（3）职能部门（4）甲产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室人员配备与激励 人员需求分析 培训设计 行为分析与激励 人员配备 为实现组织的目标，寻找、吸引、保留一定数量的高素质的人才管理过程中的人力资源管理组织战略组织计划人员需求人员储备 人员需 求分析外部获取内部选拔 招聘挑选员工绩效评价 培训 领 导 控 制外部环境人员招聘 工作描述 组织应聘人员 阅读简历 面试 作出招聘决策人员培训 确定培训需求 确定和挑选高质量的培训资源 输理培训内容 安排培训工作的内在逻辑 提供培训 针对培训效果的反馈公司雇佣培训人员而非讲师雇佣公司！培训需求的确定确定关键

15、经营领域(CBI)确定CBI的产出识别无法培训的内容对工作人员的技能知识要求员工是否具备？开展工作产生培训需求是否人的行为规律生理或心理上的刺激需求欲望动机行为需求满足程度人的行为产生于需要 人的需要是否唯一？ 人到底有哪些需要？ 人的需要对行为是如何影响的？ 在管理中如何运用这些规律？Maslow的需要层次生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要双因素理论保健因素激励因素满足没有满意很满意不满足产生强烈的不满意没有不满意激励工作总体框架模型个人努力公平性比较奖酬标准能 力行为强化主导需要个人目标组织奖酬工作绩效高成就需要任务难度目标引导绩效评估系统个人满足领导：推进计划的实施 领导与领导

16、权力 人性假设与领导方式 有效沟通管理者与领导者的差异 管理者管理者 领导者领导者 行政管理 革故鼎新 模仿 独创 维护 发展 注重制度与结构 注重人 依赖控制 唤起信任 目光如豆 目光如炬 问怎样及何时 问什么和为什么 着眼于盈亏 着眼于远大前程 接受现状 对现状挑战 唯命是从 独立自主 把事情做对 做正确的事情领导：下属主动服从与追随 方向 组织目标领导 影响力 大小 权力 作用点 人的需求领导者的权力 权力，指的是一个人籍以影响另一个人的能力。 依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础。从权力的来源来看，权力就是对资源拥有者的一种依赖性。 被看重的资源是否相对稀缺，也是形成权力关系的

17、另一个条件。 资源的重要性、稀缺性和不可替代性，三者共同决定了权力与依赖关系的性质和强度。 一个人掌握的资源往往不只一种，根据权力来源的基础和使用方式的不同，可以将权力划分为五种： （1）法定权；（2）强制权；（3）奖励权； （4）专长权；（5）个人影响权领导理论的演进 品质理论 领导方式理论 权变领导理论鲍莫尔提出的领导者品质清单 (1)能同人合作，用感化和说服的方法赢得人心； (2)实事求是地决策，并能高瞻远瞩； (3)善于授权，把适当的职权授予下属，自己抓大政方针和重要事项； (4)善于把人力、物力、财力组织起来，调动下级的积极性； (5)灵活机动，权宜应变，不墨守成规和生硬僵化； (6

18、)责任心强，对自己要求严格； (7)富于对新鲜事物的敏感，愿意创新； (8)勇于负责，敢担风险； (9)谦虚谨慎，尊重别人； (10)自持严格，受到别人尊重。领导方式连续统一体经理权力的运用下属的自由领域经理作出决策但允许提出疑问以下属为中心的领导行为经理作出决策后予以推销经理作出初步决策交下属讨论修改经理提出决策的问题征求意见后作出决策经理作出决策并宣布执行经理规定决策界限让团体作出决策经理允许下属在规定界限内行使决策权决策以上级为中心的领导行为权变领导理论关系型领导行为工作型领导行为高较高较低低下属的成熟度（高）（低）（高）成熟不成熟S1S2S3S4高关系低工作高关系高工作低关系低工作高工

19、作低关系授权式式令命式服说式与参中国古代的人性假说及相应的管理方略中国古代的人性管理学说中国古代的人性管理学说性可塑说性不可塑说性善可塑论性恶可塑论性纯可塑论善恶混合论“人性淳朴 自然”论德治(礼治，仁治)法 治无为而治国家管理方略或模式西方人性假设的发展 20世纪初 30年代 50年代 6080年代 90年代以后 时间轴 古代的 19世纪 人性论 以后 人性假设理论的发展 经济人社会人X 理论和Y理论复杂人 适合知识经济时代管理的新的人性假设理论 人性假设理论的结构假假 设设 要要 点点1.工作并非天生可厌的。人们要求对自己的参与拟定的目标做出贡献2.绝大多数人能够运用更多的创造力、责任、自

20、我指导和自我控制,超过了他们现在所人工作的要求。政政 策策 提提 供供1.管理者的任务是设法利用“未开发”的人力资源。2.管理者必须创造出一种环境，使在其中工作成员都能尽力地做出最大贡献。3.在重大事情上鼓励员工的充分参与；并不断扩大员工的自我指导和我控制预预 期期 效效 果果1扩大了下属人员的影响，自我指导和控制,将直接带来经营效率的提高2下属人员对工作的满意程度将作为他们的一种“副产品”而增加，也就是能促使他们充分发挥才智，为企业多做贡献。沟通在管理中的作用需求分析需求分析人性假设人性假设激励措施领导方式人际沟通个体目标与组织目标一致沟通过程 反 馈 信 息 想 法 编 码 接 收 解 码

21、 理 解 传 递 发 送 过 程 传 递 过 程 接 收 过 程 干 扰 信息传递失真意欲意欲传递传递的信的信息息添加上的信息传递后的信息过滤掉的信息沟通练习 有效的父子沟通 听力测验沟通的障碍 沟通时间选择不当 信息不充分 渠道不合适 噪音干扰 有选择的感觉 过早的评价 接收者的信念和态度跨文化信息沟通 中中 国国 西西 方方* 主 要 点 反 映 在 其 他 话 题 中 * 直 接 提 到 要 点* 以 一 种 微 妙 的 方 式 ， 通 过 暗 示 * 坦 率 地 讨 论 要 求 和 所 考 虑 的 提 及 要 求 和 所 关 心 的 问 题 问 题 等* 赞 扬 群 体 * 表 扬 个

22、 人 ， 即 使 在 公 共 场 合* 说 促 进 和 谐 的 话 ， 说 人 们 爱 听 * 准 确 地 说 出 想 说 的 事 情 的 话* 未 说 出 的 也 很 重 要 * 所 说 的 话 很 重 要* 不 说 ”不 ”， 换 个 话 题 或 给 出 很 * 说 ”不 ” 模 糊 的 答 案* 最 重 要 的 最 后 表 达 * 最 重 要 的 最 先 表 达* 首 先 是 关 系 在 正 事 前 先 讨 * 先 谈 正 事 ， 这 比 私 事 更 重 要 论 个 人 问 题* 综 合 各 种 意 见 ， 努 力 达 成 一 致 ， * 使 差 异 分 化 ， 使 各 种 不 同 观

23、点 以 包 括 各 种 想 法 尽 可 能 有 差 别 ， 让 最 好 的 意 见 取 胜* 人 与 意 见 是 不 可 分 的 ， 不 与 长 * 人 与 意 见 是 可 分 的 ， 可 以 与 任 者 或 位 置 较 高 的 人 抵 触 ， 不 因 何 人 的 想 法 理 论 ， 所 采 纳 的 应 不 赞 同 某 人 观 点 而 冒 犯 他 是 最 好 的 想 法* 沉 默 并 不 表 示 赞 同 * 沉 默 意 味 赞 同绩效评价与控制 控制工作原理 绩效评价的对象与方法 控制失效 控制的基本要素 控制标准 偏差信息 矫正措施控制工作的主要功能 限制偏差的累积 适应环境的变化计划执行情

24、况计划路线纠偏的努力和成本时间目标实现程度控制工作过程建立控制标准修改标准采取矫正措施计划目标任务工作继续进行分析差异原因衡量实际工作实际工作与标准比较是否有偏差因素是否可控不可控可控有无制定控制标准的过程和方法确立控制对象选择那些对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控制选择关键控制点会影响整个工作运行过程的重要操作与事项能在重大损失出现之前显示出差异的事项什么是最好的反映本组织的指标？在计划目标未实现时，什么信息能让我最快、最准确地了解工作进展的情况？什么信息能让我最好地确定关键的偏差？什么信息能告诉我谁对成功或失败负全部的责任？什么样的标准在控制工作中成本最低？什么样的标准在控制信息

25、的收集中更为合算？制定控制标准控制标准的种类定量标准主要分为实物标准（如产品数量、废品数量）、价值标准（如单位产品成本、销售收入、利润等）、时间标准（如工时定额、交货期）。除了定量标准外，组织中还经常使用一些定性标准，如有关产品和服务质量、组织形象等方面的衡量一般都是定性的。定性标准，顾名思义，就是难以定量化的。尽管定性标准具有非定量性质，但实际工作中为了便于掌握这些方面的工作绩效，有时也都尽可能地采用一些可度量的方法。例如，产品等级、合格率、顾客满意度等指标就是对产品质量的一种间接衡量。奉行“质量优良、服务周到、清洁卫生、价格合理”宗旨的美国著名的麦当劳公司，为确保其经营宗旨得到贯彻，制订了

26、可度量的如下几条工作标准：95以上的顾客进餐馆后三分钟内，服务员必须迎上前去接待顾客；事先准备好的汉堡包必须在五分钟内热好供应顾客；服务员必须在就餐人离开后五分钟内把餐桌打扫干净。这是对定性标准予以量化处理的实例。衡量工作 确定适宜的衡量方式确定适宜的衡量方式 建立有效的信息反馈系统建立有效的信息反馈系统 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性效性确定适宜的衡量方式 衡量的项目。衡量什么？ 管理者应该针对决定实际工作成效好坏的重要特征项进行衡量。但实际中容易出现一种趋向，即侧重于衡量那些易衡量的项目，而忽视那些不易衡量、较不明显但实际相当重要的项目。 衡量的方

27、法。如何衡量？ 观察、报告、会议、抽样调查 衡量的频度。多长时间衡量一次？ 衡量的主体。由谁来衡量？矫正措施计划科学计划不切实际工作失误纠偏环境剧变调整计划立即停止工作失误环境剧变重新制订计划控制类型示意图输 入输 出转换过程预先控制预先控制预防可能出现的问题现场控制现场控制及时纠正工作进行中出现的问题事后控制事后控制纠正已经出现的问题控制信息矫正措施有效控制的原则 控制应该同计划与组织相适应 控制应该突出重点，强调例外 控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点 控制过程应避免出现目标扭曲问题 控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力 控制系统故事：在连锁信游戏的基础上赚钱 关键控制点 利益机

28、制企业宗旨企业战略环境分析：竞争分析；识别不确定性工作计划项目计划分工协作系统组织功能部门匹配部 门 岗位职责关 键流程流程再造招聘需求、招聘对人的管理了解人知 道 在 哪干什么？知道为什么干？激励多渠道激励激励的计划性领导转换角色合理用权服从与追随选择控制点推动计划实施信息系统创新与变革管理学理论决策与计划组织与领导绩效与控制正确地做正确的事情动态复杂环境管理伦理：问题的提出- 日本人为什么不在上班的时间用公家的电话办私事？- 在服务行业的美国人为什么根据小费收入主动报税？- 在谁也不知道恐怖分子在哪的情况下，为什么美国人能够始终听信政府的说法，将经济不景气、失业等一系列问题都“归功”于恐怖

29、分子？- 为什么在香港的公共场所，人们不是随便取对自己不甚至有用的免费宣传品？- 为什么在大连、上海、北京等地，居民说“我们大连、我们上海、我们北京”，而在天津则很少听到“我们天津”这样发自内心的自豪的语言？- 为什么我们的信用卡只能当成借记卡（Debt Card）来使用？- 为什么三角债越演越烈？- 为什么教师将40小时的教学计划讲成了20小时的实际课程？- 为什么人们在收入增加的同时牢骚和抱怨也在增加？- 为什么腐败行为越打越烈？有限理性的“经济人” 经济人的行为可以用经济的规律予以解释，其中最基本的规律的成本-收益分析！ 但人的行为不会是绝对理性的经济人行为，在信息不完备、决策效用及知识

30、水平、决策能力等差异客观存在的基础上，人们不可能对自身行为的经济性作出最优的决策。 放大诚信的收益 诚信的收益 = 直接收益 + 间接收益 = 眼前收益 + 长远收益 行为科学的期望模型；人们为什么而工作 改变对人的看法，变成本观为资源观，尊重人，注重人本管理 内紧外松的政策；只能奖不能惩和只奖而不惩 借助舆论导向和公司使命、员工手册等多种手段引导和树立正确的价值观念 东亚铭；天津碱厂的座右铭 东亚铭中记述的东亚毛纺厂的价值观 主义：人无高尚之主义，即无生活之意义。事无高尚之主义，即无存在之价值。团体无高尚之主义，即无强盛之道理。做事：人若不做事，生之何益！人若只做自私之事，生之何益！人若不为

31、大众做事，生之何益！人若只为名利做事，生之何益！若无事做，要我作什么？若无艰难事做，要我作什么？若不服务社会，要我作什么？若不效忠国家，要我作什么？尽责：事成而又不获罪于人者为理想之人才。事成而不得已而获罪于人者为有用之人才。事不成而仅图不获罪于人者为无用之人才。事不成而又获罪于人者为危险之人才。不待命令而自动工作者为中坚分子。等待命令而立即工作者为忠实分子。接到命令而立即工作者为忠实分子。接到命令而懒于工作者为无用分子。有令不作反讥者为是非分子。过失：从心无过圣贤也。闻过则改君子也。闻过不改庸人也。闻过则怨改小人也。 范旭东及永利制碱公司 处世原则：处世原则：不利用公司的钱财来谋私人利益；不

32、利用公司的地位来图私人利益；不利用公司时间来办私人事务。 信条：信条：个人利益服从集体；公私分明，克已自制；创业求精，互相砥砺；遵令奉行，不得违反；保守公司秘密，严守服务道德；主持公道，不循私情；团结工友，以善待人；宗教自由，不探隐私等等。 四大信条：四大信条：我们在原则上绝对的相信科学；我们在事业上积极的发展实业；我们在行动上宁愿牺牲个人，顾全团体；我们在精神上以能服务社会为最大光荣。 放大不遵守诚信的总成本 不遵守诚信的总成本 = 直接成本 + 间接成本 加大社会、公司全体的监督力度，加大不守诚信的总成本 重新审视前面提出的一系列为什么 信息开放 靠事实说话，减少主观判断和认为干扰，建立基

33、于事实的绩效评估系统 管理伦理：微观层面的分析 应对和处理法律和企业制度无法覆盖的一些问题案例分析：伦理决策判别事实识别伦理主题利益相关者制订被选方案挑选合适的方案伦理主题 无法直接依据法律或公司政策制度解决的对与错、好与坏及一些利益冲突 案例中涉及的伦理主题 企业与王瑞芳之间的利益冲突 王瑞芳与同级张先生之间的利益冲突 企业规定：任何人特别是管理人员不能直接录用自己的亲属进企业。 识别利益相关者 王瑞芳：资金方面、心理方面 李萍：资金方面、安全需求方面 鲍勃：资金方面、公平方面 企业：财务方面、事业发展 快捷打字社：财务方面、事业发展方面创业管理创业管理创业精神和创业活动成为竞争创业精神和创

34、业活动成为竞争优势的重要来源，因为创业精优势的重要来源，因为创业精神和创业活动能够很好地利用神和创业活动能够很好地利用社会变革所带来的创业机会。社会变革所带来的创业机会。 创业研究热潮 创业研究正形成一股强劲的浪潮并进入管理学科的主流研究范畴 1987年，美国管理学会正式设立创业研究分部； 2019年发起的GEM项目2019年已吸引40个国家和地区参加； Journal of Management杂志出版了关于创业研究的专辑(2019年第3期)。 到2019年，美国超过1500所4年制大学和学院提供了创业课程，而且被授予管理学博士学位，侧重于创业精神方向研究的大学仍在持续增加（Zacharak

35、is, Neck, and Bygrave,2019）创业的含义 创业的本意在于不拘泥于当前资源条件的限制下对于机会的捕捉和利用。 精神层面的含意，代表一种“以创新为基础的做事与思考方式”； 实质层面的含意，代表一种“发掘机会，并组织资源建立新公司或开展新事业，进而提供市场新的价值。” 蒂蒙斯创业过程模型机会团队资源沟通领导能力创造力缺口的满足创业的实质 机会导向 创造性地整合资源 价值创造 顾客导向 超前行动 创新和变革数字 GEM报告数字 中国创业指数12.3人，其中生存型创业比例高达60%；美国只有10%，90%属于机会型创业； 同样是发达国家，美国创业指数为11.66人，日本则只有1.

36、8人。 针对Fortune 500的研究表明：其中在产品创新方面名列前100位的公司中有65%采用了创业机制。相对而言，这500家公司中只有25%采用创业机制。不确定性不确定性所需投资所需投资创业类型模型边缘型创业边缘型创业Lawn care, hair salon风险型创业风险型创业Hewlett-Packard (1948)EDS (1962)与风险投资结合的创业与风险投资结合的创业Intel, Lotus, Compaq,Staples, Genentech公司内部创业公司内部创业Windows 95, Pentium(Intel),Mach III (Gillette), Prozac

37、 (Lilly)革命型创业革命型创业Federal Express,Iridium (Motorola)注：钱袋的大小注：钱袋的大小 =潜在的利润潜在的利润职业化管理职业化管理外部融资外部融资因素冒险型的创业与风险投资融合的创业大公司的内部创业革命性的创业创业的有利因素创业的机会成本低；技术进步等因素使得创业机会增多。有竞争力的管理团队；清晰的创业计划。拥有大量的资金；创新绩效直接影响晋升；市场调研能力强；对R&D的大量投资。无与伦比的创业计划；财富与企业家精神集于一身。创业的不利因素缺乏信用，难以从外部筹措资金；缺乏技术管理和创业经验。尽力避免不确定性、又追求短期快速成长，市场机会有限；资源

38、的限制。企业的控制系统不鼓励创新精神；缺乏对不确定性机会的识别和把握能力。大量的资金需求；大量的前期投资。获取资源固定成本低；竞争不是很激烈。个人的信誉；股票及多样化的激励措施。良好的信誉和承诺；资源提供者的转移成本低。富有野心的创业计划。吸引顾客的途径上门销售和服务；了解顾客的真正需求；全力满足顾客需要。目标市场清晰。信誉、广告宣传；关于质量服务等多方面的承诺。集中全力吸引少数大的顾客。成功基本因素企业家及其团队的智慧；面对面的销售技巧。企业家团队的创业计划和专业化管理能力。组织能力，跨部门的协调及团队精神。创业者的超强能力确保成功的创业计划。创业的特点关注不确定性程度高但投资需求少的市场机

39、会。 关注不确定性程度低的、广阔而且发展快速的市场和新的产品或技术。关注少量的经过认真评估的有丰厚利润的市场机会，回避不确定性程度大的市场利基。技术或生产经营过程方面实现巨大创新，向顾客提供超额价值的产品或服务。创业实践范围的拓展个体创业内创业公司创业创业型组织社会创业创业型社会个体新创建企业向企业家型公司建设转变商业领域向非商业领域拓展创业：并非仅指创建新企业实践层面： 运用创业思维开展目前的工作 把握机会，创造价值 创新与挑战自我学术层面： 追求理论创新和新的管理范式创业与一般经营活动的差异孕育期(paEi)婴儿期(Paei)学步期（PaEi)青春期(pAEi)盛年期（PAEi)稳定期（P

40、AeI)贵族期（pAeI)官僚化早期（pA-i)官僚期（-A-)死亡期（-)P-执行（Perform） A-行政（Administer）E-创业精神（Entrepreneurship）I-整合（Integration） 创业活动对传统管理的挑战 传统管理强调“计划执行”逻辑，而创业探寻机会。 传统管理强调技术和资源，创业关注能够撬动资源并整合资源的杠杆。 传统管理强调稳定性和秩序，创业关注速度和行动。 传统管理强调流程和过程的改进，创业关注成果和细节。 企业家精神的层次概念 企业家精神个体企业家精神公司企业家精神冒险与创业创新战略革新内部的创业外部的创业示例：合资企业企业裂变风险投资维度：自治

41、；创新；冒险；积极性；竞争扩张公司创业活动 公司企业家精神活动的类型公司企业家精神活动的焦点竞争优势的基础典 型 的新 创 业行 为 的频率新 创 业 活 动失 败 带 来 的负 面 影 响 的程度持续再生新产品或新市场差异化高低组织年轻化组织自身成本领先中低度至中度战略更新竞争战略依具体形式而定较小中度至高度重新定义领域创造和开发产品-市场新领域快速反应不常依具体形式而定 公司创业活动层次 产品与市场创新产品与市场创新组织年轻化组织年轻化战略更新战略更新竞争领域再定义竞争领域再定义组织边界组织边界市场市场 公司创业的不同解释 从资源组合的视角从资源组合的视角 通过内部开发，即新的资源组合实现

42、企业的多通过内部开发，即新的资源组合实现企业的多元化（元化（Burgelman,1983）；）； 通过内部产生的新的资源组合，拓展企业的能通过内部产生的新的资源组合，拓展企业的能力领域和相应的机会组（力领域和相应的机会组（Covin & Slevin,1990） 从过程的视角从过程的视角 通过对不确定性的管理将个体想法转变为集体通过对不确定性的管理将个体想法转变为集体行动的过程（行动的过程（Chung & Gibbons,2019Chung & Gibbons,2019） 从组织的视角从组织的视角 以利润中心、战略业务单位、事业部或子公以利润中心、战略业务单位、事业部或子公司等形式建立一个独立

43、的组织，以提供新产品、司等形式建立一个独立的组织，以提供新产品、创造新市场或使用新技术（创造新市场或使用新技术（Spann,1988Spann,1988） 从价值创造的视角：从价值创造的视角： 那些能够创造出一些新的、与众不同的事情那些能够创造出一些新的、与众不同的事情并能创造价值的活动（并能创造价值的活动（DruckerDrucker，19851985）；）； 识别和利用新商业机会以创造经济价值的行识别和利用新商业机会以创造经济价值的行为（为（Shane & Venkataraman,2000Shane & Venkataraman,2000） 从活动的视角从活动的视角 开发新产品和进入新市

44、场、组织年轻化、战略开发新产品和进入新市场、组织年轻化、战略更新、竞争领域再定义（更新、竞争领域再定义（ Miller,2019; Dess,2019） 综合定义综合定义 与某一现有组织相联系的个体或者群体，创建与某一现有组织相联系的个体或者群体，创建新的组织或者在该组织内实现更新或创新新的组织或者在该组织内实现更新或创新（Sharma& Chrisman,2019；Morris & Kuratko,2019） 公司创业是一个以创新为核心的，通过对公司创业是一个以创新为核心的，通过对新商业机会的识别和利用以实现价值创造的，新商业机会的识别和利用以实现价值创造的，涉及产品、市场、组织、战略等多领

45、域并相互涉及产品、市场、组织、战略等多领域并相互联系的系统性的组织现象。联系的系统性的组织现象。 国内外的公司创业实践日本日本松下电器松下电器公司的公司的“松下创业基金松下创业基金”，每年进行，每年进行三三项员项员工创业计划征集工创业计划征集 宏宏碁碁电脑电脑公司长期通过内部创业机制探索新的业务领域和公司长期通过内部创业机制探索新的业务领域和利润增长点利润增长点深圳华为深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部集团，为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化创业，将非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化 联想和方正联想和方正均建立了风险投资基

46、金或财务投资公司均建立了风险投资基金或财务投资公司 针对针对Fortune 500大公司的一项研究表明，平均有大公司的一项研究表明，平均有25%采用采用创业机制，但在产品创新方面名列前创业机制，但在产品创新方面名列前100位的公司中有位的公司中有65%采用了创业机制采用了创业机制公司企业家精神的塑造内企业家精神和创业型定位公司新事业开发越来越脱离核心事业个人或团队部 门或事业单 位越来越机构化方法1：新产品开发n新产品经理/团队n过程/产品创新n项目经理/团队n创新团队n新创意竞赛方法3：公司新事业开发n新事业剥离n风险项目/公司新创事业n合作事业n风险事业/新建企业兼并n商业计划竞赛方法2：

47、公司发展n公司发展部n内部定位的公司孵化器n公司组织的资助基金n市场为基础的转移价格n第三方资助基金方法4：公司新事业组合n公司新事业资本n新兴产业资助基金n新事业兼并和联盟管理部n外部定位的公司孵化器关注于资源开发关注于资源探索创业思维与传统职能管理思维的差异比较创业思维与传统职能管理思维的差异比较 比较维度创业思维传统职能管理思维特征动因特征动因战略导向机会导向机会的减少技术、社会价值观念等环境因素的快速变化资源导向外部契约绩效考核计划系统把握机会快速的行动导向理性地冒险缺乏决策支持信息缓慢的较充足的决策支持信息设法降低风险与资源现状的协调获取资源以低成本逐渐获取预见资源需求能力弱对环境的

48、可控能力弱外部竞争更有效地利用资源大批量的采购和积蓄降低风险的需要采购的规模经济性正式的资金预算系统正式的计划系统资源控制临时性地使用或租用资源资产的专用性扩张速度减缓的风险机会识别中的错误风险占有资源财务收益协调行动转换成本满足需求客户第一保持与客户密切的关系，一切以客户为中心客户与市场并重保持与客户密切的关系，同时投资有前途的创新，尽管暂时还不能满足当前急切的需求组织结构扁平，非正式网络可控程度低的关键资源员工对自由主的渴望层级系统责权清晰的要求组织文化报酬系统组织学习知识制度化将知识制度化，以免必须重新学习经营课程知识制度化与创新化并存将疑问的态度制度化，使得学习与抛弃旧有知识并存管理新

49、框架管理新框架创业管理创业管理运营管理运营管理项目管理项目管理创业管理的框架体系创业管理的框架体系 现存公司创业新企业的创建与成长创业管理与传统管理的融合与创新环境驱动因素 企业家精神 机会 感知过程 创业 规划 新事业 的运营与管理 创业 融资 管理发挥作用的前提机机 制制经营系统经营系统管管 理理规规 律律规 律 经济规律：市场供求规律；公平与效率； 边际效用递减 准确描述人性的假设：趋利避害；喜新 厌旧；不患寡而患不均； 社会规律：二八定律 自然规律：阴阳；相生相克 各种定律：万有引力；三角性的稳定性 对规律不要熟视无睹！ 简单化而不是复杂化！机 制 机制是人制定的 机制可以顺应规律，也

50、可以歪曲规律；甚至还可以改变规律 民营企业要求“国民待遇” 铁杵成针 雷锋精神经营系统供应商人力资源部门研究开发部门财务部门制造部门原材料仓储运输部门外部市场营销部门资金技术人力资源新产品设计新产品概念预算产品产品订单销售收入促销引导企业成长的组织管理：组织发展的金字塔确立一个有利的市场定位确立一个有利的市场定位开发产品和服务开发产品和服务获得资源获得资源建立经营系统建立经营系统处理“恐怖”事件建立管理系统建立管理系统*计划*组织*管理开发*控制管理企业文化管理企业文化*价值观*信念*规范创建阶段扩张阶段专业化阶段巩固阶段理论与实践的互动 理论与实践为什么会脱节？ 理论与实践是否应该脱节？ 促