品牌战略塑造与执行体系.ppt

1、版权所有，禁止翻印专 业 源 于 实 战 王 牌 培 训 精 英 王汉武- 中国品牌管理研究中心 主席， 中国品牌领袖教育集团 主席， 中品天地品牌咨询机构 CBO(首席品牌官)， “精准制导的品牌核爆炸模型” 创立者， 畅销实战品牌专著引爆 作者 清华大学/上海交大/美国北弗大学/海尔大学 特聘专家， 中国市场营销总监班（CME）及中国首席品牌官（CBO）高级研修班唯一讲授两门课程的教授（品牌管理、渠道建设及NPD新产品开发模型）， 2003年、2004年第三第四届中国培训论坛连续特邀的实战派营销管理和培训专家。 2006年第3期、2007年第3期销售与市场连续两期封面专访专家。 2009年

2、荣获“中国培训杰出贡献奖”。 2009年“中国十大培训师”。 历任乐百氏、可口可乐、美国百威公司及国内大型民营集团企业销售经理，促销经理及营销副总裁；出国留学前，任法国达能集团中国公司培训经理和高级品牌经理。 十余年来潜心致力于国内及国际著名品牌的推广和管理，是一位集销售管理、促销管理、品牌管理和培训经验于一身、又留学海外的实战派品牌管理和培训专家。专 业 源 于 实 战 王 牌 培 训 精 英 王 汉 武王 汉 武 : : 中 国 第 一 品 牌 教 练中 国 第 一 品 牌 教 练版权所有，禁止翻印十余年来潜心致力于国内及国际著名品牌的推广和管理。在全国各地十余万人次的培训演讲，被被服务过

3、的企业学员誉为实战经验和理论系统兼备的“中国第一品牌教练中国第一品牌教练”。其培训过的学员和辅导过的企业遍布海尔、TCL、LG、飞利浦、松下、宝洁、喜之郎、可口可乐、舍得白酒、燕京啤酒、太太药业、恒安集团、天恩服饰、法牌服装、木林森鞋业、中国一汽、中石化、中电国际、中盐集团、南京地铁、箭牌陶瓷卫浴、特变电工、凯泉泵业、南平电缆、华润物流、三江航天房地产、长影世纪城、人民保险、农业银行、中旅、搜狐、东软、铁通、联通专 业 源 于 实 战 王 牌 培 训 精 英 王汉武：藏在著名品牌背后的实战营销和培训专家王汉武：藏在著名品牌背后的实战营销和培训专家版权所有，禁止翻印1. 1. 明确内外部环境，对

4、企业及品牌进行明确内外部环境，对企业及品牌进行SWOTSWOT分析分析2形成企业长远的发展目标及可操作的价值观形成企业长远的发展目标及可操作的价值观3明确品牌责任归属，建立品牌管理组织，组织运作明确品牌责任归属，建立品牌管理组织，组织运作品牌品牌4明确品牌定位，提炼品牌核心价值明确品牌定位，提炼品牌核心价值5设定品牌个性设定品牌个性7. 确定品牌策略及有竞争力的品牌架构确定品牌策略及有竞争力的品牌架构 8用以品牌核心价值为中心的品牌识别系统统帅整合用以品牌核心价值为中心的品牌识别系统统帅整合营销传播活动营销传播活动 9品牌体验、跟踪与诊断品牌体验、跟踪与诊断 10建立品牌资产和维护品牌价值。建

5、立品牌资产和维护品牌价值。 版权所有，禁止翻印差异化、差异化、个性化品个性化品牌核心资牌核心资产产品牌品牌识别识别核心价值核心价值统帅下的统帅下的营销传播营销传播品牌品牌延伸延伸科学的品科学的品牌构架牌构架提升销量和提升销量和品牌资产品牌资产较少的广告较少的广告传播费用传播费用节省品牌建节省品牌建设费用设费用利于品牌资利于品牌资产的深度挖产的深度挖掘和利用掘和利用版权所有，禁止翻印明确内外部环境，对企业及品牌进行明确内外部环境，对企业及品牌进行SWOTSWOT分析分析 版权所有，禁止翻印1.1.明确内外部环境，对企业及品牌进行明确内外部环境，对企业及品牌进行SWOTSWOT分析分析 工作步骤：

6、工作步骤： （1 1）企业自己调研或由品牌咨询公司联合调研公司调）企业自己调研或由品牌咨询公司联合调研公司调查。查。 (2)(2)选择调研形式。一般采用问卷式，或座谈式。选择调研形式。一般采用问卷式，或座谈式。 (3)(3)分析调研结果，撰写调研报告。分析调研结果，撰写调研报告。 (4)(4)企业和现有品牌企业和现有品牌swoTswoT分析。分析。 s s代表代表strength(strength(优势优势) ) w w代表代表weakness(weakness(弱势弱势) ) o o代表代表opportunity(opportunity(机会机会) ) T T代表代表threat(threa

7、t(威胁威胁) )版权所有，禁止翻印STP目标营销目标营销市场区隔（Segmentation）1、确定区隔变量和区隔市场2、勾勒区隔市场的轮廓目标市场选定（Targeting）3、评估每个区隔市场的吸引力4、选择目标区隔市场市场定位（Position）5、为每个区隔市场发展产品定位6、为每一个目标区隔市场发展行销组合版权所有，禁止翻印 一个产品和服务的总一个产品和服务的总 市场内通常有不同的分区市场内通常有不同的分区 ，营销上通常称为细分市场，在每一细分市场内有着类似营销上通常称为细分市场，在每一细分市场内有着类似或相同的需求，但在不同的细分市场之间存在着不同或相同的需求，但在不同的细分市场之

8、间存在着不同的需求。制定战略营销计划的关键部分是决定这些不的需求。制定战略营销计划的关键部分是决定这些不同的需求是什么，营销者打算满足哪些细分市场的需同的需求是什么，营销者打算满足哪些细分市场的需要。要。 市场细分过程的重要性在于它为后来的选择目标市场市场细分过程的重要性在于它为后来的选择目标市场和定位提供了午台。和定位提供了午台。 版权所有，禁止翻印 市场细分使公司能识别具体的、有着不同需求的消费者群体 通过识别这些不同的需求，营销者能较好地决定最适合公司介入的细分市场 市场细分使得大公司和小公司都能更有效地在市场上进行竞争 市场细分使公司能针对不同顾客群体的需要制定更适当的营销组合 市场细

9、分可用于识别市场上公司所愿服务而又忽视的缺口 市场细分促使公司不断地评估顾客需要的变化，以及由此带来的潜在地机会和威胁。版权所有，禁止翻印 不作市场细分的坏处 竞争者可抢占你未介入的细分市场和市场缺口 即使并非不可能，你也难以制定有效的营销组合 一个公司想用大规模营销战略来满足所有的市场需要，但实际上满足不了任何一个细分市场的需要。版权所有，禁止翻印市场区隔的有效性可衡量性：可衡量性：即用来划分细分市场大小和购买力的特性程度，应该是能够加以测定的。某些细分变量很难衡量。足量性：足量性：即细分市场的规模要大到足够获利的程度。一个细分市场应该是值得为之设计一套营销规划方案的尽可能大的同质群体。例如

10、专为4英尺不到的人生产汽车，对汽车制造商来说是不合算的。可接近性：可接近性：即能有效地到达细分市场并为之服务的程度。差异性：差异性：细分市场在观念上能被区别，并且对不同的营销组合因素和方案有不同的反应。如果在已婚与未婚的妇女中，对动物毛大衣销售的反应基本相同，该细分就不应该继续下去。行动可能性：行动可能性：即为吸引和服务细分市场而系统地提出有效计划的可行程度。版权所有，禁止翻印 通过对已识别的不同细分市场的评价，做为选择目标市场的基础。 目标市场战略： 无差异目标市场战略 差异目标市场战略 集中目标市场战略版权所有，禁止翻印 在划分和选择了目标市场后，战略营销计划最后涉及到保证产品和服务达到被

11、选择的目标市场，并且，通过营销人员预先的决策和所设计的竞争优势，使消费者了解该产品和服务。这一到达目标市场与保证产品和服务得到正确了解的过程被称为定位。 定位是选择标准。 版权所有，禁止翻印 形成企业长远的发展目标及可操作的价值观形成企业长远的发展目标及可操作的价值观版权所有，禁止翻印 品牌是从属于企业的战略规划，因此品牌的打造必品牌是从属于企业的战略规划，因此品牌的打造必须与企业长远的发展目标和企业文化相适应。须与企业长远的发展目标和企业文化相适应。 (1)(1)在对企业内外部环境调研和分析的基础上，提在对企业内外部环境调研和分析的基础上，提出企业长远发展目标设想。出企业长远发展目标设想。

12、(2)(2)寻找可能实现发展目标的支持资源。寻找可能实现发展目标的支持资源。 (3)(3)准确描述发展目标。准确描述发展目标。 (4)(4)培育全面、全程品牌管理的企业文化。培育全面、全程品牌管理的企业文化。 (5)(5)进行品牌理念设计进行品牌理念设计 版权所有，禁止翻印 C I S C I S建 设 整 体 品 牌建 设 整 体 品 牌Corporate Identity SystemCIS 是企业以品牌为核心，是企业以品牌为核心，以企业整体、全方面运作以企业整体、全方面运作而显现品牌形象、提高企而显现品牌形象、提高企业知名度的一种战略。业知名度的一种战略。版权所有，禁止翻印企业，不仅输出

13、产品。企业，不仅输出产品。企业，也是品牌。企业，也是品牌。一体化一体化符号化符号化标准化标准化版权所有，禁止翻印CIS的构成要素的构成要素M I 理念识别理念识别 (Mind Idenlity)B I 行为识别行为识别 (Behavior Idenlity)V I 视觉识别视觉识别 (Visual Idenlity)版权所有，禁止翻印CIS的沟通策的沟通策略略 首先必须依据企业经营策略理出首先必须依据企业经营策略理出理念系统。它是企业在长期发展中逐理念系统。它是企业在长期发展中逐步形成的基本精神和具有独特个性的步形成的基本精神和具有独特个性的价值体系。价值体系。 它是所有沟通行为的大方向，又它

14、是所有沟通行为的大方向，又是原动力。是原动力。版权所有，禁止翻印理念识别系统理念识别系统 M I SM I S企业远景企业远景企业定位企业定位企业经营理念企业经营理念组织气候组织气候经营特征经营特征版权所有，禁止翻印 实质的沟通以行为行为及及视觉视觉为主为主版权所有，禁止翻印行为识别系统行为识别系统 B I S对内对内理念教育理念教育技能训练技能训练团队训练团队训练小组研讨小组研讨行为规则行为规则人事奖励人事奖励对外对外公关活动公关活动大型活动大型活动公益活动公益活动产品发表产品发表经销商大会经销商大会版权所有，禁止翻印 最后通过组织化、系最后通过组织化、系统化、统一性的视觉系统，统化、统一性

15、的视觉系统，传达企业的经营理念，塑传达企业的经营理念，塑造独特的企业形象。造独特的企业形象。版权所有，禁止翻印视觉识别系统视觉识别系统 V I S基本系统基本系统企业、品牌策略企业、品牌策略企业、品牌标志企业、品牌标志企业品牌标准色企业品牌标准色指定字体指定字体象征图案、造型象征图案、造型宣传标语宣传标语产品、产品线包装产品、产品线包装业务用品业务用品建筑物、环境建筑物、环境室内、户外招牌、标志室内、户外招牌、标志交通工具交通工具广告、广告、POP展示展示制服等制服等应用系统应用系统版权所有，禁止翻印打 造 我 们 自 己 的打 造 我 们 自 己 的 “航空母舰航空母舰”版权所有，禁止翻印

16、明确品牌责任归属，建立品牌管理组织，明确品牌责任归属，建立品牌管理组织， 组织运作品牌组织运作品牌版权所有，禁止翻印 (1)(1)由企业中高层领导组成品牌战略管理委员由企业中高层领导组成品牌战略管理委员会。会。 (2)(2)由市场部或广告部负责品牌管理制度的制由市场部或广告部负责品牌管理制度的制定。定。 (3)(3)由品牌经理协同其他各部门具体执行各个由品牌经理协同其他各部门具体执行各个战术性品牌计划。战术性品牌计划。 版权所有，禁止翻印29整合营销传播三角整合营销传播三角形形版权所有，禁止翻印内部品牌管理的三个关键内部品牌管理的三个关键版权所有，禁止翻印企业外部品牌管理很多企业都比较重视，但

17、是对于企业内部品牌管理，很多企业还没给予足够的重视，从而导致品牌管理的整体“失衡”，影响了品牌形象的提升。品牌管理应该是“内外兼修”、“标本兼治”，而不是简简单单的“涂脂抹粉”。因此，企业应该努力从以下三个方面，提高企业内部品牌管理水平。版权所有，禁止翻印强化品牌强化品牌“慎独慎独”理念理念 “慎独”一词起初是儒家用语，最早见于礼记中庸，原话是：“道者不可须臾离也，可离非道也。君子戒慎乎其所不睹，恐慎乎其所永闻。莫见乎隐，莫显乎微。故君子慎其独也。”其意是说，君子在任何时候都不能和道德分离，否则就不是真正有道德的人。君子越是处在别人看不见、听不到的情况下，越是应该做到十分谨慎，自觉地防止去做那

18、些不道德的事情。在最隐蔽的时候最能看出人的品质，在最微小处最能显示人的灵魂。所以，君子即使在一人独处时，仍能谨慎小心，规范自己的行为，不做任何不道德的事情。那么，对于一个品牌来说，为什么需要“慎独”呢？我们知道，一个产品在制造过程中，不可能所有生产流程都被社会“监视”，也不可能所有出问题的环节都会被社会发现。即使被发现，也大多不是立即被发现的，其间总有一部分消费者遭殃。例如，被媒体曝光之前的光明牛奶、肯德基等品牌，几乎没有人知道它们有问题。只是在媒体广泛报道时，我们才知道有“变质光明牛奶返厂加工再销售”，才知道肯德基的“香辣鸡腿堡”、“辣鸡翅”、“劲爆鸡米花”等产品中含有“苏丹红一号”成分。但

19、是，换一个角度来说，如果这些品牌能够“慎独”，光明就不会把变质的牛奶加工后，再卖给无辜的消费者，肯德基就不会加工并出售含有“苏丹红一号”成分的食品，随后也就不会出现上述的品牌危机，更不需要在东窗事发之后进行危机公关。 至此，我们自然能够理解，一个品牌要真正做到“慎独”，那么与它相关的品牌塑造人员都要“慎独”，包括高层领导人、采购人员、质检人员、各分公司负责人、一线工人等所有影响品牌的公司员工。当然，其中有个关键就是，品牌的最高决策者首先要是一个君子，能够做到“慎独”，然后才可能有全公司员工的“慎独”，否则，上梁不正下梁歪，“慎独”只能成为一种幌子。可以说，唯有如此，不断强化品牌“慎独”的理念，

20、我们才能做好内部品牌管理。版权所有，禁止翻印实施实施“全员品牌管理全员品牌管理” 品牌的根本要素是人，一个成功品牌的塑造不是一个人、一个部门或一个咨询公司能够独立完成的，它需要企业全体员工的参与，要求全体员工都必须有品牌管理意识，有意识的维护品牌形象，即要进行“全员品牌管理”。例如，建筑企业的品牌塑造，不仅需要卓越的销售，优秀的设计，精良的制造，也需要优质的施工和真诚的服务。因此，只有在每一个环节都有强烈的责任心和自觉的品牌意识基础上，一个企业才能最终塑造出良好的品牌。例如，如果一个建筑企业的销售员把自己公司的工程质量说得如何如何优异，但是工程竣工后，每逢下雨必漏水，打电话催促维修又“只听人答

21、应，却不见人影”，那么这样的企业无论如何也不可能塑造出成功的品牌。换句话说，品牌塑造必须以优异的工程（产品）质量和真诚的客户服务为基础，所以说品牌塑造需要全体员工的全程参与。 事实上，每一个人都有自己的品牌，企业品牌要以企业员工的个人品牌为基础，亦即企业的“大品牌” 很大程度上是由全体员工的“小品牌”有机集合而成。企业要进行内部品牌管理，其员工必须重视个人品牌的建设，因为企业员工是外界了解企业的“活广告”，只有良好的个人品牌形象才能传播良好的企业品牌形象，否则，企业的品牌形象就失去了赖以生存的根基，成了“无本之木”。尤其是企业销售人员的个人品牌，它直接影响到客户对企业品牌的评价和定位。一个衣冠

22、不整、说话吞吞吐吐的销售员即使把自己的企业说得天花乱坠也很难赢得客户好感。举例来说，许多年前，一个网络公司的销售员不经预约就径直闯进公司说要提供做网站的系列服务，并再三强调自己公司的品位和实力，但是从他满头和肩膀上的头屑以及缺乏自信的语言表达上，笔者很难相信他所强调的实力和品位，至于结果则自然可知。版权所有，禁止翻印做好品牌内部传播做好品牌内部传播 内部品牌管理一定要做好品牌的内部传播。品牌内部传播的成本要大大低于外部品牌传播的成本，但是，由于内部品牌传播理念的缺失，很多企业都疏忽了内部品牌的传播，这就容易导致品牌表现参差不齐，严重影响品牌形象的提升。因此，通过内部品牌管理提升品牌，就必须做好

23、企业内部的品牌传播工作。具体说来主要包括以下三个方面。 其一，企业内部媒体的品牌传播。其一，企业内部媒体的品牌传播。企业报纸、企业杂志、企业网站、企业宣传栏、企业展厅等等都是内部品牌传播的重要阵地，企业品牌管理者要结合这些媒体的实际状况，系统规划品牌传播的内容，以从整体上提升品牌。 其二，企业内部活动中的品牌传播。其二，企业内部活动中的品牌传播。企业一般都会举办各种会议和活动，例如，公司周年庆典、元旦迎新晚会、中秋聚会、公司运动会、新员工入职仪式、公司营销年会、公司年终总结大会、部门例会等等，这些都是企业进行内部品牌传播的良好机会，企业品牌管理者必须结合品牌定位和战略需求，系统进行规划，从而在

24、公司内部成功传播品牌。 其三，企业固定场所的品牌传播。其三，企业固定场所的品牌传播。企业厂房、楼梯、电梯、办公楼走廊、食堂、洗手间、门卫室会议室、接待室、办公室等等企业固定场所也是内部品牌传播的重要阵地，同样不可忽视，需要进行系统规划，有重点的展示品牌，达到潜移默化的作用，从而有效提升品牌。版权所有，禁止翻印35 管理者必须明白，外部管理与内部管理最关键的差别是，外部管理仅仅让顾客认同并接受品牌的卖点就足够了，而内部管理却不仅仅要让员工知道自己产品与品牌的独特之处，更需要员工知晓品牌的文化、内涵与个性，如果品牌是一个人，那么公司每一个员工，都应该是一个“品牌标准人”的化身。 “品牌标准人品牌标

25、准人”来自于美国沃尔玛独特的经营理念。这个世界零售巨头永远不会一掷千金请大牌明星做品牌形象代言，它的每一个分店代言人都是它的内部员工，顾客可以在它的任何一家店里找到与它商店橱窗海报上相对应的代言人。沃尔玛迥异常理的举动只是为了更清晰的告诉他们的顾客：沃尔玛是他们的友好邻居，为他们节省每一分钱，这显然比大多数企业单纯在板报与墙壁上贴些标语、横幅的行为要好很多。版权所有，禁止翻印海尔管理模式海尔管理模式 1、OEC管理法管理法“OEC”管理法英文Overall Every Control and Clear的缩写。“OEC”内容OOverall全方位EEvery 每人 Everyday每天 Eve

26、rything 每件事CControl控制 Clear清理“OEC”管理法也可表示为：2、日事日毕、日事日毕 日清日高日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系目标体系日清体系日清体系激励机制激励机制首先确立目标；首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效日清的结果必须与正负激励挂钩才有效 版权所有，禁止翻印 内部品牌要求以品牌为基础来建立和完善整个公司的物理结构和心理结构，为了更系统性地解读这种物理性和心理性结构，我们开发了“OPPCLE model”： O指的是指的是or

27、ganization（品牌管理组织），（品牌管理组织），P指的是指的是process（品牌管理流程），（品牌管理流程），P指的是指的是performance（品牌管理绩评），（品牌管理绩评），C指的是指的是culture（品牌文化），（品牌文化），L指的是指的是leadership（品牌领导力），（品牌领导力），E指的是指的是employer（雇主品牌）。（雇主品牌）。品牌组织、品牌流程和品牌绩评是内部品牌的物理架构，是内部品牌的物理架构，是硬性、显性、可控性的组成部分硬性、显性、可控性的组成部分；品牌文化、品牌领导力和雇主品牌则是内部品牌的心理架构是内部品牌的心理架构，是软性、隐性、难控性的

28、组成部分，是软性、隐性、难控性的组成部分。版权所有，禁止翻印 内部品牌的第一项工作内容是品牌管理组织品牌管理组织，品牌管理组织要求调整组织的整体架构而非局部架构以实现品牌聚焦，从而解决传统组织架构不适合于现代品牌战略管理的问题。由于品牌战略实施涉及到一系列配置资源的过程，而资源配置是在组织的构架内进行的，所以组织的型态将极大地影响到战略实施的成败（可以说品牌管理组织是内部品牌的首要关键），一个得力的组织不仅能够完成艰巨的战略任务，甚至能够通过出色的执行产生意料不到的更佳效果，而一个差劲的组织不仅会使得预定目标大打折扣，甚至还会因为各种莫名其妙的原因自己打垮自己。 版权所有，禁止翻印 品牌管理组

29、织的设计需要从三个方面着手： 首先是治理结构治理结构，必须形成董事会层面的品牌管理机制（这是传统品牌管理做梦都没有企及过的高度），长期以来董事会及其执委会仅仅负责有形资产的保值增值，而忽视品牌资产及组合资产的价值存在，但作为一切资产形式的托管人和责任人这显然是有问题的（尤其是今天品牌资产已经成为企业最有价值的资产），所以不仅董事会作为整体应该对品牌价值负责并参与品牌战略的关键决策，而且在董事会的内部组成上也应该增设“品牌资产董事”这样的功能职位，通过切实负责的方式来防止面临品牌资产流失以至最终有形资产流失的困境。 版权所有，禁止翻印 其次是组织结构组织结构，必须让组织的整体结构能够有效地响应品

30、牌战略的需要，相当多的企业偏爱以业务为核心的组织形态（如事业部制），事业部制的优点在于体现了用品牌来定义业务的原则从而能够专注于在各自业务领域内打造强势品牌的需要，然而其缺点是没有考虑到品牌版图常常与业务版图并不吻合，如某些品牌可能会横跨多个Division，而某些Division也可能会覆盖多个品牌，如果不对传统的事业部组织做出相应的调整，势必会造成品牌无法推进事业同时事业也不能对品牌负责的弊端，在这种情况下进行组织结构调整有两种策略， 版权所有，禁止翻印 一种策略是将事业部改造为品牌平台，亦即事业部不再是根据产品或顾客来划分而是根据品牌来划分，如SMG的第一财经就是这种新兴的品牌平台，通过

31、对核心品牌不断地进行产品类别延伸，最终形成了横跨电视、广播、报纸、杂志、网络、新媒体的平台型组织； 另一种策略是将事业部制改变为矩阵制，这样就能够解决不同事业部共享一个主品牌时的横向协调问题。版权所有，禁止翻印 再次是功能结构功能结构（亦即品牌管理功能的实现方式） 不少企业把品牌经理制当做品牌管理功能设置的最佳范式，但品牌经理制并不是放之四海而皆准可以生搬硬套的通用模式，品牌经理制完全不能响应集团层面的品牌管理，即便在业务单位层面品牌经理也由于地位偏低、职权偏弱，无法有效地参与到有关品牌的战略决策之中，无法完全控制品牌运营流程以及关键节点，因而即便有心也无力对品牌的最终绩效负责，事实上品牌管理

32、功能应该在集团总部（高层管理/战略决策）和业务单位（日常管理/战术决策）同时设置，集团层面的品牌管理功能可以通过首席品牌官（专业导向）或品牌管理委员会（团队导向）来实现 版权所有，禁止翻印 首席品牌官是由首席执行官授权负责品牌战略的最高责任人，品牌管理委员会则是由不同功能的高层决策人组成，无论品牌官或者品管委其主要职责都是管理公司品牌、管理品牌组合以及管控核心品牌（这意味着CBO下面应该设置公司品牌经理、品牌组合经理和品牌资产经理等职位），业务单位层面的品牌管理功能可以通过品牌经理（专业导向）或品牌管理小组（团队导向）来实现，真正的品牌经理应该是其负责业务/产品品牌的“准总经理”，能够负责解决

33、有关品牌的一切问题（影响到品牌组合的问题除外），通过交流、协调和说服来调动公司所有可能的资源，只有成为品牌真正的主人才能真正把握品牌发展的方向并真正为品牌建设服务，从职责上讲品牌经理应该负责品牌识别和品牌体验（至少要扮演营销经理的角色） 版权所有，禁止翻印 而不是仅仅对视觉设计、广告活动起作用的传播经理，这些通常由年轻毛头小伙子担任的品牌经理在识别和体验的战略决策上严重依赖广告/传播公司，把太多的决策交给了外人的品牌经理绝无可能在品牌战略管理层面发挥作用。最后是界面结构（亦即品牌管理与其它功能管理之间的关系），品牌管理组织不仅要求建立强有力的品牌管理部门，更要求其它的功能部门都能够建立品牌导向

34、，由于品牌是属于全公司的无疑需要每个部门全体员工的合作，只有“公司品牌化”才能最终保证品牌战略的贯彻和落实 版权所有，禁止翻印 “公司品牌化”需要最高管理层亲自推动、协调和支持以确保品牌管理功能负有实责以及享有权威，另外品牌管理部门也应该参与最高层的决策以确保能够考虑到对品牌的影响（战略计划是否基于对品牌的深刻理解？短期决策是否考虑到创建品牌的长期目标？），除此之外由于品牌战略管理所涉及的领域很广，品牌管理部门在日常工作中不可避免与其它功能管理部门有着大量、频繁和深入的联系，这些联系对品牌建设和品牌价值都有不可忽视的影响，品牌管理应该得到其它功能管理的服务和支持，传统的互相推诿长期扯皮应该被富

35、有创造性的合作所代替，否则内耗势必会降低品牌战略成功的可能。版权所有，禁止翻印 内部品牌的第二项工作内容是品牌管理流程品牌管理流程，品牌管理流程是针对品牌管理工作而设计的标准作业程序，旨在使品牌战略管理能够更为顺畅的运行，同时减少重复、无效、模糊和冲突的发生。从某种意义上讲品牌管理组织不过是品牌管理工作的“流程包”，如果没有高效规范的品牌管理流程作为内容，就谈不上品牌管理功能的正常发挥，更谈不上去协调相关部门全方位创建品牌，这样的组织不过是好看不中用的形式主义空架子而已。必须深刻理解品牌管理流程在品牌战略实施中扮演的角色： 版权所有，禁止翻印 首先是工作指引工作指引，品牌管理流程能够帮助品牌管

36、理者明确品牌管理工作的主线（内容和步骤），应该做什么以及如何做才好都能有章可循，最大限度地克服品牌管理工作的随意性；其次是提升效率，品牌管理流程能够缩短沟通协调的时间和耗费，帮助品牌管理人员在人力/资源/时间有限的情况下更好的工作； 再次是责任界定责任界定，品牌管理流程能够清晰认定具体工作的各参与方所承担的责任，从而减少因责任不明而互相推脱的踢皮球现象的发生； 版权所有，禁止翻印 最后是动态控制动态控制，品牌管理流程能够明确反馈品牌管理工作的关键流程节点/成果，有利于对品牌战略实施进行必要的控制和调整。品牌管理流程的设计需要从四个方面着手：首先是建立标准作业程序, 以确保品牌战略的各项工作规范

37、有序、一致高效，品牌战略管理的标准作业程序主要包括战略品牌分析/评估、品牌远景、品牌识别/定位、品牌体验、品牌网络、品牌杠杆/延伸、品牌组合、横向品牌/协同这八个关键子程序，当然集团/公司品牌战略和业务/产品品牌战略在子程序的内容上还是有相当的差异的 版权所有，禁止翻印 另外像品牌再造、品牌并购和品牌国际化等其实也是对若干子程序加以组合而已，设计这八个子程序需要深思熟虑八个关键问题（现有流程的缺陷在哪里？造成缺陷的根源是什么？缺陷不做改进的后果将怎样？理想的流程是否汲取了相关的最佳经验？理想的流程是否能够创造持续的优势？理想的流程是否能够获得内部的充分支持？理想的流程是否具备足够的成本效益？理

38、想的流程是否从理论上和实际上都会更加顺畅？）；其次是设计界面程序，以确保品牌管理流程与其它管理流程之间的协调整合，由于成功的品牌事实上包括整个运营流程（注意不仅仅是品牌管理流程） 版权所有，禁止翻印 品牌管理流程只有得到其它管理流程的充分支持才能发挥最大的效果，即便是提供决策支持的信息系统也应该以品牌为基础进行重新设计，所以需要明确BMP（品牌管理流程）在整体流程中的角色和地位，企业重大流程也应当考虑对BMP的影响，同时更要做好BMP和其它管理流程的接口工作，如品牌战略和经营战略、年度品牌计划/预算和年度经营计划/预算、品牌管理和研究发展/生产制造等；再次是形成品牌管理规范，品牌管理规范是品牌

39、管理流程的具体体现和深化表达， 版权所有，禁止翻印 流程的有效性和一致性实施需要有强烈实操性的品牌管理规范作为保证，品牌管理规范要求形成一整套标准的术语、模板和衡量基准，通过工作手册化和管理制度化来确保环节清晰、内容全面以及协调可控，防止实际作业脱节或背离品牌管理流程；最后是流程的评估和持续改进，流程管理时不可能一蹴而就的而是需要一个长期不断完善的过程，必须形成建立、评估和持续改进的流程管理循环，需要定期对品牌管理流程的运作情况进行评估，流程评估主要评估流程内容的完善性、流程参与者的尽职性以及流程执行的结果性这三方面，另外还应建立对品牌管理流程进行持续改进的机制，实现“每一天，为明天”。版权所

40、有，禁止翻印 内部品牌的第三项工作内容是品牌管理绩评品牌管理绩评，品牌管理绩评是对品牌战略计划所取得的实际绩效进行系统性评估的过程，从而为品牌战略实施打下客观基础。卡普兰说得好“没有绩效就没有管理”，品牌管理绩评对于品牌战略管理有着不可或缺的重要意义：版权所有，禁止翻印 首先是明确远景明确远景，量化的指标能够明确原本高度概括性的品牌远景有利于组织内部取得一致性的意见； 其次是推动执行推动执行，通过统一战略目标、合理分配资源和建立里程碑来推动品牌战略的执行 ； 再次是工作激励工作激励，工作评价与品牌绩效挂钩能够将品牌战略管理贯彻至每个人，落实到每一天；最后是控制战略，通过绩效考评不断地对品牌战略

41、进行反馈、控制和校正以确保能产生实际成效。品牌绩评体系的设计需要从三个方面着手：首先是制定品牌绩效的衡量指标，以此衡量品牌战略是否在创造价值，通过盘存品牌资产的积累情况来判断对品牌的投资是否有预期的回报（也就是与品牌投资相关的品牌业绩的可接受程度），从而帮助品牌管理者评价品牌/品牌组合的真实强度以及获利能力 版权所有，禁止翻印 另外也能通过监控品牌管理者能达成其目标的有效性使得品牌努力与品牌实际成长需求相适应，品牌绩效的衡量指标应该以品牌资产模型为依托包括品牌知名、品质认知、品牌联想、品牌忠诚和市场基础这五个维度，当今比较流行的“Interbrand uation”和“Brand Z uati

42、on”正是以此为基础进行全球范围内的品牌价值评估的；其次是将品牌绩效与整体绩效整合，籍以实现品牌战略推动经营战略的意图，品牌战略不仅应该创造品牌价值，品牌价值还应该能故提升公司/股东价值，Perrier研究表明（根据市场的不同）多达70%的收入能够归功于品牌 版权所有，禁止翻印 所以非常有必要将品牌绩效指标嵌入企业的整体业绩体系中去，以防止传统的业绩体系单纯着眼于短期的财务指标而不利于长期的品牌健康，鉴于目前最完善的整体业绩体系设定方法是 BSC（平衡计分卡），所以对品牌绩效指标进行筛选，将选取的KBPI（关键品牌绩效指标）引入BSC替代原有“市场”维度，形成由“财务”、“品牌”、 “流程”、

43、“能力”这四个维度组成的全新的BSC 版权所有，禁止翻印 最后是用关键品牌指标来考核责任人，单单公司整体绩效指标体系反应品牌战略的要求还是不够的，更进一步的做法是将品牌战略的责任分解落实到那些关键责任人身上（前提是清晰地定义品牌与部门/岗位的关系），如此才能够分集体的目标为个人的目标，化个人的力量为集体的力量，只有将个人的日常工作与品牌的发展方向紧密结合为一体，才会形成对品牌战略执行和监控的强大力量，另外所谓的责任人不能仅仅是品牌管理部门的负责人，公司内部的高管以及所有影响品牌表现的职能/业务负责人都必须责任落实（明确其品牌资产保值/增值的任务），赋予其相应的品牌绩效指标并进行阶段性的考核，从

44、而实现全员参与的“公司品牌化”。版权所有，禁止翻印 内部品牌的第四项工作是品牌文化品牌文化，品牌文化是以品牌为导向的企业文化，很少有企业意识到品牌和文化之间存在着密切的关联：强势品牌必然内化为强势文化，强势文化也必然外化为强势品牌；没有文化的品牌只能是空心品牌，没有品牌的文化也只能是飞天文化。品牌战略的实施需要得到品牌文化的支持，基于品牌的企业文化能够为品牌的稳健持续发展提供有利的环境，能够激励整个组织去优先对待并大力支持品牌的发展，动员全部力量去保护品牌的核心以及长期价值，在管理层更迭的情况下依然能够保持品牌管理的连续性。 版权所有，禁止翻印 品牌文化的设计需要从三个方面着手： 首先使将品牌

45、远景中的首先使将品牌远景中的“价值观价值观”移植入企业文化中的移植入企业文化中的“共享价值观共享价值观”，如果文化价值观不支持品牌价值观就会导致品牌成为一个虚假的承诺，所以苹果的Jobs强调其只会雇佣符合品牌价值观的员工（“为苹果工作的人是那些想用计算机帮助他们改变世界和改变自我而不是仅仅找一个活干的人”）； 版权所有，禁止翻印 其次是在品牌识别中引入是在品牌识别中引入“企业传奇企业传奇”和和“英雄人物英雄人物”，前面介绍过品牌识别实施系统中的“内部角色模式”是从企业内部寻找能够代表和反映品牌识别的人和事，内部角色模式的重要组成部分“品牌故事”和“品牌模范”都可以从企业文化中的“企业传奇”和“

46、英雄人物”那里找到灵感；最后是将品牌体验和文化网络结合起来，其实集团层面品牌体验中的“针对员工的文化体验”和企业文化中的“文化网络”基本上就是一回事，另外即便是针对顾客的品牌体验也能够与文化网络产生积极的互动，如哈雷戴维森周年团圆庆祝活动能够同时引发忠诚顾客和内部员工的深度共鸣。版权所有，禁止翻印 内部品牌的第五项工作是品牌领导力品牌领导力，品牌领导力是领导品牌去适应或推动变化的能力，品牌领导和品牌管理不是一回事，品牌管理是应对复杂性的，通常会采用组织、流程和绩效控制的方式，而品牌领导则是应对变革的（尤其是激烈的变革，如格鲁夫所谓的“战略转折点”），通常采用远景、激励和团队的方式，如苹果的 J

47、obs能很好地品牌领导却不能很好地品牌管理，他成功地率领苹果公司开创了个人电脑时代的新纪元（变革需要领导者），却在个人电脑市场日趋成熟的时候让苹果公司险些破产（复杂需要管理者）。 版权所有，禁止翻印 提高品牌领导力需要从三个方面着手： 首先是对品牌的热情是对品牌的热情，品牌领导能够清晰勾勒令人振奋的品牌远景，并在现实中表现出乐观自信、富有感染力的热情； 其次是将热情转化为成功动力是将热情转化为成功动力，品牌领导能够洞察客户需求，并通过突破性思维来超越客户预期，同时敢于承担挑战自己的风险； 再次是用个人的热情去激发团队的热情是用个人的热情去激发团队的热情，品牌领导能够激励团队成员为新观念而不懈努

48、力，能够凝聚他们的意志和愿望，能够在不确定的情况下果断迅速决策。版权所有，禁止翻印 内部品牌的第六项工作是雇主品牌雇主品牌，雇主品牌是安博拉在九十年代提出的实际上意味着“人力资源品牌化”的概念，雇主品牌通过对组织内部的现有人才和外部潜在人才提供价值承诺以及明确人力资源市场上的定位，在目标群体中建立独特的雇主形象，从而更好地吸引、激励和挽留优秀的人才。雇主品牌代表着从人力资源层面支持品牌战略实施的努力，无论对公司还是对员工都有着重要意义（最终还是对顾客），UPS的亚洲区总裁讲过“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”，而伦敦商学院教授汉迪则说道“今后我们将不再寻找工作而是要

49、寻找雇主”。 版权所有，禁止翻印 创建雇主品牌需要从三个方面着手： 首先是雇主品牌目标对象的整合雇主品牌目标对象的整合，雇主品牌不仅需要关注在现有雇员中形成的影响也关注在潜在雇员中形成的影响，所以既要重视现有的员工与其建立良好的关系，也需要在潜在的雇员中树立最佳工作的形象； 其次是开发雇主品牌价值主张开发雇主品牌价值主张，必须对员工和潜在员工做出某种承诺，这种承诺代表着某个清晰的定位以及某个有吸引力的个性，并让目标对象认可是竞争对手所不可替代的，从而塑造强有力的雇主品牌形象和关系； 最后是做好雇主品牌接触点管理做好雇主品牌接触点管理，接触点管理不仅意味着对雇主品牌价值定位进行持续的、富有创造性

50、的传播，同时还体现了为现有员工和潜在员工所提供的与众不同、难以磨灭的工作体验，从而创造持续忠诚的员工。4个最具影响力领袖版权所有，禁止翻印 明确品牌定位，提炼品牌核心价值明确品牌定位，提炼品牌核心价值版权所有，禁止翻印 (1)(1)在定位之前先进行市场区隔。在定位之前先进行市场区隔。 (2)(2)寻找多个目标消费者关注的利益点。寻找多个目标消费者关注的利益点。 (3)(3)发现最为突出，且企业资源能够支持的发现最为突出，且企业资源能够支持的品牌定位。品牌定位。 (4)(4)对品牌定位进行明晰的陈述。对品牌定位进行明晰的陈述。 (5)(5)从理性价值、感性价值、个性价值三个从理性价值、感性价值、