创新战略之“价值创新”课件.pptx

1、- 1 -深圳清华大学研究院企业家教育咨询部主讲：骆新中2010年 9月2日 商业模式商业模式创新价值创新价值.- 2 -创新价值的意义与与传统战略的区别创新价值的工具与方法重新定义行业边界的方法绘制创新价值战略地图目录：.- 3 -案例：如案例：如家家-的客户需求定位的客户需求定位传统酒店传统酒店高档酒店： “干净，豪华”“不经济”经济酒店： “经济”“但不安全不卫生”重点：重点：如家发现行业本质： 1、消费者对市场基本需求产生落差 2、表面数量供给过剩，实现质量供给不足的本质如如家家如家的客户定位：1、中小型企业商务人士2、休闲游客（定位引用国外经济酒店的模式）传统酒店提供食，宿，购，娱国

2、外经济酒店 B&B-bed & breakfast1、有所为，有所不为，有所少为2、如家发现客户最关心卫生，其次是床（推出:二星级的价格，三星级的棉织品，四星级的床）3、贴心服务书刊阅读、宽带上网4、选址：一般选经贸，旅游比较发达城市如家策略如家策略：1:比客户更了解客户的需求与问题2:比客户更有可能满足客户需求.- 4 -价值分析传统酒店、如家、七天去除减少增加创新减少降低成本去除减少成本增加提升差异化创新打造独特核心价值.- 5 -什么叫创新价值创新价值战略地图 首先选定战略元素即产业竞争和投资所注重的各项元素，将其作为横轴 然后确立比较对象，即具有价值、功用等相近的产品或服务 最后是描绘

3、价值曲线，即将所有比较对象在这些元素上的得分水平标绘出来，并连结合点构成价值曲线01234567安全劳力浪费精准效率体积大型功率外观稳定性返修率服务付款方式价格.- 6 -创新价值与传统战略的区别 低成本战略 差异化战略 聚焦 战略传统的战略特点：竞争层面 价值创新 同时追求差异化和低成本 动态性-不断创新的过程 创新整体性创新价值战略特点：规避竞争、开辟蓝海 必须将战略重点从竞争者转向其他可选择的市场 从客户转向非客户.- 7 - 它打破了价值与成本之间的权衡取舍，实现了二者的统一。 成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移， 由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降

4、。创新价值的特点：目的： 企业价值和客户价值的同步提升 重新划分行业边界.- 8 -传统的竞争战略与创新价值战略比较传统的竞争战略创新价值战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性的市场空间参与竞争规避竞争争夺现有的需求挖掘并创造新需求遵循价值与成本的互替定律打破价值与成本的互替性根据差异化或低成本的战略选择同时追求差异化与低成本.- 9 -创新价值战略制定原则 重建市场边界，以摆脱竞争，开创蓝海：为了降低找寻的风险 路径之一：跨越选择产业（功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务）； 路径之二：跨越战略集团（产业中一组战略相似的企业）； 路径之三：跨越买方链（购买者、使用者和施加影响者）； 路径

5、之四：跨越互补性产品和服务项目； 路径之五：跨越针对卖方的功能和情感导向； 路径之六：跨越时间。 注重全局而非数字：为了降低规划的风险 超越现有需求：为了降低规模的风险 遵循合理的战略顺序：为了降低商业模式的风险.- 10 -蓝海战略管理会计基本步骤（1）战略分析。（2）战略制定。（3）战略执行（4）战略评价（5）战略重启.- 11 -创新价值的意义与与传统战略的区别创新价值的工具与方法重新定义行业边界的方法绘制创新价值战略地图目录：.- 12 -创新分析方法：一、剔除所在产业中企业长期竞争攀比的元素；这些元素不再具有价值，甚至还减少价值；二、减少现有产品或服务在功能上、设计上过头的元素，使其

6、在产业标准以下；三、增加某些元素的含量使其增加到产业标准以上；四、创造新的价值元素，发现买方价值的全新源泉，以创造新的需求，改变产业的战略定价标准。.- 13 -目的 1,（剔除和减少）可以帮助企业将成本水平降低到竞争对手之下 2,（增加和创造）后两个问题启发我们如何提升购买者的价值，创造新的需求 3，易于公司内部理解 4，能促使企业严格考核每个竞争元素.- 14 -良好战略的三个特征 重点突出： 与众不同： 令人信服的宣传主题： 每一项伟大战略都有其重点，而企业的战略轮廓，或价值曲线， 都应该能清晰地显示这一重点。（看看西南航空公司的战略轮廓，我们马上可以发现，该公司只强调三个因素：亲切的服

7、务、速度和频繁的点对点直航班次）当一个公司的战略是为追赶竞争对手而制定时，它也就丧失了自身的独特性。一个好的战略具有清晰而令人信服的宣传主题。“无论何时，我们提供飞机的速度和汽车的价格。”这就是西北航空公司的广告主题.- 15 -创新价值的意义与与传统战略的区别创新价值的工具与方法重新定义行业边界的方法绘制创新价值战略地图目录：.- 16 -蓝海战略的第一条原则，就是重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，开创蓝海六种分析方法：方式一：观注客户价值类似（功能），不同行业之间的替代性功能方式二：观注行业内的不同战略类型之间的绿色地带方式三：以注客户链方式四：观注互补性产品或服务方式五：观注客户

8、的隐性需求或情感性诉求方式六：观注社会发现的趋势与未来.- 17 -例：同样的功能不同的方法达到：都是为了帮助人们理财 购买一套财务软件 聘请一位注册会计师 自己用铅笔和白纸来完成例：西南航空寻找到飞机与汽车之间的关联与矛盾.- 18 -蓝海战略的第一条原则，就是重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，开创蓝海六种分析方法：方式一：观注客户价值类似（功能），不同行业之间的替代性功能方式二：观注行业内的不同战略类型之间的绿色地带方式三：观注客户链方式四：观注互补性产品或服务方式五：观注客户的隐性需求或情感性诉求方式六：观注社会发现的趋势与未来.- 19 -通过考虑同一行业内的不同战略类型也可以

9、实现这一目标 比如，奔驰、宝马和猎豹汽车公司在豪华轿车领域 而其它一些汽车公司则在经济型轿车领域展开厮杀u 丰田的凌志在豪华轿车领域，丰田的凌志以接近低端的凯迪拉克和林肯的价格，提供与高端的奔驰、宝马和猎豹一样的产品质量，从而开创了新的蓝海市场u 索尼的随身听索尼在20世纪70年代末开创了个人可移动立体声系统新市场。随身听吸引了上述两个业务类别中的顾客，此外，由于价值的提升，它还吸引许多新客户，p 包括慢跑爱好者、经常出差的人。 高保真效果的低价播放设备 晶体收音机的可移动性.- 20 -蓝海战略的第一条原则，就是重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，开创蓝海六种分析方法：方式一：观注客户

10、价值类似（功能），不同行业之间的替代性功能方式二：观注行业内的不同战略类型之间的绿色地带方式三：以注客户链方式四：观注互补性产品或服务方式五：观注客户的隐性需求或情感性诉求方式六：观注社会发现的趋势与未来.- 21 -客户并不只是一个，存在着一个客户链，他们都直接或间接地参与了购买的决策产品或服务的购买者可能与最终使用者并不一致，在某些情况下，还有一些非常关键的影响者。 医药行业主要将目光放在有影响力的群体即医生身上、病人 、医院的管理人员等 办公用品行业主要关注采购者，即企业的采购部门、使用者 而服装行业主要直接向使用者销售产品、客户.- 22 -蓝海战略的第一条原则，就是重新构筑市场的边界

11、，从而打破现有竞争局面，开创蓝海六种分析方法：方式一：观注客户价值类似（功能），不同行业之间的替代性功能方式二：观注行业内的不同战略类型之间的绿色地带方式三：以注客户链方式四：观注互补性产品或服务方式五：观注客户的隐性需求或情感性诉求方式六：观注社会发现的趋势与未来.- 23 -在行业内，或不同行业的产品在某些意义上具备有相同或相似的功能 饮料：茶、可乐、咖啡、饮用水。.- 24 -蓝海战略的第一条原则，就是重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，开创蓝海六种分析方法：方式一：观注客户价值类似（功能），不同行业之间的替代性功能方式二：观注行业内的不同战略类型之间的绿色地带方式三：以注客户链方

12、式四：观注互补性产品或服务方式五：观注客户的隐性需求或情感性诉求方式六：观注社会发现的趋势与未来.- 25 - 买冲击钻的顾客 买李子的老奶奶.- 26 -蓝海战略的第一条原则，就是重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，开创蓝海六种分析方法：方式一：观注客户价值类似（功能），不同行业之间的替代性功能方式二：观注行业内的不同战略类型之间的绿色地带方式三：以注客户链方式四：观注互补性产品或服务方式五：观注客户的隐性需求或情感性诉求方式六：观注社会发现的趋势与未来.- 27 - 对社会与市场发展中不可逆的发展趋势的先知与先觉，同时准确的把握诸如Napster、Kazaa和LimeWire等音乐共

13、享计划在互联网上创造了一个音乐爱好者的网络，他们可以在全球范围内自由但非法地共享音乐。2003年底，通过这种非法方式传播的音乐文件平均每个月超过200万首。因而数码音乐流行趋势非常明显。用于播放数码音乐的MP3播放器，于是苹果发好发明了iPod，通过与5大主要音乐制作公司，宝丽金、百代、索尼、环球和华纳，签订协议，iTunes在网上提供合法的、便利的、一站式的音乐下载服务。苹果公司在2003年开设了iTunes网上音乐商店。 iTunes打破了困扰顾客的一个重要因素：当他们只想要其中一首或两首歌时，却不得不把整张CD买下来。音乐会制作公司的赢利：在iTunes上，顾客每下载一首歌，他们可以获得

14、价格的65，.- 28 -创新价值的意义与与传统战略的区别创新价值的工具与方法重新定义行业边界的方法绘制创新价值战略地图目录：.- 29 -.- 30 -1. 培训战略地图原理2. 画出当前的战略布局图、比较竞争对手的业务，打出战略需要改变的地方（提出问题点）3. 分小组，分析市场，完成设计战略地图4. 每小陈述的主题、战略的重点解决什么问题5. 其它小组进行辩论6. 裁判小组：7. 运用剔除、减少、增加、创新四种方法对现有的战略图进入讨论分析得出结论：8. 绘制出新的战略地图9. 将新的战略地图与企业的高层重新进行讨论10.创立“价值创新计划中心”（VIP）A. 对提出辩论小组打分B. 给陈

15、述小组打分C. 助理记录辩论的结果D. 各裁判提出自己的打分理由与意见创新价值绘制方法.- 31 -.- 32 -消除消除减少减少增加增加创造创造 蓝图蓝图剔除剔除客户支持增加增加使用便利性安全性准确性速度市场评论减少减少客户经理客户企业交易员创造创造确认查询.- 33 -六个效用层面风险效率简单方便乐趣环保 1.购买 2.配送 3.使用 4.修配 5.保养 6.抛弃.- 34 -购买者的经历周期1、购买阶段u 需要花费多长的时间才能找到你所需要的产品？u 购买地点有吸引力及容易到达吗？u 交易环境的安全状况怎样？u 你作出购买的决定是否足够迅速？2、配送阶段u 需要花费多长的时间才能得到公司

16、递交的产品？u 拆开并安装这些新产品是否有难度？u 购买者必须自己安排来运送这些产品吗？如果是，它的成本和难度如何？3、使用阶段u 产品的使用需要训练或专家的帮助吗？u 当产品不需要使用时是否能够妥善收藏？u 产品的特征和功能的有效性如何？u 产品或服务与用户平均值相比是否提供了更多的功能和有更多的选择性？4、修配阶段u 你是否需要其他的产品和服务的配合来使这一产品更有效的工作？u 如果是，其它产品的成本是多少？u 它们是否带来更多的烦恼？u 他们是否很容易获得？5、维护阶段 u 产品需要额外的维护吗？u 维护和升级这些产品是否容易？u 维护的成本有多高？6、抛弃阶段 u 产品的使用会带来很大的浪费吗？u 丢弃产品是否容易？u 这一产品的弃置存在法律上或环境上的问题吗？u 处理的成本是多少？.