企业培训-可复制的领导力.pptx

1、LOGO 企业管理培训2021 可复制的领导力 领导力等于员工的执行力 时间：2021/X/X演讲人：小XX ENTER YOUR CONTENT 目录 1什么是领导力2如何处理员工关系 3沟通视窗4管理者角色 5如何营造气氛6目标设定 ENTER YOUR CONTENT 1 什 么 是 领 导 力 Life isnt about waiting for the storm to pass. its about learning to dance Life isnt its about 什么是领导力 远见力感召力决策力 执行力创新力 人人都能学会领导力 在大多数东方人看来，领导力要么是一种与

2、 生俱来的天赋，要么需要通过长时间的管理 实践打磨而得。对于领导的流失不仅无人能 顶，更可能会带走客户和核心技术 甚至是骨干团队。导致企业一蹶不振。但是 一些大型跨国公司人员流失，随时都会有合 格的管理者站出来，填补空缺职位，让企业 在短时间内恢复正常运营 什么是领导力 东西方对领导力的不同认知 文化文化教授方式教授方式讨论事物讨论事物思维方式思维方式受众群体受众群体 中国有教无类抽象的、宏观的综合思维、宏观问题，高山仰止 一般人很难在综合思 维里悟道得道 西方因材施教具体性且标准化逻辑思维，发现问题，质疑 普通人可在逻辑思维 体系里稳步前进 什么是领导力 具体性和标准性 西 方 人 讨 论

3、的 事 物 或 者 给 出 答 案 十 分 具 体 且 标 准 化 中 国 式 悟 道 讨 论 的 是 抽 象 ， 宏 观 ， 大 而 化 之 的 问 题 思维方式 西 方 人 善 用 分 析 思 维 （ 逻 辑 思 维 ） 中 国 式 悟 道 长 于 综 合 思 维 。 往 往 关 注 的 是 宏 观 问 题 受众群体 普 通 人 可 以 在 西 方 的 逻 辑 思 维 体 系 里 稳 步 前 进 ， 但 很 难 在 综 合 思 维 里 “ 悟 道 得 道 ” 西方管理著名理论 发现问题 6 分析问题 解决问题 反馈问题 什么是领导力 领导力在互 联网时代的 新变化 互联网放大了每一个个人的

4、能力 互联网时代如何组织工作 领导力出现了一些新变化 领导力出现了一些新变化 什么是领导力 建立信任 保 质 保 量 的 完 成 工 作 , 赢 得 领 导 的 信 任 工 作 中 与 同 事 友 好 相 处 , 赢 得 同 事 的 信 任 为 客 户 提 供 优 质 的 服 务 , 赢 得 客 户 的 信 任 提升领导力的四重修炼 建立团队 管 理 者 要 学 会 放 手 让 团 队 进 化 让 成 员 自 我 成 长 哪 怕 开 始 时 出 现 一 些 损 失 、 错 误 也 要 容 忍 建立系统 制 定 标 准 , 团 队 日 常 按 标 准 做 业 一 切 按 标 准 走 引 进 技

5、术 对 于 先 进 的 技 术 要 积 极 引 进 建立文化 是 在 精 神 上 , 将 员 工 凝 聚 在 一 起 一 旦 建 立 , 对 于 团 队 会 有 事 半 功 倍 的 效 果 2 如何处理员工关系 Life isnt about waiting for the storm to pass. its about learning to dance Life isnt its about 如何处理员工关系 理清关系，打造团队一致性 1 一 致 性 在 团 队 内 部 始 终 是 一 个 非 常 重 要 的 话 题 。 在 团 队 的 日 常 管 理 中 ， 可 以 随 时 随 地 向

6、 员 工 传 达 团 队 的 目 标 ， 这 样 有 利 于 打 造 一 致 性 2 最 好 的 时 机 是 在 任 何 一 个 员 工 需 要 反 馈 的 时 机 。 当 员 工 在 倾 听 管 理 者 反 馈 的 时 候 ， 是 非 常 认 真 的 ， 管 理 者 要 把 握 住 每 一 次 反 馈 的 机 会 ， 像 员 工 传 递 团 队 一 致 性 的 理 念 。 如何处理员工关系 激发自主 能动性 把你要员工做的事，变成他自己要做的事 很 多 员 工 始 终 觉 得 自 己 是 在 为 老 板 工 作 ， 为 企 业 工 作 ， 为 父 母 工 作 ， 为 孩 子 工 作 ， 就

7、不 是 为 自 己 工 作 如 果 你 能 把 自 己 想 要 让 员 工 做 的 事 ， 变 成 他 们 自 己 想 要 做 的 事 ， 他 们 就 会 迸 发 出 更 大 的 热 情 和 动 力 。 如何处理员工关系 01 强化员工为自己工作的观念 02 用共同的目标管理 03 适度有效合理授权 三级火箭管理体系 火 箭 拥 有 三 级 推 动 系 统 ， 第 一 级 决 定 火 箭 是 否 飞 起 来 ， 第 二 级 决 定 火 箭 能 否 到 达 顺 行 轨 道 ， 第 三 级 决 定 火 箭 最 终 飞 得 有 多 高 。 团 队 管 理 也 是 如 此 。 如何处理员工关系 找到自

8、愿参与的人 联盟体系的招聘过程中还有一个重要 的环节：签订协议书。这份协议书不 是一份胁迫文件，只是起到提醒的作 用。 签订协议书 为员工设置期望值 用协议来提醒员工 3 沟 通 视 窗 Life isnt about waiting for the storm to pass. its about learning to dance Life isnt its about 沟通视窗 隐私盲点 潜能公开 利用沟通视窗 改善人际关系 人 际 沟 通 的 信 息 就 像 一 扇 窗 ， 分 为 四 个 象 限 ， 有 效 沟 通 就 是 这 四 个 象 限 的 有 机 融 合 。 沟 通 视 窗

9、， 也 称 乔 哈 里 视 窗 ， 是 一 种 关 于 沟 通 的 技 巧 和 理 论 ， 也 被 称 为 “ 自 我 意 识 的 发 现 反 馈 模 型 ” 。 沟通视窗 隐 私 象 限 分 为 三 个 层 次 ， 其 中 最 底 层 的 叫 作 D D S ( d e e p d a r k s e c r e t , 意 为 又 黑 又 深 的 秘 密 ) ， 这 是 跟 谁 也 不 能 说 的 秘 密 DDS 比 D D S 浅 一 层 的 叫 作 “ 不 好 意 思 说 ” ， 最 常 见 的 例 子 是 上 学 时 常 见 的 暗 恋 ， 不 敢 表 白 ， 怕 被 拒 绝 不好意

10、思说 指 管 理 者 以 为 某 些 事 情 员 工 应 该 知 道 ， 无 须 多 说 ， 所 谓 “ 一 切 尽 在 不 言 中 ” ， 但 这 往 往 是 管 理 者 的 一 厢 情 愿 忘了说 隐私象限 自 己 知 道 而 别 人 不 知 道 的 事 情 ， 正 所 谓 “ 我 知 你 不 知 ” 需 要 多 进 行 正 面 沟 通 ， 避 免 产 生 误 解 知识的诅咒 当 我 们 对 某 件 事 情 非 常 了 解 ， 脑 中 存 有 很 多 专 业 知 识 ， 就 会 转 变 表 达 方 式 ， 以 致 说 出 来 或 做 出 来 的 东 西 ， 别 人 听 不 懂 或 难 以

11、理 解 ， 我 们 自 己 却 认 为 己 经 说 的 很 明 确 了 沟通视窗 盲点象限 自 己 不 知 道 ， 但 是 别 人 知 道 用竞争对手来揭露盲点象限 用投诉和反馈揭露盲点象限 1 2 3 盲点可能是优点也不能盲目更正 沟通视窗 管 理 者 创 造 一 种 公 平 竞 争 、 积 极 向 上 的 氛 围 ， 重 视 赛 马 机 制 的 建 立 一 个 好 的 团 队 ， 就 是 让 团 队 中 8 0 % 的 人 都 能 得 到 8 0 分 潜能象限 自 己 和 他 人 都 不 知 道 的 区 域 沟通视窗 让 成 员 害 怕 来 约 束 的 行 为 叫 管 理 让 成 员 尊

12、重 和 信 任 来 约 束 的 行 为 才 叫 作 领 导 公开象限 自 己 知 道 并 且 别 人 也 知 道 的 沟通视窗 如何得到员工的尊重和信任 将 一 些 你 不 好 意 说 或 者 忘 记 说 的 内 容 向 员 工 做 自 我 揭 示 ， 团 队 内 部 的 沟 通 ， 最 重 要 的 是 呈 现 一 个 生 动 立 体 的 形 象 将隐私象限转化 为公开象限 请 内 部 同 事 揭 示 问 题 ， 揭 示 团 队 运 营 的 盲 点 象 限 ， 及 时 发 现 自 己 的 问 题 ， 提 升 团 队 的 战 斗 力 和 凝 聚 力 将盲点象限转化 为公开象限 4 管理者角色 L

13、ife isnt about waiting for the storm to pass. its about learning to dance Life isnt its about 管理者角色 中 层 管 理 面 面 俱 到 中 层 管 理 者 负 责 团 队 中 的 大 小 事 务 ， 一 个 优 秀 的 中 层 管 理 者 需 要 具 备 面 面 俱 到 的 管 理 才 能 ， 以 及 认 真 负 责 的 工 作 态 度 管 理 角 色 高 层 领 导 营 造 氛 围 一 些 规 模 较 大 的 企 业 领 导 属 于 企 业 的 高 级 管 理 者 。 他 们 需 要 考 虑 的

14、问 题 是 ： 做 任 何 一 件 事 对 整 个 团 队 情 绪 会 产 生 怎 样 的 影 响 下 层 执 行 使 命 必 达 初 级 管 理 者 以 执 行 为 重 ， 无 论 遇 到 什 么 状 况 ， 都 要 保 证 最 后 的 结 果 ， 没 有 任 何 借 口 和 理 由 ， 这 是 基 层 管 理 者 的 重 要 职 责 由 于 公 司 规 模 不 同 ， 管 理 者 的 角 色 定 位 也 会 有 所 不 同 。 一 般 来 讲 ， 管 理 者 在 团 队 中 有 三 种 角 色 定 位 ： 下 层 执 行 ， 中 层 管 理 ， 上 层 领 导 。 管理者角色 学会授权，别

15、怕员工犯错 将 军 应 该 站 在 指 挥 部 ， 而 不 是 冲 上 前 线 ， 管 理 者 总 是 插 手 事 情 ， 员 工 会 感 觉 ， 即 便 我 再 努 力 ， 也 还 是 上 级 的 功 劳 ， 还 不 如 一 切 都 等 管 理 者 按 排 好 照 做 就 是 了 ， 一 定 的 授 权 ， 让 员 工 搭 建 自 己 的 工 作 体 系 ， 保 持 认 真 负 责 的 态 度 ， 让 他 迅 速 成 长 为 能 独 当 一 面 的 人 才 。 5 如何营造气氛 Life isnt about waiting for the storm to pass. its about

16、learning to dance Life isnt its about 如何营造气氛 营造气氛的步骤 建立 信任 建立 团队 建立 体系 制定 标准 引进 技术 建立 文化 启示 u 让 员 工 将 企 业 当 作 自 己 的 一 份 事 业 2 . 让 员 工 将 企 业 当 作 一 个 生 存 的 依 靠 u 让 员 工 对 企 业 产 生 一 种 感 情 的 投 入 4 . 让 员 工 在 企 业 中 找 到 人 生 价 值 的 体 现 u 让 员 工 对 企 业 的 管 理 信 服 。 6 目 标 设 定 Life isnt about waiting for the storm

17、to pass. its about learning to dance Life isnt its about 目标设定 团队目标包含 以下三大类型： 方向性目标 过程性目标 具体的目标 方 向 型 目 标 是 团 队 奋 斗 的 大 方 向 过 程 型 目 标 是 指 团 队 近 期 可 以 达 到 的 效 果 具 体 目 标 是 指 一 些 具 体 的 数 据 指 标 目标设定 01 解决这一问题的最好的办法， 就是让每个成员都参与进来 成员执行积极性不高 02 方向型目标需要拆分以获得具 体目标，在布置给团队各成员 目标拆分不合理 03 资源是限制目标设置的一个因 素，但它绝对不是最重

18、要的 资源的匮乏 04 企业经营有很多不确定因素， 外部环境和内部环境都在快速 变化 目标总在变化 目标管理的四大难题 管理者不仅是方向型目标的践行者和推动者，还是团队具体目标的制定者和维护者，必须保证团队制定的 具体目标活动能够得到有效开展和落实，通过促成过程型目标的实现，最终实现企业的方向型目标。 目标设定 12345 利用目标书写公 式写出目标 列出阻碍目标实 现的因素 列出可帮助目标 实现的条件 写下个人特征便 于知人善用 列出各级管理要 做的事情 套用公式制定团队目标 目标书写=动词+任务+指标+目标。 LOGO 企业管理培训2021 感谢您的欣赏 领导力等于员工的执行力 时间：2021/X/X演讲人：小XX ENTER YOUR CONTENT