《平衡计分卡-战略落实与业绩管理的工具》讲义.ppt

1、平衡计分卡平衡计分卡战略落实与业绩管理的工具战略落实与业绩管理的工具指标体系设计的三个难点 怎样让大家接受怎样让大家接受认识的问题；认识的问题； 文化问题；文化问题； 经理人的素质与认识；经理人的素质与认识； “考核是枷锁考核是枷锁”； 考核什么考核什么方法问题；方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题；关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题；短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题；短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 推行的问题；推行的问题； 战略问题；战略问题； 与奖金挂钩的问题；与奖金挂钩的问题；

2、 怎么操作才好怎么操作才好管理基础问题管理基础问题； 信息系统问题；信息系统问题； 信息提供问题；信息提供问题； 报表系统与财务系统；报表系统与财务系统； 计量仪表问题；计量仪表问题；目录一、KPI与BSC；二、 BSC与战略的关系；三、战略地图的编制；四、如何分解与落实平衡计分卡；五、指标如何定义、考核周期如何确定、指标与指标如何组合；六、推行平衡计分卡会遇到的其它问题；一、KPI与BSC大多数企业说面临的问题 目标不清晰； 目标不一致； 资源保障；传统的绩效管理所面临的问题 价值树； 鱼骨图； 工作分析；“山娃”族的循环放羊赚钱放羊赚钱娶媳妇！娶媳妇！娶来媳妇娶来媳妇好生娃！好生娃！娃哎，

3、长大娃哎，长大了要会放羊了要会放羊啊！啊！放羊、放羊、放羊、放羊、放羊！放羊！平衡计分卡模型战略战略目标目标 新产品客户成功伙伴关系目标测评目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评目标测评目标测评BSC对企业的基本作用战略执行战略执行量化管理量化管理全全面面沟沟通通战战略略协协调调无形资产测量无形资产测量关注员工发展关注员工发展BSCBSC4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月3 3月月2 2月月1 1月月BSC是同一时点的四个过程学习学习内部内部顾客顾客财务财务学习学习内部内部顾客顾客财务财务学习学习内部内部

4、顾客顾客财务财务学习学习内部内部顾客顾客财务财务4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月3 3月月2 2月月七月财务成果的来源F2F4F5C3C4C7I2I3I6I7L5L6L7图图例例原位直接发展产生原位直接发展产生支撑、推动关系支撑、推动关系板块内发板块内发展剖面展剖面支撑推支撑推动剖面动剖面同等时同等时间剖面间剖面切刀，观察剖面切刀，观察剖面绩效发展循环推动成长发展与成长发展与成长学习 发展成长发展成长过程是一个过程是一个柱体，它分柱体，它分四块，每一四块，每一块顺序推动块顺序推动旁边那块的旁边那块的发展，形成发展，形成一个上升的一个上升的绩效发展循绩效发展循环。环。学习学习财务财务内部

5、内部顾客财务内部顾客财务顾客顾客绩效考核指标设定（样稿）绩效考核指标设定（样稿）总裁办总裁办指标指标维度维度指标名称指标名称目目标标权权重重与公司与公司KPIKPI的的相关度相关度指标特性指标特性数据来源数据来源可控可控性性可衡可衡量性量性简明简明性性财财 务务各类实际发生费用与预算的差异率20%财务报表客客 户户内部客户满意度10%满意度调查表内内 部部流流 程程总裁满意度30%总裁评估重大工作推进及工作报告及时性20%绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学员工学习成长习成长员工满意度10%员工满意度调查表人均培训时间10%部门培训记录表备注备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织

6、、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。被考核部门负责人签字：日期上一级部门负责人签字：日期二、BSC与战略的关系战略战略结构化了的结构化了的积极的积极的发展因素发展因素（BSC）战略与BSC范围的关系防止拖后防止拖后腿，并需腿，并需要另外促要另外促进的点进的点（POP）例战略与BSC表述行动的方式不同引进人才引进人才提高收入提高收入占领优质渠占领优质渠道道加强渠道管加强渠

7、道管理理积极参加展积极参加展会会提高品牌知提高品牌知名度名度培训和开发培训和开发增加利润增加利润学习与创学习与创新角度新角度内部角度内部角度顾客角度顾客角度股东角度股东角度什么是战略地图 战略目标、发展路径、方式； 地图路径座标 战略主题就是各个每个角度内部详细的目标； 战略地图的每个主题都是相互支撑的； 战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！ 案例平衡计分卡的层次资料来源, Kaplan R.，& D. Norton，2004，“Strategy Maps”，P33，Kaplan授权引用。三、 战略地图的编制如何设计编制战略地图 明确最高目标； 先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因

8、果关系链条？ 集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条； 确定重要的因果关系； 描述战略主题；什么是战略地图 战略发展路径、方式； 地图路径座标 战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；某连锁机构BSC客户1角度财务角度内部角度学习角度客户2角度某连锁机构的战略地图投资者价值财务角度客户角度内部角度学习角度品牌价值加盟收入直接营店收入加盟店收入加盟门槛价值感受品牌文化建立品控保障新花色、新产品研发支持与服务加盟管理人力供给与训练员工培训创新新店开张练习 M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但

9、好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。练习 利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以所以，公司需要提高经销

10、商的集中度。公司的品牌可以说在说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。了，这都是下一年的重点工作。 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。

11、重要的原因。这也是年内工作的一个重点。 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。通过绩效管理加强激励。练习 请根据上述情况，绘制公司的战略地图。平衡计分卡只有四个角度吗？ 投资公司的平衡计分卡是什么？ 农垦的平衡计分卡是什么？ “这是一种模式，但绝对不是唯一的模式”123如果我们成功，我们将以什么样的答卷交给股东？战略战略财

12、务角度财务角度为实现我们的愿景我们必须以什么样的形象出现在顾客面前？顾客角度顾客角度为了让顾客满意我们的哪些过程必须十分优秀？内部角度内部角度要实现我们的愿景我们的组织必须如何学习和进步？学习与成长角度学习与成长角度123使命使命为了让顾客和财务捐赠者满意，我们的哪些过程必须十分优秀？内部角度内部角度要实现我们的愿景我们的组织必须如何学习和进步？学习与成长角度学习与成长角度若我们成功，我们给纳税人（捐赠者）以什么样的答卷？受托人角度受托人角度为实现我们的愿景我们必须怎样面对顾客？顾客角度顾客角度资料来源： R. kaplan，& D. Norton，2004， “Strategy Maps”，

13、 P8，Kaplan同意引用战略地图：价值创造的简化模型四、如何分解与落实平衡计分卡 直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联BSC 平衡计分卡 EPI 显性业绩指标BPI 基础绩效指标 DI 要求指标（短板等）图例图例注解注解投资者投资者绩效定位绩效定位具体目标具体目标月度考核月度考核年度考评年度考评BSCBSC1 1EPIEPI1 1BSCBSC1 1EPIEPI1 1+ DI+ DI1 1BPIBPI1 1BSCBSC2 2EPIEPI2 2BSCBSC2 2EPIEPI2 2+ DI+ DI2 2BPIBPI2 2部门部门BSCBSC3 3EPIEPI3 3

14、BSCBSC3 3EPIEPI3 3+ DI+ DI3 3BPIBPI3 3岗位岗位BSCBSC4 4EPIEPI4 4BSCBSC4 4EPIEPI4 4+ DI+ DI4 4BPIBPI4 4各级组织主体各级组织主体战略传递战略传递目标分解目标分解短期绩效测评短期绩效测评长期绩效测评长期绩效测评企业整体绩效管理体系企业整体绩效管理体系子公司子公司战略地图股东价值股东价值财务财务顾客顾客 内部内部学习与创学习与创新新渠道变革渠道变革 擦亮品牌擦亮品牌新品新品生命生命力力按时交按时交货货质量质量保障保障队伍建设队伍建设绩效管理绩效管理推进推进降低成本降低成本销售增长销售增长公共公共关系关系建设

15、建设市场市场研究研究产能利产能利用用加强加强售后售后服务服务海外市场海外市场销售增长销售增长客户客户变革变革战略地图说明板块板块战略主题战略主题战略主题说明战略主题说明财务股东价值提高股东价值，利润增长70% ，提高人均产出；销售增长销售收入增长40%以上；海外销售增长海外部销售达到2000万；降低成本控制各项费用，降低物料成本；顾客渠道变革 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。 擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底

16、改变媒体和公众眼里万家乐“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新万家乐品牌形象 ；客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区 ，发展一批有持续生命力的顾客；内部新品竞争力开发新产品28大系列66款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境； 产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。 战略地图说明板块板块战略主战略主题题战略主题说明战略主题说明内部按时交货按期交货，对销售提供支持；质量保障产成品抽检合格率超过98； 加强售后服务

17、抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。 学习与创新团队建设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才 。加强员工培训 绩效管理推进公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。战

18、略地图分解矩阵05年战略目标行政中心研发中心生产部质量管理部海外事业部物流中心财务部销售部市场部售后服务部大客户部太阳能事业部股东价值降低成本海外销售增长销售增长经销商队伍建设客户变革擦亮品牌新产品生命力公共关系建设产能利用按时交货质量保障市场研究售后服务队伍建设绩效管理推进合计行政中心战略地图分解行政中心衡量指标行政中心衡量指标关键成功因素关键成功因素公共关系公共关系负面新闻曝负面新闻曝光的次数光的次数和媒体搞好关系和媒体搞好关系和政府机构、行和政府机构、行业协会搞好关系业协会搞好关系责任单位责任单位负面新闻曝负面新闻曝光的次数光的次数正面软文再不同正面软文再不同媒体发表的次数媒体发表的次数

19、和媒体搞好关系和媒体搞好关系和政府机构、行和政府机构、行业协会搞好关系业协会搞好关系正面软文再不同正面软文再不同媒体发表的次数媒体发表的次数企业管理科企业管理科企业管理科企业管理科科室级衡量指标科室级衡量指标与是否平到名牌与是否平到名牌国家技术等级国家技术等级获得政府获得政府资金的额度资金的额度与是否平到名牌与是否平到名牌与行业协会的关系与行业协会的关系和政府相关主和政府相关主管机构搞好关系管机构搞好关系获得政府获得政府资金的额度资金的额度企业管理科企业管理科企业管理科企业管理科企业管理科企业管理科 直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例图例注解注解职位职位各

20、级组织主体各级组织主体及管理体制及管理体制战略战略传递传递目标目标分解分解YN化研院整体绩效管理体系角色角色部门部门项目项目科技管理科技管理科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院BSCBSC3 3KPIKPI3 3BSCBSC2 2KPIKPI2 2BSCBSC1 1KPIKPI1 1指标的分解与落实 从BSC分解指标的部门员工； GMP的失败； 到底谁应该签字？ 库存降低了，为什么成本确提高了？指标分解的原则F下级下级KPI必须是达成上级必须是达成上级KPIKPI的必要条件的必要条件F下级下级KPI必须是达成上级必须是达成上级KPIKPI的充分条件的充分条件最大利润单位利润上一级K

21、PI下一级KPI 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解资产周转构成存货周转分解第三级第三级第四级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第五级第六级第六级驱动因素分解驱动因素分解分解的两种方法上下级KPI之间的关系 关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 逻辑关系型。 可视化 可量化可明确衡量对上级指标的影响分解的三种境界 驱动因素 目标值上下级指标的函数关系指标的分解 步骤： 寻找评价成功因素的衡量指标寻找评价成功因素的衡量指标 寻找下一层支持因素的衡量指标寻找下一层支持因素的衡量指标

22、判断下一层次支撑因素是否为上一层因判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件素的充分必要条件 寻找衡量指标的责任人寻找衡量指标的责任人 及时供货的分解及时供货及时供货采购及时采购及时生产及时生产及时物流配送物流配送及时及时采购采购质量质量二级因素二级因素采购采购周期周期生产生产计划计划变更变更产品产品质量质量设设备备工工艺艺工工人人运输运输时间时间运输运输安全安全一级因素一级因素责任人责任人资金资金支付支付采购采购经理经理制造部制造部经理经理物流经理物流经理指标指标成套及时率成套及时率生产计划达生产计划达成率成率物流配送不物流配送不及时到货的及时到货的台天次数台天次数责任人责任人指标指

23、标资金计资金计划合理划合理A/B级物料级物料合格率；合格率；供应商绩供应商绩效管理效管理平均采购平均采购周期周期变更及时，变更及时，合理合理质量质量合格率合格率设备完设备完好率好率工艺稳定；工艺稳定；工艺改则工艺改则达成率达成率熟练工熟练工人在工人在工人中的人中的比例；比例；培训时培训时间；间；物流配物流配送不及送不及时的台时的台天次数天次数物流配送中物流配送中因运输问题因运输问题损失的金额损失的金额数数财务财务采购采购采购采购生产生产计划计划制造制造设备部设备部工艺技工艺技术部术部HR/车间车间主任主任物流物流物流物流指标分解的注意点指标的意义 每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为；

24、 针对公司的具体情况的意义； 目的明确，本身具有操作性的意义；指标分解的注意点策略 所谓策略要与公司的行动计划相关； 行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标； 行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化； 当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可以将计划分解成若干段，设置目标；指标分解的注意点责任人问题 每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。 有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，可以由同一个人负责； 当指标不能落实到具体的个人的时候，

25、出现很多人相关的情况：他们的KPI为什么有这么大的区别？LN财务部经理的考核指标 WT财务经理的考核指标LN市场部经理的考核指标 WJL市场部经理的考核指标五、指标如何定义、考核周期如何确定、指标与指标如何组合指标的定义 行业的排行榜； 烦恼的HR经理； 政府的考核指标； 麻烦的跑冒滴漏率；我们要对指标进行定义定义KPI项目项目定义定义意义意义KPI的名称的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；质量等级；让人明白让人明白KPI大概

26、的范围大概的范围与性质。与性质。KPI的定义的定义KPI的定义就是对的定义就是对KPI的进行简要的的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。三名的客户在总销售额中的比例。在在KPI名称的基础上，对名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，进行更为明确的规定，让人理解让人理解KPI的内容。的内容。KPI的目的的目的描述出为什么要制订该描述出为什么要制订该KPI。如：与。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该

27、客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该为什么要该指标，不要该指标可以吗？指标可以吗？KPI的计算公式的计算公式如何计算该如何计算该KPI，如：总资产周转率，如：总资产周转率销售额销售额/（年初的总资产年末总（年初的总资产年末总资产）资产）/2在具体的操作中，如何计在具体的操作中，如何计算该算该KPI，确计算方法，确计算方法，避免产生歧异。避免产生歧异。定义KPIKPI的指标极性的指标极性KPI的指标性质是通过的指标性质是通过KPI的计算的计算公式后

28、，该指标是越高越好，还是公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指初步说明指标刻度的指向性。向性。KPI的计分方法的计分方法通过公式将通过公式将KPI计算出来后，如果计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售转换为被考核者的分数。如：销售增长率，增长率，30为为100分，分，20以下以下包括包括20以下为以下为0分，采用插值法。分，采用插值法。将将KPI转变为被考核者转变为被考核者的分数，说明的分数，说明KPI数

29、值数值达到什么程度，被考核达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分者可以得到什么样的分数。数。KPI的信息提供的信息提供者者KPI以事实为基础，所以，以事实为基础，所以，KPI需需要搜集事实的信息，这些信息一般要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是造部门，那么，信息提供者应该是品管部。品管部。如果没有信息的提供者，如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数就得到到真实的数据，就不可能进行衡量据

30、，就不可能进行衡量好坏差异程度。好坏差异程度。KPI的责任人的责任人承担考核指标的人，也就是被考核承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。或者相关的部门。明确谁应该承担该指标，明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做为该指标的结果出色做贡献。贡献。定义KPIKPI的检查频率的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多指内容的管理周期。在众多KPI指标指标中，不同中，不同KPI有不同的周期，即使是有不同的周期，即使是相

31、同的指标，在不同的公司，不同相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。要检查数据。指标的性不同，设置检指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考查频率，对于正确的考核与检查非常重要。核与检查非常重要。KPI的计分单位的计分单位计分单位是值计分单位是值KPI是用什么样的单位是用什么样的单位来计算分数。如

32、：，率，次数，来计算分数。如：，率，次数，等级等。等级等。 练习 请描述该指标存在什么问题？指标名称指标名称定义定义承担部门承担部门信息提供部门信息提供部门审计中发现审计中发现的问题的数的问题的数量量在审计过程中，在审计过程中，发现重大以上发现重大以上问题的数量问题的数量审计部审计部审计部审计部呆帐坏帐比呆帐坏帐比例例确认后的呆帐确认后的呆帐坏帐金额坏帐金额/销售销售额额销售部、财务销售部、财务部部帐务处理差帐务处理差错率错率出现差错的次出现差错的次数数/处理的笔数处理的笔数会计会计某公司的KPI词典按照以上格式定义几个指标 人员流失率； 顾客满意度； 采购挖潜额； 物流成本降低额； 六、推行

33、BSC会遇到的其它问题推行BSC会遇到的其它问题 战略不清晰； 企业环境变化太快，组织设置变化快； 组织结构设置有问题； 流程不清晰； 内部员工的反对； 管理能力的不足； 管理基础薄弱； 高层对BSC的认知； 信息化管理程度；主要绩效指标主要绩效指标基础指标管理措施基础指标管理措施要求不断进步，不能垫要求不断进步，不能垫底；底；惩罚惩罚奖励不奖不惩区域基础指标基础指标基础指标处罚区基础指标处罚区基础指标奖励区基础指标奖励区基本要求线基本要求线优秀线优秀线主基二元绩效管理法（PFBSC）5工作记录工作记录未按要求做生产记录；记录纸或记未按要求做生产记录；记录纸或记录本不放在规定地方；漏记、错记、

34、录本不放在规定地方；漏记、错记、乱记等乱记等记录真实、整洁、无涂记录真实、整洁、无涂改、无撕毁改、无撕毁发现其中问题，发现其中问题，解决后为企业带解决后为企业带来效益来效益6设 备 维 护设 备 维 护和工具摆放和工具摆放设备不整洁、无定时保养，有跑、设备不整洁、无定时保养，有跑、冒、滴漏现象，工具未按规定存放冒、滴漏现象，工具未按规定存放对所用设备器具均按规对所用设备器具均按规定正常保护好定正常保护好发现设备隐患，发现设备隐患，阻止损失阻止损失7设备使用设备使用未按规定或常规操作，有事故隐患未按规定或常规操作，有事故隐患或发生事故或发生事故按规定操作机器设备按规定操作机器设备提出设备使用建提

35、出设备使用建议，杜绝事故或议，杜绝事故或提高效率提高效率8成本节约成本节约随意乱用原料，可节约的却不节约随意乱用原料，可节约的却不节约节约原料，尽可能不浪节约原料，尽可能不浪费原料费原料对节约原料提出对节约原料提出好的建议，采纳好的建议，采纳并获得效益并获得效益9工作安全工作安全不注意安全，出现安全事故或有安不注意安全，出现安全事故或有安全隐患全隐患对安全方面有防护措施对安全方面有防护措施发现隐患，避免发现隐患，避免事故事故10工作交流工作交流工作保守，有好的工作经验不提出工作保守，有好的工作经验不提出来共享来共享积极主动交流工作经验积极主动交流工作经验被确定向教工作被确定向教工作方法方法11

36、交接班交接班记录遗失，满报，本班之事未处理记录遗失，满报，本班之事未处理完；对上班不合规定之处未发现或完；对上班不合规定之处未发现或私自处理私自处理按规定交接班按规定交接班检举其它工人或检举其它工人或班组违返规定现班组违返规定现象象基础指标举例1如何组建BSC团队 团队成员的构成； 主导人、团队领导者、团队成员； 团队成员对BSC的理解； 不同的人的分工；如何制订计划 计划阶段计划阶段 组成团队；组成团队； 培训与全员沟通；培训与全员沟通； 搜集资料；搜集资料； 明确使命远景与战略；明确使命远景与战略； 编制战略地图；编制战略地图； 明确指标与目标；明确指标与目标； 分解分解BSC到各个部门或员工；到各个部门或员工； 实施阶段实施阶段 制订指标数值（具体目标）；制订指标数值（具体目标）； 落实到具体的责任人；落实到具体的责任人； 编制行动计划；编制行动计划； 运行评价；运行评价； 调整；调整； 与激励关联；与激励关联；