《光学信息处理》课件:第2章战略分析方法与预测技术.ppt
- 【下载声明】
1. 本站全部试题类文档,若标题没写含答案,则无答案;标题注明含答案的文档,主观题也可能无答案。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
2. 本站全部PPT文档均不含视频和音频,PPT中出现的音频或视频标识(或文字)仅表示流程,实际无音频或视频文件。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
3. 本页资料《《光学信息处理》课件:第2章战略分析方法与预测技术.ppt》由用户(罗嗣辉)主动上传,其收益全归该用户。163文库仅提供信息存储空间,仅对该用户上传内容的表现方式做保护处理,对上传内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知163文库(点击联系客服),我们立即给予删除!
4. 请根据预览情况,自愿下载本文。本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
5. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007及以上版本和PDF阅读器,压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 光学信息处理 光学信息处理课件:第2章 战略分析方法与预测技术 光学 信息处理 课件 战略 分析 方法 预测 技术
- 资源描述:
-
1、第2章 战略分析方法与预测技术l学习目标:学习目标:l(1)熟悉企业战略类型;l(2)理解战略分析方法;l(3)了解市场分析的内容、程序;l(4)掌握市场预测的基本方法。第2章 战略分析方法与预测技术l2.12.1战略分析方法战略分析方法l2.22.2市场分析技术市场分析技术l2.32.3市场预测方法市场预测方法第2.1节 战略分析方法l2.1.1 2.1.1 企业战略类型企业战略类型 l2.1.2 2.1.2 产品生命周期产品生命周期l2.1.3 2.1.3 行业竞争结构分析行业竞争结构分析l2.1.4 2.1.4 企业竞争能力分析企业竞争能力分析l2.1.5 SWOT2.1.5 SWOT分
2、析分析l1 1. .企业战略企业战略企业战略企业战略是指企业在竞争环境中,为赢得竞争优是指企业在竞争环境中,为赢得竞争优势,实现企业经营目标和使命,而着眼于长远,适势,实现企业经营目标和使命,而着眼于长远,适应企业内外形势而做出的企业总体发展规划。应企业内外形势而做出的企业总体发展规划。企业战略规划企业战略规划是规划企业未来长期目标,并制定是规划企业未来长期目标,并制定实施计划的过程。实施计划的过程。包括包括: :对各种为实现组织目标和使命方案的拟定、评对各种为实现组织目标和使命方案的拟定、评价以及实施方案选择,可以分为战略分析、战略选价以及实施方案选择,可以分为战略分析、战略选择、战略实施三
3、个方面。其具体程序见图。择、战略实施三个方面。其具体程序见图。第2.1节 战略分析方法企业战略规划过程企企业业经经营营特特征征分分析析 企企业业内内外外部部环环境境分分析析 市市场场机机会会分分析析 企企业业战战略略目目标标设设定定 制制定定实实施施计计划划资资源源配配置置计计划划战战战战略略审审查查和和批批准准战战略略执执行行过过程程控控制制战战略略执执行行和和反反馈馈战略分析阶段战略分析阶段战略选择阶段战略选择阶段 战略实施阶段战略实施阶段 2. 企业战略类型l(1).企业总体战略l(2).竞争战略 l(3).职能战略 (1).企业总体战略l是确定企业的发展方向和目标,明确企业应该是确定企
4、业的发展方向和目标,明确企业应该进入或退出哪些领域,选择或放弃哪些业务。进入或退出哪些领域,选择或放弃哪些业务。 l类型:稳定战略、发展战略和撤退战略类型:稳定战略、发展战略和撤退战略 。稳定战略稳定战略又称防御型战略。又称防御型战略。发展战略发展战略又称进攻性战略、增长型战略。包括又称进攻性战略、增长型战略。包括: :新新领域进入战略、一体化战略和多元化战略。领域进入战略、一体化战略和多元化战略。撤退战略撤退战略也称为退却性战略,是指退出没有发展也称为退却性战略,是指退出没有发展或者发展潜力很小的业的战略,包括或者发展潜力很小的业的战略,包括: :紧缩战略、紧缩战略、转向战略和放弃战略。转向
5、战略和放弃战略。 (2).企业竞争战略l企业竞争战略是确定开发哪些产品,进入哪些市场,如何与竞争者展开有效竞争等。l l类型:成本领先战略 差别化战略 重点集中战略 (3).企业职能战略l含义:研究企业的营销、财务、人力资源和生产等不同职能部门如何组织,为企业总体战略服务的问题。l包括:研发战略、营销战略、生产战略、财务战略、人力资源战略等、是实现企业目标的途径和方法。l与项目投资决策密切相关的是企业总体战略和竞争战略。 战略战略特征特征成本领先战略成本领先战略差别化战略差别化战略重点集中战略重点集中战略产品多样化产品多样化较低较低较高较高围绕特定目标围绕特定目标市场分割市场分割面向大众和普面
6、向大众和普通顾客通顾客市场细分市场细分一个或少数几个一个或少数几个市场分割市场分割基本能力要基本能力要求求持续的资本投资和持续的资本投资和良好的融资能力;良好的融资能力;工艺加工技能高;工艺加工技能高;生产管理严格;产生产管理严格;产品易于制造和大批品易于制造和大批量生产;低成本的量生产;低成本的分销系统分销系统强大的营销、产强大的营销、产品加工能力;创品加工能力;创新能力;销售渠新能力;销售渠道高度配合;强道高度配合;强调品牌、设计、调品牌、设计、服务和质量服务和质量针对具体目标,针对具体目标,确定相应的各项确定相应的各项能力组合能力组合特殊能力需特殊能力需求求制造、物料管制造、物料管理能力
7、理能力研发能力研发能力集中战略下的各集中战略下的各种能力种能力基本组织要基本组织要求求组织职责明确、组织职责明确、严格的定量目严格的定量目标激励;严格标激励;严格成本控制成本控制研发、销售部门研发、销售部门密切配合密切配合; ;重视重视主管评价和激励主管评价和激励; ;宽松的工作氛围宽松的工作氛围针对具体战略目针对具体战略目标,确定相应的标,确定相应的组织要求组织要求三种基本战略的特征和基本要求三种基本战略的特征和基本要求2.1.2 产品生命周期时间销售额导入期成长期成熟期衰退期产品生命周期:一种产品从发明到推广、应用、普及和衰败的过程。产品生命周期各阶段的特点产品生命周期各阶段的特点 阶段因
8、素导入期成长期成熟期衰退期市场容量小逐步扩大逐渐饱和迅速下降生产规模小逐步提高,生产能力不足大规模生产,生产能力剩余生产能力严重过剩,规模缩小,产品定制生产成本高逐步降低最低提高市场价格高不断降低由竞争策略而定产品质量技术不稳定技术相互竞争质量低技术趋于稳定标准化质量改进技术稳定标准化质量稳定便利品市场竞争少数企业企业数量增加企业众多,竞争激烈企业逐步退出消费者认知认知度低面向高收入人群逐步提高向大众扩散全面认同产品替代逐渐放弃新产品替代产品生命周期各阶段的战略特点 导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期投资策略投资策略加强研发加强研发重视市场开发重视市场开发盈利最大化盈利最大化回收
9、投资回收投资市场策略市场策略广告宣传广告宣传开辟销售渠道开辟销售渠道建立商标信誉建立商标信誉拓展销售渠道拓展销售渠道市场份额竞争市场份额竞争选择市场区域,选择市场区域,改善企业形象改善企业形象生产经营生产经营提高生产效率提高生产效率开发标准产品开发标准产品改进产品质量改进产品质量增加产品品种增加产品品种加强客户关系加强客户关系降低成本降低成本缩减生产能力缩减生产能力保持价格优势保持价格优势财务财务利用金融杠杆利用金融杠杆支持生产改进支持生产改进控制成本控制成本提高管理效率提高管理效率人事人事促进员工适应促进员工适应生产和市场生产和市场发展生产发展生产/ /技技术能力术能力提高生产效率提高生产效
10、率 研发研发掌握技术秘密掌握技术秘密提高产品质量提高产品质量降低成本降低成本开发新品种开发新品种面向新的增长面向新的增长领域领域成功关键点成功关键点产品创新产品创新市场培育市场培育生产工艺创新生产工艺创新创立品牌创立品牌建立销售网络建立销售网络规模经济生产规模经济生产提高产品质量提高产品质量缩减生产能力缩减生产能力压缩开支压缩开支缩小市场缩小市场节竞争结构分析l1.行业竞争结构 l2.行业竞争结构分析模型 l3.行业吸引力分析1.行业竞争结构 类型类型特征特征 完全竞争完全竞争垄断竞争垄断竞争寡头垄断寡头垄断完全垄断完全垄断集中度集中度大量公大量公司司一些公司一些公司少数几家少数几家公司公司一
11、家公司一家公司进入和退进入和退出障碍出障碍无障碍无障碍明显障碍明显障碍很大障碍很大障碍严重障碍严重障碍产品差异产品差异无差异无差异有潜在的产品差异可能有潜在的产品差异可能信息信息完全信息完全信息不完全信息不完全信息“五要素五要素”竞争潜在的进入者供应商购买者替代品进入的威胁讨价还价的能力替代的威胁讨价还价的能力3.行业l行业吸引力行业吸引力是企业进行行业比较和选择的价值标准,也称为行业价值,是企业进行行业比较和选择的价值标准,也称为行业价值,它取决于行业的发展潜力、平均盈利水平等因素,同时也它取决于行业的发展潜力、平均盈利水平等因素,同时也取决于行业的竞争结构。取决于行业的竞争结构。l行业吸引
12、力分析行业吸引力分析是在行业特征分析和主要机会、威胁分析的基础上,找出是在行业特征分析和主要机会、威胁分析的基础上,找出关键性的行业因素。关键性的行业因素。一般影响因素有:市场规模、市场增长率、利润率、市场竞一般影响因素有:市场规模、市场增长率、利润率、市场竞争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金要求、环境争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金要求、环境影响、社会政治与法律因素等。影响、社会政治与法律因素等。根据每个关键因素相对重要程度定出各自的权数,所有因素根据每个关键因素相对重要程度定出各自的权数,所有因素的权数之和为的权数之和为1 1;再对每个因素按其对企业某项业务经营;再对每个因素
13、按其对企业某项业务经营的有利程度逐个评级,其中,非常有吸引力为的有利程度逐个评级,其中,非常有吸引力为5 5,有利为,有利为4 4,无利害为无利害为3 3,不利为,不利为2 2,非常不利为,非常不利为1 1。最后用加权得出行。最后用加权得出行业吸引力值。业吸引力值。 l分值在分值在0-10-1之间,所有权重之和为之间,所有权重之和为1 1。最后得出手机制造行业。最后得出手机制造行业的吸引力分数是的吸引力分数是3.743.74,具有较高的进入价值。,具有较高的进入价值。 关键行业特征关键行业特征权重权重得分得分市场规模市场规模0.120.124 4市场增值率市场增值率0.280.285 5行业盈
14、利水平行业盈利水平0.150.155 5竞争强度竞争强度0.130.133 3产业政策产业政策0.150.153 3技术要求技术要求0.10.12 2资金需求资金需求0.070.071 1社会环境可接受性社会环境可接受性可接受可接受合计合计1 13.743.74l1.企业竞争地位 l2.竞争态势矩阵l3.核心竞争力1.企业竞争地位l企业战略对企业市场位置的影响;企业战略对企业市场位置的影响;l在竞争关键因素和竞争优势、资源能力的指标上,在竞争关键因素和竞争优势、资源能力的指标上,企业与关键对手的比较;企业与关键对手的比较;l企业相对竞争对手所处的地位;企业相对竞争对手所处的地位;l在行业变革驱
15、动因素、竞争压力下,企业对抗竞争在行业变革驱动因素、竞争压力下,企业对抗竞争对手、巩固市场地位的能力。对手、巩固市场地位的能力。l企业的竞争地位可以通过一些信号反映出来。企业的竞争地位可以通过一些信号反映出来。l具体评价指标包括:成本、产品质量、客户服务、具体评价指标包括:成本、产品质量、客户服务、顾客满意度、财务资源、技术技能、新产品研发周顾客满意度、财务资源、技术技能、新产品研发周期,是否拥有对竞争有重要意义的资源和能力。期,是否拥有对竞争有重要意义的资源和能力。l含义:竞争态势矩阵式是通过行业内关键战略因素的竞争态势矩阵式是通过行业内关键战略因素的评价比较,分析企业的主要竞争对手及相对于
16、评价比较,分析企业的主要竞争对手及相对于企业的战略地位所面临的机会与风险大小,为企业的战略地位所面临的机会与风险大小,为企业制定战略提供的一种竞争态势分析工具。企业制定战略提供的一种竞争态势分析工具。 分析步骤l(1 1)首先确定行业中的关键战略因素。)首先确定行业中的关键战略因素。 l(2 2)根据每个因素对该行业成功经营的相对重要程度,确定)根据每个因素对该行业成功经营的相对重要程度,确定每个因素的权重,权重取值在每个因素的权重,权重取值在0 0-1-1之间,数值大小表示重要程之间,数值大小表示重要程度,所有因素的权重之和为度,所有因素的权重之和为1 1。 l(3 3)筛选出关键竞争对手,
17、按每个指标对企业进行评分。对)筛选出关键竞争对手,按每个指标对企业进行评分。对该行业中的各竞争者在每个要素上的能力的相对强弱进行评该行业中的各竞争者在每个要素上的能力的相对强弱进行评价,评价分数为价,评价分数为1 1、2 2、3 3、4 4、5 5。1 1表示最弱,表示最弱,2 2表示较弱,表示较弱,3 3表示相同,表示相同,4 4表示较强,表示较强,5 5表示最强。表示最强。l(4 4)将各要素的评价值与相应的权重相乘,得出各竞争者在)将各要素的评价值与相应的权重相乘,得出各竞争者在相应战略要素上的相对竞争力强弱的加权评分值。相应战略要素上的相对竞争力强弱的加权评分值。l(5 5)加总得到企
18、业的总加权分,比较总加权分就可以确定出)加总得到企业的总加权分,比较总加权分就可以确定出与竞争能力最强和最弱地位的公司,以及公司之间的竞争优与竞争能力最强和最弱地位的公司,以及公司之间的竞争优势的差异。势的差异。【例例2-22-2】为了制定企业的竞争策略,某玻璃外壳企业利用竞争态势矩阵,为了制定企业的竞争策略,某玻璃外壳企业利用竞争态势矩阵,对企业的竞争能力与主要竞争对手对企业的竞争能力与主要竞争对手ABAB两公司进行了对比分析两公司进行了对比分析. . l需要在弱势因素方面进一步加强,保持竞争优势。需要在弱势因素方面进一步加强,保持竞争优势。 关键竞争因素关键竞争因素权重权重得分得分某玻壳企
19、业某玻壳企业A A公司公司B B公司公司1 1产品质量产品质量/ /性能性能0.10.14 43 32 22 2声誉声誉/ /形象形象0.10.15 54 43 33 3制造能力制造能力0.10.14 45 53 34 4技术能力技术能力0.050.053 34 45 55 5销售网络销售网络0.050.053 34 45 56 6研发能力研发能力0.10.15 53 34 47 7财务资源财务资源0.10.13 34 42 28 8自然资源自然资源0.10.12 23 34 49 9区位优势区位优势0.050.051 13 35 51010相对成本地位相对成本地位0.20.24 43 32
20、21111客户服务能力客户服务能力0.050.053 33 34 4加权总评分加权总评分1 13.63.63.53.53.153.15l核心竞争力:是一家企业在竞争中比其他企业拥有更具有优势的关键资源、知识或能力,它具有竞争对手难以模仿、不可移植,也不随员工的离开而流失等特点。l作用:核心竞争力在战略制定中的重要意义在于它能给公司带来具有某种宝贵竞争价值的能力,具有成为公司战略基石的潜力,可能为公司带来某种竞争优势。 2.1.5 (SWOT分析)优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁Threats增长性战略扭转性战略防御性战略多元化战略lSWOTSWOT分
21、析方法,是基于企业自身的实力,对比竞争分析方法,是基于企业自身的实力,对比竞争对手,并分析企业外部环境变化及影响可能对企业对手,并分析企业外部环境变化及影响可能对企业带来的机会与企业面临的挑战,进而制定企业最佳带来的机会与企业面临的挑战,进而制定企业最佳战略的方法。战略的方法。l优、劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与优、劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较竞争对手的比较; ;l而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。对企业的可能影响上。l外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业外部环境的同一变化给具
22、有不同资源和能力的企业带来的机会和威胁却可能完全不同,因此,两者之带来的机会和威胁却可能完全不同,因此,两者之间又有紧密的联系。间又有紧密的联系。lSWOTSWOT分析实际上是分析实际上是: :企业外部环境分析和企业内部企业外部环境分析和企业内部要素分析的组合分析。要素分析的组合分析。l企业外部环境评价矩阵和内部要素评价矩阵构成了企业外部环境评价矩阵和内部要素评价矩阵构成了SWOTSWOT分析的方法基础。分析的方法基础。 l企业的优势和劣势可以通过企业内部因素来评价,相对竞争对手,企企业的优势和劣势可以通过企业内部因素来评价,相对竞争对手,企业的内部因素可以表现在研发能力、资金实力、生产设备、
展开阅读全文