研究生课程高级管理学第16-17章：激励员工和作为领导者的管理者.pptx

1、激励员工激励员工 第第1616章章 第五篇 领导 2 16.1 什么是动机什么是动机? n动机动机 它体现了个体为实现目标所付出努力的强度、方向和坚持性的过程它体现了个体为实现目标所付出努力的强度、方向和坚持性的过程 v强度强度: : 一个强烈程度和驱动力的测量指标一个强烈程度和驱动力的测量指标 v方向方向: : 朝向组织目标朝向组织目标 v坚持性坚持性: : 竭尽全力实现目标竭尽全力实现目标. . 个体的需要与组织的目标一致时激励最有效个体的需要与组织的目标一致时激励最有效 3 16.2 早期的动机理论早期的动机理论 n16.2.1 16.2.1 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论 每

2、个人都有从低到高五种层次的需求每个人都有从低到高五种层次的需求 v每个层次的需求得到满足后，才会激活更高层次的需求每个层次的需求得到满足后，才会激活更高层次的需求 v得到满足的需求不再具有激励作用得到满足的需求不再具有激励作用 v对一个人的激励首先要了解他的需求在何种层次上对一个人的激励首先要了解他的需求在何种层次上 需求的层次性需求的层次性 v低水平需求低水平需求 ( (外部的外部的): ): 生理需要生理需要, , 安全安全 v高水平需求高水平需求 ( (内部的内部的): ): 社交社交, , 尊重尊重, , 自我实现自我实现 4 马斯洛的需求层次马斯洛的需求层次 生理需要生理需要 安全需

3、要安全需要 社交需要社交需要 尊重需要尊重需要 自我实现自我实现 需要需要 5 16.2 早期的动机理论早期的动机理论 n16.2.2 16.2.2 麦格雷戈的麦格雷戈的X X理论和理论和Y Y理论理论 X X理论理论 v假设工人没有雄心大志、不喜欢工作、逃避责任以及需要严格监控假设工人没有雄心大志、不喜欢工作、逃避责任以及需要严格监控 Y Y理论理论 v假设工人可以自我指导、主动寻求工作责任、喜欢工作假设工人可以自我指导、主动寻求工作责任、喜欢工作 假设假设: : v通过积极的制定决策、提供有趣的工作、建立良好的群体关系就可以实现激励的最大化通过积极的制定决策、提供有趣的工作、建立良好的群体

4、关系就可以实现激励的最大化 6 16.2 早期的动机理论早期的动机理论 n16.2.3 16.2.3 赫茨伯格的激励赫茨伯格的激励保健理论保健理论 工作满意与工作不满意由不同的因素造成工作满意与工作不满意由不同的因素造成 v保健因素保健因素: : 外部因素造成工作不满意外部因素造成工作不满意 v激励因素激励因素: : 内部因素造成工作满意内部因素造成工作满意 试图解释为什么工作满意与工作绩效不成正比试图解释为什么工作满意与工作绩效不成正比 v满意的对立面不是不满意，而是没有满意满意的对立面不是不满意，而是没有满意 7 赫茨伯格的激励赫茨伯格的激励保健理论保健理论 监督监督 公司政策公司政策 与

5、主管的关系与主管的关系 工作条件工作条件 薪水薪水 与同伴的关系与同伴的关系 个人生活个人生活 与下属的关系与下属的关系 地位地位 稳定与保障稳定与保障 成就成就 认可认可 工作本身工作本身 责任责任 进步进步 成长成长 中性中性极不满意极不满意极满意极满意 激励因素保健因素 8 Contrasting Views of Satisfaction-Dissatisfaction 满意满意 没有满意没有满意没有不满意没有不满意 不满意不满意 激励因素保健因素 满意满意 不满意不满意 赫茨伯格的观点赫茨伯格的观点 传统观点传统观点 9 16.2 早期的动机理论早期的动机理论 n16.2.4 16.

6、2.4 三种需要理论三种需要理论 主要有三种后天需要推动人们从事工作主要有三种后天需要推动人们从事工作 成就需要成就需要 v达到标准、追求卓越、争取成功的需要达到标准、追求卓越、争取成功的需要 权力需要权力需要 v影响他人行为的需要影响他人行为的需要 归属需要归属需要 v建立良好人际关系的需要建立良好人际关系的需要 10 16.3.1 16.3.1 目标设置理论（针对普通大众）目标设置理论（针对普通大众） n具体的目标会提高工作成绩；另外，困难的目标一旦被接受将会比容易的目标导具体的目标会提高工作成绩；另外，困难的目标一旦被接受将会比容易的目标导 致更高的工作绩效。致更高的工作绩效。 为达目标

7、而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一为达目标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一 困难的目标具有最大的激励作用困难的目标具有最大的激励作用 让员工参与目标的设置工作并不总会得到理想的结果让员工参与目标的设置工作并不总会得到理想的结果 反馈会使人们干得更好，但效果不尽相同。自发的反馈，即员工监控自己的工反馈会使人们干得更好，但效果不尽相同。自发的反馈，即员工监控自己的工 作过程，比来自外部的反馈更具激励作用作过程，比来自外部的反馈更具激励作用 16.3 当代的动机理论当代的动机理论 11 目标设置理论目标设置理论 目标公开化目标公开化 个体为内控类型个体为内控类型 自我设置的目标自我设置的目标

8、承诺实现目标承诺实现目标 被个体接受被个体接受 目标目标 动机（为达到目标而动机（为达到目标而 工作的愿望）工作的愿望） 更高的绩效水平以及更高的绩效水平以及 目标的实现目标的实现 参与目标设置过程参与目标设置过程 具体的具体的 困难的困难的 自我效能感自我效能感 民族文化民族文化 在过程中在过程中 进行自发进行自发 的反馈的反馈 12 16.3 当代的动机理论当代的动机理论 n16.3.2 16.3.2 强化理论强化理论 人的行为是对其所获刺激的函数。若这种刺激对他有利，则这种行为就会重复人的行为是对其所获刺激的函数。若这种刺激对他有利，则这种行为就会重复 出现；若对他不利，则这种行为就会减

9、弱直至消失出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失. . v正强化：连续固定的；间断不固定的（更好）正强化：连续固定的；间断不固定的（更好）. . v负强化：不进行正强化也是负强化。连续固定的（更好）；负强化：不进行正强化也是负强化。连续固定的（更好）； 13 16.3 当代的动机理论当代的动机理论 n16.3.3 16.3.3 设计具有激励作用的工作设计具有激励作用的工作 将各种任务组合起来构成全部工作的方法。将各种任务组合起来构成全部工作的方法。 工作扩大化工作扩大化：通过扩大工作范围而横向拓展工作。工作范围指在一个工作中所要求的任务数量：通过扩大工作范围而横向拓展工作。工作范围指在一

10、个工作中所要求的任务数量 ，以及这些任务被重复的频率。（效果不佳），以及这些任务被重复的频率。（效果不佳） v知识扩大化知识扩大化：在一个工作中所使用的知识范围得到扩大。（效果积极）：在一个工作中所使用的知识范围得到扩大。（效果积极） 工作丰富化工作丰富化：通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作深度。（增加工人的自主：通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作深度。（增加工人的自主 权、独立性、责任感）权、独立性、责任感） 14 16.3 当代的动机理论当代的动机理论 n工作特征模型工作特征模型 技能多样性：技能多样性：指一项工作中要求员工使用各种技能和才指一项工作中要求员工使

11、用各种技能和才 干以完成不同类型活动的程度。干以完成不同类型活动的程度。 任务完整性：任务完整性：指一项工作中要求完成一件完整的和可辨指一项工作中要求完成一件完整的和可辨 识的任务的程度。识的任务的程度。 任务重要性：任务重要性：指一项工作对员工生活或其他人工作的实指一项工作对员工生活或其他人工作的实 际影响程度。际影响程度。 工作自主性：工作自主性：指一项工作给任职者在安排工作内容、确指一项工作给任职者在安排工作内容、确 定工作程序方面，实际上提供了多大的自由度、独立性定工作程序方面，实际上提供了多大的自由度、独立性 及自主权。及自主权。 工作反馈：工作反馈：指员工在完成任务的过程中，可以直

12、接而明指员工在完成任务的过程中，可以直接而明 确地获得有关自己工作绩效信息的程度。确地获得有关自己工作绩效信息的程度。 15 工作特征模型工作特征模型 Source: J.R. Hackman and J.L. Suttle (eds.). Improving Life at Work (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1977). With permission of the authors. 核心工作维度核心工作维度 反馈反馈 工作自主性工作自主性 技能多样性技能多样性 任务完整性任务完整性 任务重要性任务重要性 关键心理状态关键心理状态 体验到工作的意义体验

13、到工作的意义 体验到对工作体验到对工作 结果的责任结果的责任 对于工作活动对于工作活动 实际结果的了解实际结果的了解 个人与工作结果个人与工作结果 高内部工作动机高内部工作动机 高质量的工作绩效高质量的工作绩效 对工作的高满意度对工作的高满意度 低缺勤率和流动率低缺勤率和流动率 员工增长需要强度员工增长需要强度 16 工作设计的指导原则工作设计的指导原则 Source: J.R. Hackman and J.L. Suttle (eds.). Improving Life at Work (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1977). With permissio

14、n of the authors. 核心工作维度核心工作维度建议活动建议活动 开通反馈渠道开通反馈渠道 合并任务合并任务 任务完整性任务完整性 技能多样性技能多样性 形成自然的工作单元形成自然的工作单元 任务重要性任务重要性 纵向拓展工作纵向拓展工作工作自主性工作自主性 建立客户关系建立客户关系 反馈反馈 17 16.3 当代的动机理论当代的动机理论 nSuggestions for Using the JCMSuggestions for Using the JCM 合并任务合并任务: :构成新的更大的工作模块（工作扩大化）以增加技能多样性和任务完整性构成新的更大的工作模块（工作扩大化）以增

15、加技能多样性和任务完整性 形成自然的工作单元形成自然的工作单元: :把任务设计成为完整的、具有意义的整体，并鼓励员工感觉到把任务设计成为完整的、具有意义的整体，并鼓励员工感觉到 自己的工作意义重大；自己的工作意义重大； 建立客户关系建立客户关系: :只要有可能，管理者就应该让员工与客户建立直接联系，以提高技能只要有可能，管理者就应该让员工与客户建立直接联系，以提高技能 多样性、工作自主性，并增加反馈信息；多样性、工作自主性，并增加反馈信息； 纵向拓展工作（工作丰富化）纵向拓展工作（工作丰富化）: :把过去只有管理者才有的责任与控制权交给了员工，把过去只有管理者才有的责任与控制权交给了员工， 增

16、强了员工的自主性；增强了员工的自主性； 开通反馈渠道开通反馈渠道: :员工应该在他们工作的同时直接获得绩效反馈。形成自然的工作单元员工应该在他们工作的同时直接获得绩效反馈。形成自然的工作单元 ：使工作完整，富有意义：使工作完整，富有意义 18 16.3 当代的动机理论当代的动机理论 n16.3.4 16.3.4 公平理论公平理论 个体总是将自己的付出所得比与相关他人的付出所得比进行比较。个体总是将自己的付出所得比与相关他人的付出所得比进行比较。 v如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，就觉得自己处在公平的如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，就觉得自己处在公平的 环境里；环境里

17、； v如果他们感到自己的报酬过低，则会降低工作积极性，甚至离职；如果他们感到自己的报酬过低，则会降低工作积极性，甚至离职； v如果他们感到自己的报酬过高，则会进一步加强努力以使报酬公平化。如果他们感到自己的报酬过高，则会进一步加强努力以使报酬公平化。 19 公平理论公平理论 感知到的比率比较感知到的比率比较 员工的评价员工的评价 A所得所得 B所得所得 不公平（报酬过低）不公平（报酬过低） A付出付出 B付出付出 A所得所得 B所得所得 公平公平 A付出付出 B付出付出 A所得所得 B所得所得 不公平（报酬过高）不公平（报酬过高） A付出付出 B付出付出 20 16.3 当代的动机理论当代的动

18、机理论 n公平理论公平理论( (续续) ) 当员工感到不公平时，可能会采取以下几种做法：当员工感到不公平时，可能会采取以下几种做法： 曲解自己或他人的付出或所得；曲解自己或他人的付出或所得； 采取某种行为使他人的付出或所得发生改变采取某种行为使他人的付出或所得发生改变 采取某种行为改变自己的付出或所得采取某种行为改变自己的付出或所得 选择其他的参照对象进行比较；选择其他的参照对象进行比较； 离职。离职。 21 16.3 当代的动机理论当代的动机理论 n公平理论公平理论 ( (续续) ) 分配正义（分配正义（Distributive justiceDistributive justice） v对

19、于员工之间报酬的配置与数量认为是公平的对于员工之间报酬的配置与数量认为是公平的 影响员工的满意度影响员工的满意度 程序正义（程序正义（Procedural justiceProcedural justice） v对于决定报酬分配的程序认为是公平的对于决定报酬分配的程序认为是公平的 影响员工对组织的认同感影响员工对组织的认同感 22 16.3 当代的动机理论当代的动机理论 n16.3.5 16.3.5 期望理论期望理论 当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸 引力时，个体就倾向于采取这种行为。引力时

20、，个体就倾向于采取这种行为。 个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织奖赏组织奖赏个人目标个人目标 努力努力绩效联系绩效联系绩效绩效奖赏联系奖赏联系奖赏的吸引力奖赏的吸引力 23 三种联系三种联系 努力绩效联系（期望）：努力绩效联系（期望）：个体感到通过一定程度的努力可个体感到通过一定程度的努力可 以达到某种工作绩效的可能性；以达到某种工作绩效的可能性； 绩效奖赏联系（手段）：绩效奖赏联系（手段）：个体相信达到一定绩效水平后即个体相信达到一定绩效水平后即 可获得理想结果的程度可获得理想结果的程度问题的关键是，员工知觉到了什么问题的关键是，员工知觉到了什么 结果，无论他的知觉是否正确；结果，无论他的

21、知觉是否正确； 奖赏的吸引力（效价）：奖赏的吸引力（效价）：可获得的结果或奖赏对个体的重要可获得的结果或奖赏对个体的重要 性程度，效价主要关心的是个人的目标与需要性程度，效价主要关心的是个人的目标与需要它取决于员它取决于员 工的态度、个性及需要。工的态度、个性及需要。 24 期望理论的注意事项期望理论的注意事项 这一理论的关键在于要弄清个人目标以及三种联系，它提醒我们要注意四个方面：这一理论的关键在于要弄清个人目标以及三种联系，它提醒我们要注意四个方面： 期望理论强调报酬或奖赏，我们需要确信组织给个体提供的奖赏正是他们所需要期望理论强调报酬或奖赏，我们需要确信组织给个体提供的奖赏正是他们所需要

22、 的；的； 期望理论认为没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题；期望理论认为没有一种普遍适用的原理能解释员工的激励问题； 期望理论注重被期望的行为；员工如何知道被期望？期望理论注重被期望的行为；员工如何知道被期望？ 期望理论关心的是人们的知觉，而与客观实际情况无关，个体对工作绩效、奖赏期望理论关心的是人们的知觉，而与客观实际情况无关，个体对工作绩效、奖赏 、目标满足的知觉（而不是客观情况本身），决定了他们的动机水平（努力程度）、目标满足的知觉（而不是客观情况本身），决定了他们的动机水平（努力程度） 。 25 个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织奖赏组织奖赏个人目标个人目标 高成就高成就 动

23、机需要动机需要 目标导目标导 向行为向行为 目标绩目标绩 效评估效评估 系统系统 主导主导 需要需要 强化强化 工作工作 设计设计 公平性公平性 比较比较 绩效绩效 评估评估 标准标准 工作工作 设计设计 能力能力 16.3.6当代动机理论的整合当代动机理论的整合 26 16.4 当代激励问题当代激励问题 n16.4.1 16.4.1 在严峻经济形势下激励员工在严峻经济形势下激励员工 27 16.4 当代激励问题当代激励问题 n 16.4.2 16.4.2 管理跨文化激励管理跨文化激励 激励制度在个人主义和重视生活品质的文化特征下最适用激励制度在个人主义和重视生活品质的文化特征下最适用 v有些

24、不确定趋避性文化颠倒马斯洛的需求层次有些不确定趋避性文化颠倒马斯洛的需求层次 v成就需求在其他文化缺乏成就需求在其他文化缺乏 v集体主义文化视集体主义文化视“奖赏奖赏”为为“理所当然理所当然”，亦即他们所期望的奖赏会大于他们实际应得的，亦即他们所期望的奖赏会大于他们实际应得的 跨文化一致性跨文化一致性 v成长、成就与责任感的有趣工作成长、成就与责任感的有趣工作 28 16.4 当代激励问题当代激励问题 n16.4.3 16.4.3 激励独特的员工队伍激励独特的员工队伍 n激励多样化的员工激励多样化的员工 由弹性来激励多样化的员工由弹性来激励多样化的员工 v男性比女性渴望在工作中拥有自主权男性比

25、女性渴望在工作中拥有自主权 v女性渴望学习机会、弹性便利的工时与良好的人际关系女性渴望学习机会、弹性便利的工时与良好的人际关系 29 16.4 当代激励问题当代激励问题 n弹性工作工作排程弹性工作工作排程 Compressed work week Compressed work week 压缩工作周压缩工作周 v工作较长的时间，但每周的工作天数较少。工作较长的时间，但每周的工作天数较少。 Flexible work hours (flextime) Flexible work hours (flextime) 弹性工作制弹性工作制 v有一个共同的核心时段是全员都必须在工作岗位上，但是上班、下班

26、及午餐时间却是弹性有一个共同的核心时段是全员都必须在工作岗位上，但是上班、下班及午餐时间却是弹性 的。的。 Job Sharing Job Sharing 工作分担工作分担 v两人或两人以上来分摊一份全职工作。两人或两人以上来分摊一份全职工作。 Telecommuting Telecommuting 远距离办公远距离办公 v员工在家工作，并藉由电脑连线到工作场所员工在家工作，并藉由电脑连线到工作场所. . 30 16.4 当代激励问题当代激励问题 n激励专业人员激励专业人员 专业人员专业人员 v对专业技术领域有强烈持久的承诺对专业技术领域有强烈持久的承诺. . v忠诚于专业，而不是雇主忠诚于专

27、业，而不是雇主 v需要不断更新自己的知识需要不断更新自己的知识 v不会限制自己的工作时间不会限制自己的工作时间. . Motivators for professionalsMotivators for professionals v工作挑战性工作挑战性 v组织的支持与鼓励组织的支持与鼓励 31 16.4 当代激励问题当代激励问题 n激励灵活就业员工激励灵活就业员工 提供成为长期员工的机会提供成为长期员工的机会 提供培训的机会提供培训的机会 n激励激励 低技能低技能, , 工资最低的员工工资最低的员工 Employee recognition programsEmployee recognit

28、ion programs员工识别方案员工识别方案 Provision of sincere praiseProvision of sincere praise认可和鼓励认可和鼓励 32 16.4 当代激励问题当代激励问题 n16.4.4 16.4.4 设计恰当的奖励制度设计恰当的奖励制度 账目公开管理账目公开管理 v与员工共享信息，使员工更积极地作出有利于工作的决策，更好地理解自己的工作内容和与员工共享信息，使员工更积极地作出有利于工作的决策，更好地理解自己的工作内容和 工作方式对公司的意义，最终影响公司的利润。工作方式对公司的意义，最终影响公司的利润。 员工认可计划员工认可计划 v包括对员工

29、的关注和对出色工作表现给予关注、赞扬和感谢。包括对员工的关注和对出色工作表现给予关注、赞扬和感谢。 绩效工资方案绩效工资方案 v根据对绩效的测量来支付员工工资的浮动薪酬方案根据对绩效的测量来支付员工工资的浮动薪酬方案: : 33 Thank you!Thank you! 作为领导者的管理者 第17章 第五篇 领导 35 36 17.1 领导和领导者领导和领导者 n领导者领导者(leader )(leader )： 能够影响其他人并拥有职权的人能够影响其他人并拥有职权的人 n领导（领导（leadership leadership ）：）： 是领导者所做的事情，更具体的说是领导者所做的事情，更具体

30、的说 ，它是一个影响群体实现目标的过程，它是一个影响群体实现目标的过程 n理论上说，所有的管理者都应成为领导者理论上说，所有的管理者都应成为领导者 n尽管组织中可能出现非正式的领导者，但这些不是我们研究尽管组织中可能出现非正式的领导者，但这些不是我们研究 的领导者的领导者 领导研究旨在回答：领导研究旨在回答：什么是有效的领导者？ 37 17.2 早期的领导理论早期的领导理论 n17.2.1 17.2.1 特质理论特质理论 研究关注领导者的特质，也就是那些能把领导者从非领导研究关注领导者的特质，也就是那些能把领导者从非领导 者中区分出来的个性特点，但不很成功者中区分出来的个性特点，但不很成功 后

31、期研究试图找出领导过程高度相关的特质较为成功：后期研究试图找出领导过程高度相关的特质较为成功： 38 与领导力相关的七项特质与领导力相关的七项特质 1. 内在驱动力内在驱动力。领导者非常努力，有着较高的成就愿望。领导者非常努力，有着较高的成就愿望 2. 领导愿望领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承担责任。领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承担责任 3. 诚实与正直诚实与正直。领导者通过真诚一致的言行与下属间建立相互信赖的关系。领导者通过真诚一致的言行与下属间建立相互信赖的关系 4. 自信自信。下属觉得领导者不会怀疑自己的能力。下属觉得领导者不会怀疑自己的能力 5. 智慧智

32、慧。领导者需要具备足够的智慧来搜集、整理和解释大量的信息，并能够确。领导者需要具备足够的智慧来搜集、整理和解释大量的信息，并能够确 立目标、解决问题并作出正确决策立目标、解决问题并作出正确决策 6. 与工作相关的知识与工作相关的知识。广博的知识能够使他们做出睿智的决策，并认识到这些决。广博的知识能够使他们做出睿智的决策，并认识到这些决 策的意义策的意义 7. 外向外向。领导者精力充沛，好交际，坚定而自信，很少沉默寡言或离群。领导者精力充沛，好交际，坚定而自信，很少沉默寡言或离群 39 领导的行为理论领导的行为理论 艾荷华大学艾荷华大学 俄亥俄州立大俄亥俄州立大 学学 密歇根大学密歇根大学 管理

33、方格管理方格 最初研究表明民主型领导风格最有最初研究表明民主型领导风格最有 效，但而后的研究出现不一致的结效，但而后的研究出现不一致的结 果。果。 高一高型领导者高一高型领导者( (高关环和高定规高关环和高定规) ) 使下属的工作绩效和满意度更高。使下属的工作绩效和满意度更高。 但并非所有情境中均如此。但并非所有情境中均如此。 员工导向型领导者与高群体生产率员工导向型领导者与高群体生产率 和高工作满意感正相关。和高工作满意感正相关。 9,99,9型风格的领导者型风格的领导者( (对员工和生产对员工和生产 均高度重视均高度重视) )工作效果最佳。工作效果最佳。 民主型风格：考虑员工的利益、实施授

34、权管理、鼓励员工参与。民主型风格：考虑员工的利益、实施授权管理、鼓励员工参与。 独裁型风格：命令式的工作方法，集权管理、限制员工参与。独裁型风格：命令式的工作方法，集权管理、限制员工参与。 放任型风格：给群体充分自由作出决策和完成工作。放任型风格：给群体充分自由作出决策和完成工作。 关怀维度：关心下属的想法和情感。关怀维度：关心下属的想法和情感。 定规维度：构造工作和工作关系以实现工作目标。定规维度：构造工作和工作关系以实现工作目标。 员工导向：重视人际关系，关怀下属的需要员工导向：重视人际关系，关怀下属的需要 生产导向：强调工作的技术或任务方面。生产导向：强调工作的技术或任务方面。 关心人：

35、测量领导者对下属的关怀，用关心人：测量领导者对下属的关怀，用1 19(9(由低到高由低到高) )标度。标度。 关心生产；测量领导者对工作进展状况的关心，用关心生产；测量领导者对工作进展状况的关心，用1 19(9(由低由低 到高到高) )标度。标度。 行为维度结论 40 17.2 早期的领导理论早期的领导理论 n17.2.2 17.2.2 领导行为理论领导行为理论 艾荷华大学的研究艾荷华大学的研究 ( (库尔特库尔特卢因卢因) ) v确定三种领导风格：确定三种领导风格： 独裁风格（独裁风格（autocratic autocratic stylestyle ）：权力集中，限制参与：权力集中，限制参

36、与 民主型风格（民主型风格（democratic style democratic style ）：积极参与、反馈：积极参与、反馈 放任型风格（放任型风格（laissez-faire style laissez-faire style ）：放手管理：放手管理 v研究发现：混合结果研究发现：混合结果 没有具体的风格是一贯地生产更好的性能没有具体的风格是一贯地生产更好的性能 相对专制型领导者，民主性领导者所领导的群体中，下属有更相对专制型领导者，民主性领导者所领导的群体中，下属有更 高的满意度高的满意度 v要关注任务还是关注员工？要关注任务还是关注员工？ 41 17.2 早期的领导理论早期的领导理

37、论 n17.2.2 17.2.2 领导行为理论（续）领导行为理论（续） 俄亥俄州里大学的研究俄亥俄州里大学的研究 v确定领导者行为中两个重要维度：确定领导者行为中两个重要维度： 定规维度（定规维度（initiating structure initiating structure ）： 领导者为实现目标而定义自己领导者为实现目标而定义自己 与下属角色的程度与下属角色的程度 关怀维度（关怀维度（consideration consideration ）： 领导者与群体成员建立相互信任的工作领导者与群体成员建立相互信任的工作 关系并尊重其意见和感受的程度关系并尊重其意见和感受的程度 低关怀低关怀

38、高定规高定规 高关怀高关怀 高定规高定规 高关怀高关怀 低定规低定规 低关怀低关怀 低定规低定规 低低 关怀维度关怀维度 高高 高高 定规维度 定规维度 低低 研究结果：不确定性结果研究结果：不确定性结果 高高- -高型领导者，通常但不绝高型领导者，通常但不绝 对，达到更高绩效和满意度对，达到更高绩效和满意度 有证据表明，环境因素在很有证据表明，环境因素在很 大程度上影响领导效能大程度上影响领导效能 42 17.2 早期的领导理论早期的领导理论 n17.2.2 17.2.2 领导行为理论（续）领导行为理论（续） 密歇根大学的研究密歇根大学的研究 v将领导行为划分为两个维度：将领导行为划分为两个

39、维度： 员工导向员工导向： 重视人际关系重视人际关系 生产导向生产导向： 重视任务完成情况重视任务完成情况 v研究结果：研究结果： 员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正比员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正比 43 17.2 早期的领导理论早期的领导理论 n17.2.2 17.2.2 领导行为理论（续）领导行为理论（续） n管理方格管理方格 领导风格评价的两个方面：领导风格评价的两个方面： v关心人关心人 v关心生产关心生产 管理风格分为五种类型：管理风格分为五种类型： v贫乏型管理贫乏型管理 v任务型管理任务型管理 v中庸之道型管理中庸之道型管理 v乡村俱乐部型管理乡

40、村俱乐部型管理 v团队型管理团队型管理 44 管理学管理学课件课件 山西大学管理学院山西大学管理学院 范建平范建平 45 17.3 领导权变理论领导权变理论 n17.3.1 17.3.1 费德勒模型费德勒模型 指出有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：指出有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配： v与下属发生相互作用的领导风格与下属发生相互作用的领导风格 v领导者能够控制和影响情境的程度领导者能够控制和影响情境的程度 假设：假设： v不同情形下，总有一种领导风格是最有效的不同情形下，总有一种领导风格是最有效的 v领导者不会真正改变领导风格领导者不会真正改变领导风格 界定这些领导风格以及不同的

41、情境类型界定这些领导风格以及不同的情境类型 确定领导风格和情境的正确组合确定领导风格和情境的正确组合 46 17.3 领导权变理论领导权变理论 n17.3.117.3.1费德勒模型（续）费德勒模型（续） 为了确定领导风格开发了为了确定领导风格开发了最难共事者问卷最难共事者问卷 v通过对通过对1818组对比形容词的反应确定领导风格组对比形容词的反应确定领导风格 高分：高分： 关系取向型领导风格关系取向型领导风格 低分：低分： 任务取向型领导风格任务取向型领导风格 费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的。费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的。 47 17.3 领导权变理论领导权变理论 n17.3

42、.117.3.1费德勒模型（续）费德勒模型（续） 情境因素的三项权变维度：情境因素的三项权变维度： v领导者领导者成员关系：成员关系：员工对领导者的信赖、信任和尊重程度（好、差）；员工对领导者的信赖、信任和尊重程度（好、差）； v任务结构：任务结构：工作任务的规范化和结构化程度（高、低）；工作任务的规范化和结构化程度（高、低）； v职位权力：职位权力：领导者对招聘、解雇、处分、晋升、加薪等工作活动的影响程度（强、弱）。领导者对招聘、解雇、处分、晋升、加薪等工作活动的影响程度（强、弱）。 48 费德勒模型费德勒模型 49 17.3 领导权变理论领导权变理论 n17.3.2 17.3.2 赫塞和布

43、兰查德的情境领导理论赫塞和布兰查德的情境领导理论 (SLT)(SLT) 成功的领导是通过选择恰当的领导方式实现的，选择的过成功的领导是通过选择恰当的领导方式实现的，选择的过 程根据下属的成熟水平而定程根据下属的成熟水平而定 v认可度：认可度：领导的有效性取决于下属对领导者的认可度领导的有效性取决于下属对领导者的认可度 v成熟度成熟度(readiness)(readiness)：员工完成某项具体任务的能力和意愿程度员工完成某项具体任务的能力和意愿程度 随着下属的成熟度的提高，领导者要不断降低对他们活动随着下属的成熟度的提高，领导者要不断降低对他们活动 的控制，还要减少关系行为的控制，还要减少关系

44、行为 50 17.3 领导权变理论领导权变理论 n17.3.217.3.2赫塞和布兰查德的情境领导理论赫塞和布兰查德的情境领导理论 (SLT)(SLT) 依据菲德勒的两个领导维度创建四个具体的领导方式：依据菲德勒的两个领导维度创建四个具体的领导方式： v告知型告知型（高任务低关系）：领导者界定各种角色，向下属明确高任务低关系）：领导者界定各种角色，向下属明确 告知工作内容、方式、时间和地点。告知工作内容、方式、时间和地点。 v推销型（推销型（高任务高关系）：领导者同时采用命令和支持行为高任务高关系）：领导者同时采用命令和支持行为 v参与型（参与型（低任务高关系）：领导者与下属共同决策，领导者主

45、低任务高关系）：领导者与下属共同决策，领导者主 要角色是促进和沟通。要角色是促进和沟通。 v授权型（授权型（低任务低关系）：领导者很少提供命令和支持行为低任务低关系）：领导者很少提供命令和支持行为 51 17.3 领导权变理论领导权变理论 n17.3.217.3.2赫塞和布兰查德的情境领导理论赫塞和布兰查德的情境领导理论 (SLT)(SLT) 定义下属成熟度的四个阶段：定义下属成熟度的四个阶段： vR1: 没有能力和意愿没有能力和意愿 vR2: 没有能力有意愿没有能力有意愿 vR3: 有能力但不愿意做有能力但不愿意做 vR4: 有能力且积极完成工作有能力且积极完成工作 52 领导方式和成熟度之

46、间的关系：领导方式和成熟度之间的关系： 低低任务任务 高关系高关系 参与参与 S3S3 推销推销 S2S2 高任务高任务 高高关系关系 S4S4 授权授权 高高任务任务 低低关系关系 高任务高任务 低低关系关系 S1S1 指导指导 任务行为任务行为 高高低低 高高 关关 系系 行行 为为 高高中中 R4R4R3R3R2R2 R1R1 低低 下属的成熟度下属的成熟度 成熟成熟不成熟不成熟 53 17.3 领导权变理论领导权变理论 n17.3.3 17.3.3 路径路径- -目标模型目标模型 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，且提供必要的指导和支持，确保下领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，

47、且提供必要的指导和支持，确保下 属各自目标与群体或组织目标保持一致属各自目标与群体或组织目标保持一致 领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格：领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格： v指示型领导者：指示型领导者：领导者让下属知道对它们的期望是什么，为需要完成的工作编制进度计划领导者让下属知道对它们的期望是什么，为需要完成的工作编制进度计划 ，并且对如何完成工作任务提供具体指导。，并且对如何完成工作任务提供具体指导。 v支持型领导者：支持型领导者：领导者关注下属需要，并友善支持他们；领导者关注下属需要，并友善支持他们； v参与型领导者参与型领导者：领导者在制定决策之前向群体成员

48、咨询意见并听取他们的建议；：领导者在制定决策之前向群体成员咨询意见并听取他们的建议； v成就取向型领导者成就取向型领导者：领导者设置有挑战性的目标，并期望下属发挥出自身最佳水平。：领导者设置有挑战性的目标，并期望下属发挥出自身最佳水平。 54 路径路径目标理论目标理论 环境的权变因素环境的权变因素 下属的权变因素下属的权变因素 领导者行为领导者行为 结果结果 任务结构任务结构 正式权力系统正式权力系统 工作群体工作群体 指示型指示型 支持型支持型 参与型参与型 成就取向型成就取向型 控制点控制点 经验经验 认知能力认知能力 绩效绩效 满意度满意度 55 17.4 当代领导观当代领导观 n17.

49、4.1 17.4.1 领导者领导者成员交换理论成员交换理论 n 领导者领导者成员交换理论成员交换理论（Leader-member exchange theoryLeader-member exchange theory，简称，简称LMXLMX 理论理论）是乔治）是乔治格里奥在格里奥在19761976年首先提出的年首先提出的 n领导者对待下属的方式是有差别的；组织成员关系的集合中往往会包领导者对待下属的方式是有差别的；组织成员关系的集合中往往会包 括一小部分高质量的交换关系括一小部分高质量的交换关系( (圈内成员之间圈内成员之间) )，和大部分低质量的交，和大部分低质量的交 换关系换关系( (圈

50、外成员与圈内成员之间圈外成员与圈内成员之间) )。 56 早期早期LMX理论的基本内容理论的基本内容 n早期的早期的LMXLMX理论认为由于时间和精力所致，领导者在工作中理论认为由于时间和精力所致，领导者在工作中 要区分不同的下属，采用不同的管理风格，并与不同的下要区分不同的下属，采用不同的管理风格，并与不同的下 属建立起不同类型的交换关系，上级与下属中很少一部分属建立起不同类型的交换关系，上级与下属中很少一部分 的人建立起了特殊关系，这些下属便成为了圈内人士，而的人建立起了特殊关系，这些下属便成为了圈内人士，而 其他下属则成为了圈外人士。其他下属则成为了圈外人士。 nLMXLMX理论与其他的