研究生课程高级管理学第12-13章：人力资源管理和团队管理.pptx

1、人力资源管理人力资源管理 第第1212章章 第四篇 组织 2 12.1 人力资源管理过程人力资源管理过程 n管理职能中组织职能的重要组成部分之一管理职能中组织职能的重要组成部分之一 甄选、培训和测评员工甄选、培训和测评员工 n一个重要的战略工具一个重要的战略工具 人力资源管理帮助组织建立持续的竞争优势人力资源管理帮助组织建立持续的竞争优势 n提升企业价值提升企业价值 “高绩效工作实务高绩效工作实务”能同时带来个人绩效和组织绩效的提升能同时带来个人绩效和组织绩效的提升 12.1.1 为什么人力资源管理很重要为什么人力资源管理很重要 3 高绩效工作实务的实例高绩效工作实务的实例 n自我管理团队自我

2、管理团队 n下放决策制定的权力下放决策制定的权力 n开发知识、技能和能力的培训项目开发知识、技能和能力的培训项目 n灵活的工作分配灵活的工作分配 n开放式沟通开放式沟通 n按绩效付酬按绩效付酬 n使个人与工作相匹配，个人与组织相匹配使个人与工作相匹配，个人与组织相匹配 Source: Based on W. R. Evans and W. D. Davis, “High-Performance Work Systems and Organizational Performance: The Mediating Role of Internal Social Structure,” Journa

3、l of Management, October 2005, p. 760. 4 人力资源管理过程人力资源管理过程 n人力资源管理过程的构成要素人力资源管理过程的构成要素 确保组织识别和选聘有能力的员工确保组织识别和选聘有能力的员工 使员工的技能和知识不断得到更新使员工的技能和知识不断得到更新 保证组织能保有长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工保证组织能保有长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工 5 人力资源管理过程人力资源管理过程 人力资源规划人力资源规划招聘招聘甄选甄选 确定和选聘有确定和选聘有 能力的员工能力的员工 解聘解聘 培训培训 使员工不断使员工不断 更新技能和知识更新技能和知识 上

4、岗引导上岗引导 绩效管理绩效管理薪酬与福利薪酬与福利职业发展职业发展 保持高绩效水平的保持高绩效水平的 能干和杰出的员工能干和杰出的员工 6 12.1.2 影响人力资源管理的环境因素影响人力资源管理的环境因素 n雇员工会雇员工会 代表雇员利益的机构，试图通过集体谈判保护雇员的利益代表雇员利益的机构，试图通过集体谈判保护雇员的利益 v集体讨价还价后的协议集体讨价还价后的协议 企业与工会之间签订的一种契约协议，该协议通常对员工工资、工作时间和工作条件进企业与工会之间签订的一种契约协议，该协议通常对员工工资、工作时间和工作条件进 行限制。行限制。 n政府法律法规政府法律法规 在聘用、提升和解雇人员方

5、面有关管理决策的限制在聘用、提升和解雇人员方面有关管理决策的限制 v反优雇佣行动计划反优雇佣行动计划: :组织采取保护性组织采取保护性措施设法措施设法提高受保护群体的成员的地位的一种需求提高受保护群体的成员的地位的一种需求 7 美国联邦政府颁布的与人力资源管理有关的主要法律法规美国联邦政府颁布的与人力资源管理有关的主要法律法规 1963平等工资法案 1964民权法案第7条款（1972年修订） 1967就业年龄歧视法案 1973职业教化法案 1974隐私权法案 1978强制退休法案 1986移民改革与控制法案 1988工人调整与再培训通知法案 1990美国残疾人法案 1991民权法案 1993家

6、庭和医疗休假法案 1996健康保险便利及责任法案 2003公平准确信用交易法案 2004公平支付加班费规定 8 12.2 识别和甄选合格员工识别和甄选合格员工 n12.2.1 12.2.1 人力资源规划人力资源规划 管理者确保在适当的时间，为适当的职位配备适当数量和能力类型的工作人员管理者确保在适当的时间，为适当的职位配备适当数量和能力类型的工作人员 的过程的过程 使组织避免出现突然的人才短缺和剩余的过程使组织避免出现突然的人才短缺和剩余的过程 人力资源规划的步骤人力资源规划的步骤: : v评定人力资源现状评定人力资源现状 v评估未来人力资源需求评估未来人力资源需求 v满足未来人力资源需求满足

7、未来人力资源需求 9 当前评价当前评价 n人力资源情况人力资源情况 对组织的现有人力资源状况作一考察对组织的现有人力资源状况作一考察 职务分析职务分析 v它定义了组织中的职务以及履行职务所需要的行为它定义了组织中的职务以及履行职务所需要的行为 知识、技术和能力知识、技术和能力 (KSAs) (KSAs) v职务分析中的有关信息，可通过经理人与员工的小组面谈、直接观察和对员工的调查问卷职务分析中的有关信息，可通过经理人与员工的小组面谈、直接观察和对员工的调查问卷 获得获得 10 当前评价当前评价 n职务说明书职务说明书 职务说明书是描述工作的书面声明，一般包括工作内容、环境和工作条件。职务说明书

8、是描述工作的书面声明，一般包括工作内容、环境和工作条件。 n职务规范（任职资格）职务规范（任职资格） 职务规范指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的职务规范指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的 资格标准。资格标准。 11 满足未来人力资源需要满足未来人力资源需要 人才供给人才供给人才需求人才需求 影响人才供需的因素影响人才供需的因素 战略目标战略目标 产品和服务的预计需求情况产品和服务的预计需求情况 知识、技术和能力的可用性知识、技术和能力的可用性 12 12.2.2 招聘与解聘招聘与解聘 n招聘招聘 招聘是指安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过

9、程招聘是指安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程 。 n解聘解聘 解聘是指在人力资源规划工作中出现超员时，管理者减解聘是指在人力资源规划工作中出现超员时，管理者减 少组织所配备的员工的过程。少组织所配备的员工的过程。 13 职务潜在候选人的主要来源职务潜在候选人的主要来源 来源渠道来源渠道优点优点缺点缺点 内部搜寻内部搜寻 广告应征广告应征 员工推荐员工推荐 公共就业机构公共就业机构 私人就业机构私人就业机构 学校学校 临时性临时性 支援服务支援服务 员工租赁机构员工租赁机构 及独立承包商及独立承包商 互联网互联网 花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织花费少；有利于提高员工士气；候选人

10、了解组织 情况情况 辐射广；可以有目标地针对某一特定群体辐射广；可以有目标地针对某一特定群体 可触及大量的人，并立即得到反馈可触及大量的人，并立即得到反馈 满足临时需要，通常适用于特殊的、为期较长的满足临时需要，通常适用于特殊的、为期较长的 项目项目 仅满足临时需要仅满足临时需要 大量、集中的候选人大量、集中的候选人 广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保 正常费用或免费正常费用或免费 可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者 的认真推荐可能产生高素质的候选人的认真推荐可能产生高素质的候选人 供应有限；不可能增加

11、受保护团体类中的员工供应有限；不可能增加受保护团体类中的员工 比例比例 产生许多不合格的应聘者产生许多不合格的应聘者 人员承诺于当前的项目而不是整个组织人员承诺于当前的项目而不是整个组织 成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定 技能技能 仅限于初入者级别的职位仅限于初入者级别的职位 费用高费用高 通常为非熟练或受过很少训练的候选人；花费通常为非熟练或受过很少训练的候选人；花费 大大 可能不会增加员工的类别和结构可能不会增加员工的类别和结构 有许多不合格的应聘者有许多不合格的应聘者 14 解聘方案解聘方案 解雇解雇 暂时解雇暂时解雇 自然减员自然减员 调

12、换岗位调换岗位 缩短工作周缩短工作周 提前退休提前退休 工作分担工作分担 方案方案 永久性、非自愿地终止合同永久性、非自愿地终止合同 临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年 对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补 横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡 让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作让员工每周工作少一些时间；或者进行工

13、作分担，或以临时工身份做这些工作 为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休前提早退离岗位为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休前提早退离岗位 几个员工分担某一全时职位几个员工分担某一全时职位 说明说明 15 12.2.3 甄选甄选 n甄选过程甄选过程 对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位的过程。对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位的过程。 n什么是甄选什么是甄选? ? 甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。 甄选决策错误甄选决策错误: : v错误地拒绝了具

14、有在日后成功表现潜力的候选人错误地拒绝了具有在日后成功表现潜力的候选人 v错误地接受了后来表现极差的候选人错误地接受了后来表现极差的候选人 16 甄选决策的结果甄选决策的结果 人员甄选决策人员甄选决策 后来工作绩效表现后来工作绩效表现 接受接受 拒绝拒绝 成功成功 不成功 不成功 错误的接受错误的接受 错误的拒绝错误的拒绝 正确的决策正确的决策 正确的决策正确的决策 17 效度和信度效度和信度 n效度效度 对于一个成功的组织来说，必须在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明对于一个成功的组织来说，必须在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明 的相关关系。的相关关系。 v高得分对应于高绩效；低得

15、分对应于低绩效高得分对应于高绩效；低得分对应于低绩效 n信度信度 一种手段对同一事物做出一致测量的可持续性。一种手段对同一事物做出一致测量的可持续性。 v某个人的测试成绩应当在相当一段时间内保持相对稳定。某个人的测试成绩应当在相当一段时间内保持相对稳定。 18 甄选手段甄选手段 n申请表申请表 n笔试笔试 n绩效模拟测试绩效模拟测试 n面谈面谈 n履历调查履历调查 n体格检查体格检查 19 笔试笔试 n笔试类型笔试类型 智商智商: : 你有多聪明你有多聪明? ? 悟性悟性: : 你能否学会它你能否学会它? ? 态度态度: : 你如何看待它你如何看待它? ? 能力能力: : 你现在能否实现它你现

16、在能否实现它? ? 兴趣兴趣: : 你是否想做这件事你是否想做这件事? ? n笔试在法律上存在的挑战笔试在法律上存在的挑战 招聘中的笔试项目或面试问题与该工作岗位缺少相关性招聘中的笔试项目或面试问题与该工作岗位缺少相关性 对于受保护对象在平等就业机会方面的歧视对于受保护对象在平等就业机会方面的歧视 20 绩效模拟测试绩效模拟测试 n测试候选人对该工作岗位所具有的实际操作能力、必备技能和一些特测试候选人对该工作岗位所具有的实际操作能力、必备技能和一些特 殊知识等殊知识等 工作抽样工作抽样 vtest applicants on tasks associated with that job; ap

17、propriate for routine or test applicants on tasks associated with that job; appropriate for routine or standardized workstandardized work 评估中心评估中心 vsimulate jobs; appropriate for evaluating managerial potentialsimulate jobs; appropriate for evaluating managerial potential 21 其他甄选方法其他甄选方法 n面谈面谈 一种几乎是

18、普遍得到使用的甄选方法，但对管理者来说，可能不是最有用的方一种几乎是普遍得到使用的甄选方法，但对管理者来说，可能不是最有用的方 法。因此管理者还需要仔细的了解应聘者。法。因此管理者还需要仔细的了解应聘者。 n履历调查履历调查 申请资料核实申请资料核实 推荐信查询推荐信查询: : v应聘者的推荐人通常只选择说好话，因此缺乏有效性。应聘者的推荐人通常只选择说好话，因此缺乏有效性。 n体格检查体格检查 对具有特性体力要求的职位有用对具有特性体力要求的职位有用 22 面谈的建议面谈的建议 1.1.对所有应聘者设计一些固定的问题对所有应聘者设计一些固定的问题. . 2.2.取得对应聘者面谈的工作有关的更

19、详细信息取得对应聘者面谈的工作有关的更详细信息. . 3.3.尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩获其他方面的先前认识尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩获其他方面的先前认识. . 4.4.多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题. . 5.5.采用标准的评价表格采用标准的评价表格. . 6.6.面谈重要做笔记面谈重要做笔记. . 7.7.避免短时间面谈，防止过早形成决策避免短时间面谈，防止过早形成决策. . 23 各种甄选手段作为绩效预测器的功用各种甄选手段作为绩效预测器的功用 申请表申请表 笔试笔试 工作样本工作样

20、本 评价中心评价中心 面谈面谈 申请资料核实申请资料核实 推荐信查询推荐信查询 体格检查体格检查 职位职位 高层管理高层管理 职位职位 中低层管理中低层管理 职位职位 复杂的非管理工作复杂的非管理工作 职位职位 常规的作业常规的作业 甄选手段甄选手段 2 2 3 3 4 4 2 2 3 3 1 1 2 2 2 2 1 1 5 5 4 4 3 3 1 1 1 1 2 2 1 1 5 5 3 3 3 3 1 1 1 1 2 2 2 2 4 4 2 2 3 3 1 1 1 1 24 其他甄选方法其他甄选方法 n真实工作预览（真实工作预览（Realistic Job PreviewRealistic

21、Job Preview） 提供包括关于工作和公司的有利和不利两方面的信息提供包括关于工作和公司的有利和不利两方面的信息 v鼓励不适合该岗位的应聘者主动放弃鼓励不适合该岗位的应聘者主动放弃 v调整优秀的应聘者的期望与实际工作条件相匹配；减少不协调调整优秀的应聘者的期望与实际工作条件相匹配；减少不协调 25 12.3 向员工提供必需的技能和知识向员工提供必需的技能和知识 n12.3.1 12.3.1 上岗培训（上岗培训（orientationorientation） 工作部门上岗培训（工作部门上岗培训（Work unit orientationWork unit orientation） v使新员

22、工熟悉工作部门的目标使新员工熟悉工作部门的目标 v明确他明确他/ /她的工作在整个工作部门目标的地位她的工作在整个工作部门目标的地位 v将新员工介绍给同事将新员工介绍给同事 组织上岗培训（组织上岗培训（Organization orientationOrganization orientation） v向新员工介绍组织的目标、历史、理念、流程和规章制度向新员工介绍组织的目标、历史、理念、流程和规章制度 v带领新员工进行一次整个组织的参观带领新员工进行一次整个组织的参观 26 培训类型培训类型 类型类型内容内容 一般的一般的 沟通技能、电脑系统的程序及设计、顾客服务、高层管理者的沟通技能、电脑系

23、统的程序及设计、顾客服务、高层管理者的 培训与发展、管理技能和发展、个人发展、销售、监管技能、培训与发展、管理技能和发展、个人发展、销售、监管技能、 技术技能和知识技术技能和知识 特殊的特殊的 基本的工作生活技能、创造力、客户教育、多样性基本的工作生活技能、创造力、客户教育、多样性/ /文化意识、文化意识、 写作辅导、变革管理、领导力、产品知识、公开演讲能力、安写作辅导、变革管理、领导力、产品知识、公开演讲能力、安 全知识、工作伦理、性骚扰、团队建设、身心健康等等全知识、工作伦理、性骚扰、团队建设、身心健康等等 12.3.2 员工培训员工培训 27 员工培训方法员工培训方法 n传统的培训方法传

24、统的培训方法 在岗培训在岗培训 工作轮换工作轮换 辅导制辅导制 实验练习实验练习 工作手册工作手册 课堂讲座课堂讲座 n基于技术的培训方法基于技术的培训方法 CD-ROM/DVD/CD-ROM/DVD/录相带录相带/ / 录音带录音带 视频会议视频会议/ / 电话会议电话会议/ /卫星电视卫星电视 电子化学习电子化学习/E-learning/E-learning 12.3.2 员工培训员工培训 28 12.4 留住高绩效员工绩留住高绩效员工绩 n绩效管理系统绩效管理系统 绩效管理系统是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效，绩效管理系统是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效， 目的在于实现人力资源决

25、策目标以及为人力资源决策提供目的在于实现人力资源决策目标以及为人力资源决策提供 可证明的资料支持。可证明的资料支持。 12.4.1 员工绩效管理员工绩效管理 29 各种绩效评估方法各种绩效评估方法 方法方法优点优点缺点缺点 书面描述法书面描述法简单易行简单易行 与其说是评价员工的实际绩效水平，与其说是评价员工的实际绩效水平， 不如说是在衡量考评者的写作能力不如说是在衡量考评者的写作能力 关键事件法关键事件法事例丰富，以行为为依据事例丰富，以行为为依据耗时，无法量化耗时，无法量化 评分表法评分表法 提供定量的数据，时间耗费提供定量的数据，时间耗费 较少较少 不能提供工作行为评价方法的详细不能提供

26、工作行为评价方法的详细 信息信息 行为定位评分行为定位评分 法法 侧重于具体而可衡量的工作侧重于具体而可衡量的工作 行为行为 耗时，使用难度大耗时，使用难度大 多人比较法多人比较法将员工与其他人作比较将员工与其他人作比较 员工数量大时操作不便；会引发法员工数量大时操作不便；会引发法 律问题律问题 目标管理法目标管理法侧重于目标；结果导向侧重于目标；结果导向耗时耗时 360360度反馈法度反馈法全面全面耗时耗时 30 14.2.2 薪酬与福利薪酬与福利 n公平、有效、合适的薪酬体系的好处公平、有效、合适的薪酬体系的好处 帮助吸引和留住高绩效员工帮助吸引和留住高绩效员工 影响企业的战略绩效影响企业

27、的战略绩效 n薪酬类型薪酬类型 基本工资或薪水基本工资或薪水 工资和加薪工资和加薪 激励性的报酬激励性的报酬 基于技能的薪酬（制造业）基于技能的薪酬（制造业） 浮动工资浮动工资 31 薪酬和福利薪酬和福利 级次级次 员工的员工的 工龄和表现工龄和表现 员工在公司任职时间员工在公司任职时间 的长短及其业绩如何？的长短及其业绩如何？ 工作类别工作类别 业务类型业务类型企业盈利性企业盈利性 劳动密集劳动密集 还是资本密集还是资本密集 工会工会 企业规模企业规模 地理位置地理位置 管理理念管理理念 公司业务公司业务 属于哪一产业？属于哪一产业？ 公司员工是否公司员工是否 加入了工会？加入了工会？ 公司

28、业务是资本密集型公司业务是资本密集型 还是劳动密集型？还是劳动密集型？ 管理当局对待薪酬管理当局对待薪酬 的理念是什么？的理念是什么？ 公司有多大？公司有多大？ 公司的公司的 盈利如何？盈利如何？ 公司坐落公司坐落 在哪里？在哪里？ 影响薪酬与福利的因素影响薪酬与福利的因素 员工所承担的工作员工所承担的工作 是否要求有很高的技能？是否要求有很高的技能？ 32 12.5 当代人力资源管理事项当代人力资源管理事项 n12.5.1 12.5.1 对精简机构的管理对精简机构的管理 有计划地减少组织中的工作岗位有计划地减少组织中的工作岗位 v开诚布公的沟通开诚布公的沟通 v解释裁员的效果解释裁员的效果

29、v遵守与遣散费用或福利有关的所有法律法规遵守与遣散费用或福利有关的所有法律法规 v对留下来的员工提供支持和咨询对留下来的员工提供支持和咨询 v根据每个员工的才能和履历重新分配角色根据每个员工的才能和履历重新分配角色 v重点关注鼓舞员工士气重点关注鼓舞员工士气 v制定方案来有效利用空余的办公空间制定方案来有效利用空余的办公空间 33 12.5 当代人力资源管理事项当代人力资源管理事项 n12.5.2 12.5.2 性骚扰性骚扰 性骚扰：性骚扰：任何带有性色彩的，会直接或间接影响目标员工的就业、工作绩效或任何带有性色彩的，会直接或间接影响目标员工的就业、工作绩效或 工作环境的不必要的行为或行动。工

30、作环境的不必要的行为或行动。 办公室恋情办公室恋情 34 12.5 当代人力资源管理事项当代人力资源管理事项 n12.5.3 12.5.3 对工作对工作生活平衡的管理生活平衡的管理 在工作时，员工并不能将他们的家庭置于脑后在工作时，员工并不能将他们的家庭置于脑后 通过推出家庭友好型福利，组织对员工变得更加友好通过推出家庭友好型福利，组织对员工变得更加友好: : v工作现场幼儿园工作现场幼儿园 v夏令营夏令营 v弹性工作制弹性工作制 v工作分享工作分享 v与学校一致的上下班时间与学校一致的上下班时间 v远程办公远程办公 v 35 12.5 当代人力资源管理事项当代人力资源管理事项 n12.5.4

31、 12.5.4 控制人力资源成本控制人力资源成本 员工的医疗成本员工的医疗成本 v鼓励健康的生活方式鼓励健康的生活方式 报酬激励报酬激励 健康计划健康计划 要求有坏习惯的员工支付更多的健康保险费用要求有坏习惯的员工支付更多的健康保险费用 员工养老金计划员工养老金计划 v降低员工养老金计划的费用降低员工养老金计划的费用 v取消员工养老金计划取消员工养老金计划 36 如何拥有一份成功的职业如何拥有一份成功的职业 更好地了解你自己更好地了解你自己 维护你的个人品牌维护你的个人品牌 成为一名团队型员工成为一名团队型员工 得体的着装得体的着装 人脉关系人脉关系 主动请求帮助主动请求帮助 及时更新你的技能

32、及时更新你的技能 设定目标并努力实现它们设定目标并努力实现它们 做好本职工作做好本职工作 37 Thank you!Thank you! 团队管理 第13章 第四篇 组织 39 n科学家发现当雁群成科学家发现当雁群成“V”V”字型飞行时，要比孤雁单飞节省字型飞行时，要比孤雁单飞节省 70%70%的力气，相对地也就等于增加了的力气，相对地也就等于增加了70%70%的飞行距离。的飞行距离。 n一个伟大的团队最重要的作用是让其平凡的队员创造出不平一个伟大的团队最重要的作用是让其平凡的队员创造出不平 凡的业绩。凡的业绩。 n“你愿意在一个优秀的团队中工作呢，还是愿意在一群优秀你愿意在一个优秀的团队中工

33、作呢，还是愿意在一群优秀 的人们中工作？的人们中工作？” ” 40 13.1 群体和群体发展群体和群体发展 n13.1.1 13.1.1 什么是群体什么是群体 群体：群体： v两个或两个以上相互依赖、彼此互动的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体两个或两个以上相互依赖、彼此互动的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体 。 正式群体正式群体 v正式群体是由所在组织的结构所确定的工作群体，有着明确的工作分工和具体的工作任务正式群体是由所在组织的结构所确定的工作群体，有着明确的工作分工和具体的工作任务 ，而且所有这些都是为了实现组织的目标。，而且所有这些都是为了实现组织的目标。 非正式

34、群体非正式群体 v非正式群体是指自然而然地出现，反映了人们对于社会交往和接触的需要的群体。非正式群体是指自然而然地出现，反映了人们对于社会交往和接触的需要的群体。 41 13.1.1 什么是群体什么是群体 群体群体 正式正式 群体群体 命令命令 群体群体 任务任务 群体群体 跨职能跨职能 团队团队 自我管理型自我管理型 团队团队 非正式非正式 群体群体 兴趣兴趣 群体群体 友谊友谊 群体群体 n由组织章程规定，由直接向某个管理者汇报工作的下由组织章程规定，由直接向某个管理者汇报工作的下 属组成属组成 n为了完成某一具体的任务由个人组建起来的群体；为了完成某一具体的任务由个人组建起来的群体； n

35、它们的存在往往是暂时的，因为一旦任务完成，这个它们的存在往往是暂时的，因为一旦任务完成，这个 小组也就解散了小组也就解散了 n汇集了来自不同工作领域和群体的个人的知识和技能，汇集了来自不同工作领域和群体的个人的知识和技能， 这个群体的成员受到培训，因而能够相互替代工作这个群体的成员受到培训，因而能够相互替代工作 n这是一种基本上独立的群体。除了完成本职工作之外，这是一种基本上独立的群体。除了完成本职工作之外， 还承担着一些传统意义上的管理职能，如人员招聘、计还承担着一些传统意义上的管理职能，如人员招聘、计 划安排、绩效评估等工作划安排、绩效评估等工作 42 n1 1、安全需要。、安全需要。群体

36、可以为个人提供安全感。作为一个大型群体可以为个人提供安全感。作为一个大型 组织的成员可能会产生不安全感的焦虑，但归属于一个小组织的成员可能会产生不安全感的焦虑，但归属于一个小 群体则可以减轻这种恐惧。群体则可以减轻这种恐惧。 n2 2、情感需要。、情感需要。群体可以满足个人的友谊和情感需要。被他群体可以满足个人的友谊和情感需要。被他 人所接纳是一种重要的社会需要，它可以增强个体的自信人所接纳是一种重要的社会需要，它可以增强个体的自信 心。心。 n3 3、尊重和认同的需要。、尊重和认同的需要。群体给个人提供了称赞和认可的机群体给个人提供了称赞和认可的机 会，使他们感到自己的重要性。会，使他们感到

37、自己的重要性。 n4 4、完成任务的需要。、完成任务的需要。群体产生的主要原因是为了完成任务群体产生的主要原因是为了完成任务 。有许多工作必须协同努力才能完成。有许多工作必须协同努力才能完成。 人们为什么要加入群体？人们为什么要加入群体？ 43 13.1.2 群体的发展阶段群体的发展阶段 n形成阶段形成阶段 在这个阶段，成员开始加入，在这个阶段，成员开始加入， 也开始形成群体的目标、结构也开始形成群体的目标、结构 和领导层等和领导层等 n震荡阶段震荡阶段 随着群体成员抵制群体对个体随着群体成员抵制群体对个体 所施加的控制，以及对领导层所施加的控制，以及对领导层 的不赞同，群体内成员的冲突的不赞

38、同，群体内成员的冲突 逐渐凸现逐渐凸现 n规范阶段规范阶段 随着群体表现出的内聚力和建随着群体表现出的内聚力和建 立起来的可被接受行为规范，立起来的可被接受行为规范， 密切的群内关系得以发展密切的群内关系得以发展 n执行阶段执行阶段 一个全功能的群体开始发挥作一个全功能的群体开始发挥作 用，群体的主要精力开始关注用，群体的主要精力开始关注 于完成当前的工作任务于完成当前的工作任务 n解体阶段解体阶段 群体为解体做好准备，不再关群体为解体做好准备，不再关 注于更高的工作绩效注于更高的工作绩效 44 群体发展的阶段群体发展的阶段 45 13.2 工作群体的绩效和满意度工作群体的绩效和满意度 施加于

39、群体的施加于群体的 外部条件外部条件 群体成员的资源群体成员的资源 群体的结构群体的结构 群体的群体的 程序程序 绩效和绩效和 满意度满意度 群体的群体的 任务任务 46 13.2.1 工作群体的外部条件工作群体的外部条件 n组织整体战略组织整体战略 n权力关系权力关系 n正式的规章制度正式的规章制度 n可获得的组织资源可获得的组织资源 n员工甄选标准员工甄选标准 n组织绩效管理系统组织绩效管理系统 n组织文化组织文化 n工作空间工作空间 47 13.2.2 群体成员资源群体成员资源 n群体成员资源群体成员资源 知识知识 个人能力个人能力 技能技能 个性特征个性特征 v积极：社交能力、自力更生

40、、独立性等积极：社交能力、自力更生、独立性等 v消极：独裁主义、支配欲、反复无常等消极：独裁主义、支配欲、反复无常等 48 13.2.3 群体结构群体结构 群体群体 结构结构 角色角色 规范规范 从众从众 地位系地位系 统统 群体规群体规 模模 群体凝群体凝 聚力聚力 领导力领导力 49 13.2.3 群体结构群体结构 n角色角色 角色指的是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行角色指的是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行 为模式。这些角色指向任务的完成，或者指向维持群体成员的满意度为模式。这些角色指向任务的完成，或者指向维持群体成员的满意度 任务完

41、成者角色、满意度维持者角色任务完成者角色、满意度维持者角色 角色冲突角色冲突: : 扮演不同的角色，承载着不同的期望，导致冲突扮演不同的角色，承载着不同的期望，导致冲突 50 13.2.3 群体结构群体结构 n规范规范 群体成员共同认可的标准或期望群体成员共同认可的标准或期望 v工作努力程度与绩效（霍桑试验）工作努力程度与绩效（霍桑试验） v着装着装 v忠诚度忠诚度 v消极方面消极方面 51 13.2.3 群体结构群体结构 n从众从众 个体为获得群体接受而遵守群体的规范个体为获得群体接受而遵守群体的规范 群体压力能够影响个体成员的判断和态度群体压力能够影响个体成员的判断和态度 群体思维群体思维

42、 v群体常常会对个体施加大量的压力，使他们的观点与其他人相一致群体常常会对个体施加大量的压力，使他们的观点与其他人相一致 52 阿希阿希从众实验从众实验 n在群体规范的压力下，个在群体规范的压力下，个 体会改变自己的态度与行体会改变自己的态度与行 为，从而与其他成员保持为，从而与其他成员保持 一致。一致。 53 管理学管理学课件课件 山西大学管理学院山西大学管理学院 范建平范建平 13.2.3 群体结构群体结构 n地位系统地位系统 地位是一个群体内的（正式的或非正式）的威望等级、位置或头衔，地位是一个群体内的（正式的或非正式）的威望等级、位置或头衔，群体中的成员将之作为个群体中的成员将之作为个

43、 体对群体贡献的认可以及作为一种行为激励。体对群体贡献的认可以及作为一种行为激励。 常见的地位符号常见的地位符号 54 n群体规模群体规模 n小群体小群体 比大群体完成工作速度要快比大群体完成工作速度要快 能够更有效地使用论据能够更有效地使用论据. . n大群体大群体 比小群体能够更好地解决问题比小群体能够更好地解决问题 善于获得不同的信息善于获得不同的信息 在收集论据上更有效在收集论据上更有效 n社会惰化社会惰化 个体在群体中工作不如单独一个体在群体中工作不如单独一 个人工作时努力的倾向个人工作时努力的倾向 13.2.3 群体结构群体结构 55 13.2.3 群体结构群体结构 n群体内聚力群

44、体内聚力 群体成员相互吸引和共同参与群体目标的程度群体成员相互吸引和共同参与群体目标的程度 v但群体目标与组织目标一致时，具有高内聚力的群体比低内聚力的群体的工作效率更高但群体目标与组织目标一致时，具有高内聚力的群体比低内聚力的群体的工作效率更高 56 群体内聚力与生产率之间的关系群体内聚力与生产率之间的关系 高 目 标 一 致 性 低 高 凝聚力 低 57 13.2.4 群体程序群体程序 n决定群体绩效和满意度的另一个因数是在工作群体内运行的程序决定群体绩效和满意度的另一个因数是在工作群体内运行的程序 群体决策群体决策 群体冲突群体冲突 58 n优势优势 提供更全面完整的信息和知识提供更全面

45、完整的信息和知识 产生更多样化的备选方案产生更多样化的备选方案 增加解决方案的可接受性增加解决方案的可接受性 增强合理性增强合理性 n劣势劣势 花费时间花费时间 少数人控制局面少数人控制局面 从众压力从众压力 责任不明责任不明 群体决策群体决策 n5-7人的群体决策最为有效人的群体决策最为有效 59 使群体决策更有创造性的技术使群体决策更有创造性的技术 变得更 有创意 电子会电子会 议议 头脑风头脑风 暴暴 名义群名义群 体法体法 60 群体运行过程群体运行过程: 冲突管理冲突管理 n冲突冲突 由于某种干扰或对立状况而导致的不协调和差异由于某种干扰或对立状况而导致的不协调和差异 v传统观点传统

46、观点: : 必须避免冲突必须避免冲突. . v人际关系观点人际关系观点: : 冲突是自然而然出现的，任何群体都无法避免冲突是自然而然出现的，任何群体都无法避免. . v相互作用观点相互作用观点: : 冲突不仅可以成为群体中的一种积极推动力，而且有些冲突对群体的有效冲突不仅可以成为群体中的一种积极推动力，而且有些冲突对群体的有效 运作是绝对必要的。运作是绝对必要的。 61 管理学管理学课件课件 山西大学管理学院山西大学管理学院 范建平范建平 冲突与群体绩效冲突与群体绩效 62 群体运行过程群体运行过程: 冲突管理冲突管理 n冲突的分类冲突的分类 良性冲突良性冲突 恶性冲突恶性冲突 n冲突的类型冲

47、突的类型 任务冲突任务冲突: : 工作的内容和目标（中等以下）工作的内容和目标（中等以下） 关系冲突关系冲突: : 人际关系（几乎是恶性的）人际关系（几乎是恶性的） 过程冲突过程冲突: : 工作如何完成（低程度）工作如何完成（低程度） 63 冲突处理技术冲突处理技术 寻求对各方均有利寻求对各方均有利 的办法从而解决冲的办法从而解决冲 突突 双方各自放弃一些双方各自放弃一些 利益从而解决冲突利益从而解决冲突 通过逃避或屈服对通过逃避或屈服对 方从而解决冲突方从而解决冲突 把他人的需要和关把他人的需要和关 心放在高于自己的心放在高于自己的 地位从而解决冲突地位从而解决冲突 以牺牲他人为代价以牺牲他

48、人为代价 满足自己的需求从满足自己的需求从 而解决冲突而解决冲突 自我肯定自我肯定不自我肯定不自我肯定 自我肯定性自我肯定性 强制强制 迁就迁就 协作协作 妥协妥协 回避回避 不合作不合作合作合作 合作性合作性 64 13.2.5 群体的任务群体的任务 n群体程序对群体绩效和成员满意度的影响会随着群体任务的改变而改变。群体程序对群体绩效和成员满意度的影响会随着群体任务的改变而改变。 n任务的复杂程度和相互依赖程度会影响该群体的绩效。任务的复杂程度和相互依赖程度会影响该群体的绩效。 65 13.3 把群体转变为有效团队？把群体转变为有效团队？ n研究指出，当所从事的任务需要多种技能、经验和判断力

49、时，团队通研究指出，当所从事的任务需要多种技能、经验和判断力时，团队通 常要优于个体。常要优于个体。 66 13.3.1 工作团队是什么工作团队是什么 n工作团队工作团队是由利用积极协作、个人责任和集体责任以及彼此互补的技是由利用积极协作、个人责任和集体责任以及彼此互补的技 能来努力完成某个特定的共同目标的成员组成的群体。能来努力完成某个特定的共同目标的成员组成的群体。 67 群体与团队的比较群体与团队的比较 工作团队工作团队工作群体工作群体 l共同分担领导角色共同分担领导角色l由一位领导者负责由一位领导者负责 l承担个人责任和团队责任承担个人责任和团队责任l只承担个人责任只承担个人责任 l由

50、团队制定特定目标由团队制定特定目标l群体目标与整个组织目标相同群体目标与整个组织目标相同 l由团队集体完成由团队集体完成l工作由个体单独完成工作由个体单独完成 l团队会议以开放式讨论和合力解决问题团队会议以开放式讨论和合力解决问题 为特征为特征 l会议以效率为特征；不存在协作或开放会议以效率为特征；不存在协作或开放 式讨论式讨论 l通过评估集体工作成果直接衡量工作绩通过评估集体工作成果直接衡量工作绩 效效 l根据它对其它群体的影响来间接衡量绩根据它对其它群体的影响来间接衡量绩 效效 l工作是由集体决定的，而且由成员共同工作是由集体决定的，而且由成员共同 完成完成 l工作由该群体领导决定，然后分