市场营销概论：Ch02+顾客价值与市场营销战略.ppt

1、2021/8/14 1 第二章 顾客价值与企业 战略规划 第一节 顾客价值与顾客满意 第二节 企业战略规划 2021/8/142 学习目标 理解顾客满意的含义，明确实现顾客满意的主 要途径：提高顾客感知价值。 了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层 次结构。 明确企业总体战略规划的过程与内容。 了解经营单位的战略规划。 认识市场营销的管理过程。 掌握市场营销组合的内涵及特点。 2021/8/143 Case 以麦当劳例，人们不会仅仅因为喜欢汉堡包而涌向全世界 11，000个麦当劳快餐店。其他一些餐馆制作的汉堡包味道也许 更好。人们是冲着某个系统而来，并不仅仅是汉堡包。这是一个 有效运转的系统

2、，该系统向全世界传送一个高标准，即麦当劳公 司所谓的QSCV质量（Quality）、服务（Service）、清洁 （Cleanliness）和价值（Value）。麦当劳公司的有效就在于它和 它的供应商、特许经营店业主、雇员以及其他有关人员共同向顾 客提供了他们所期望的高价值。 辛巴克辛巴克 2021/8/144 第一节 顾客价值与顾客满意 一、顾客价值 二、顾客感知价值 三、顾客期望与顾客满意 四、吸引与保持顾客 2021/8/145 一、顾客价值 自20世纪80年代以来，具有重大影响的顾客价值理论 有：波特（1985）的买方价值理论、泽瑟摩尔（1988） 顾客感知价值理论、劳特朋（1990）

3、4Cs理论、格朗鲁斯 （1997）顾客价值关系理论、伍德鲁夫（1997）顾客价 值认知理论、科特勒（2001）顾客感知价值理论。 从顾客出发，站在企业的角度来看待顾客价值，认为 顾客价值是企业为顾客所带来的一组利益，它应该是产 品价值、人员价值、服务价值、形象价值、体验价值的 总和。 2021/8/146 （三）提高顾客价值的策略（三）提高顾客价值的策略 从企业内部来说从企业内部来说从企业外部来说从企业外部来说 通过优化价值链价值链来建 立优势 提高员工素质 加强企业间的竞争合作 更好地利用网络资源 加强体验营销 2021/8/147 二、顾客感知价值 顾客总收益就是顾客期望从某一特定产 品或

4、服务中获得的一组利益。 顾客总成本是在评估、获得和使用该产 品或服务时而引起的顾客的预计费用。 顾客感知价值（Customer perceived value，CPV）是指顾客 感知到的全部收益和获取产品或服 务时付出的全部成本之差 2021/8/14 8 （一）顾客（一）顾客感知感知价值的含义与构成价值的含义与构成 产 品 收 益 服 务 收 益 人 员 收 益 形 象 收 益 顾 客 总 收 益 货 币 成 本 时 间 成 本 体 力 成 本 精 神 成 本 顾 客 总 成 本 顾 客感 知 价值 顾客感知价值计算 顾客认定收益20，000USD 如果顾客总成本为16，000USD 则顾客

5、感知价值顾客感知价值4，000USD 2021/8/1410 （二）顾客（二）顾客感知感知价值的意义价值的意义 企业在制定市场营销决策时，应综合考 虑顾客总收益与顾客总成本的各项因素 的相互影响。 企业应根据不同顾客的需求特点，有针 对性地增加顾客总收益，降低顾客购买 总成本。 对顾客感知价值的追求应以实现企业的 经营目标为原则。 创造顾客价值的关键是顾客满意创造顾客价值的关键是顾客满意 选择价值提供价值传播价值 市 场 细 分 目 标 市 场 选 择 市 场 定 位 产 品 开 发 服 务 开 发 定 价 产 品 制 造 分 销 服 务 人 员 推 销 销 售 推 广 广 告 企业的价值创造

6、和传递过程 2021/8/1412 三、顾客满意 （一）顾客期望 （二）顾客满意 2021/8/1413 （一）顾客期望 如果销售者将期望值提高得太高，顾客很可能 会失望。 如果公司将期望定得太低，就无法吸引足够的 购买者（尽管那些已经购买的人可能会比较满 意）。 期望是在顾客过去的购买经 验、朋友和伙伴的各种言论、销售 者和竞争者的信息和许诺等基础上 形成的。 2021/8/1414 （二）顾客满意的涵义 顾客感受的绩效期望的差异，不满意 顾客感受的绩效=期望的差异，基本满意 顾客感受的绩效期望的差异，高度满意 顾客满意是指一个人通 过对一个产品的可感知的效果 （perceived perf

7、ormance ）与他 的期望（expectation）相比较后， 所形成的愉悦或失望的感觉状态。 Case 施乐公司保证“全面满意”，它保证在顾客购买后3年内， 如有任何不满意，公司将为其更换相同或类似产品，一切费 用由公司承担。 西那公司的广告宣称：“在你也满意之前，我们将永远 不会达到100%的满意。” 本田公司的广告则称：“我们顾客之所以这样满意的理 由之一是我们不满意。” 日产公司邀请“无限”品牌的潜在购买者作为客人来驾 驶汽车（不是“试车”），因为在日语中，顾客意味着“贵 宾”。 通常 一般满意的顾客一旦发现有更好的产品，依 然会很容易地更换供应商； 十分满意的顾客一般不打算更换供

8、应商； 高度满意和愉快创造了一种对品牌的情绪上 的共鸣，而不仅仅是一种理性偏好，正是这 种共鸣创造了顾客的高度忠实。 2021/8/1417 四、吸引与保持顾客 （一）流失顾客的成本 （二）保持顾客的需要 （三）关系营销：关键 （四）顾客盈利率：最终测试 （一）流失顾客的成本 采取措施来降低流失率: 确定和衡量它的顾客保持率。例如，一本杂志应有续订率； 一所大学应有一年级升二年级的比率，或者毕业率。 找出导致顾客流失的不同原因，并找出那些可以改进的地方 。 估算一下当它失去这些不该失去的顾客时所导致的利润损失 。如是一个顾客的话，损失的利润就相当于这个顾客的终身 价值，也就是说，相当于这位顾客

9、在正常年限内持续购买所 产生的利润。 计算降低流失率所需要的费用。只要这些费用低于所损失的 利润，公司就应该花这笔钱。 顾客流失时提几个问题 今年顾客流失的变动率是多少？ 在各办公室、地区、销售代表或分销商上的顾 客保持率变化如何？ 顾客保持率与价格变化之间的关系？ 在流失的顾客上发生了什么和他们去向何方？ 你的行业保持率标准是多少？ 在同行中哪一家公司保持顾客时间最长？ Exercise 一家大运输公司是这样来估算其利润损失的： 该公司有64000个客户。 今年，由于服务质量差，该公司丧失了5%的客户，也就是 3200个客户（0.0564000）。 平均每流失一个客户，营业收入就损失40，0

10、00美元。所 以，公司一共损失128，000，000美元营业收入（ 320040，000）。 该公司的盈利主为10%。该公司这一年损失了12，800， 000美元利润（0.10128，000，000）。随着时间的推移 ，公司的损失将更大。 2、保持顾客的需要 吸引一个新顾客所耗费的成本相当于保 持一个现有顾客的5倍。它需要耗费更多 的精力和费用去劝导那些满意的顾客从 他们目前的供应商那儿转换到本公司。 一个公司如果将其顾客流失率降低5%， 其利润就能增加25%至85% 。 Exercise 平均每次销售访问的费用（包括工资、佣金、津贴和其他 开支） 300美元 使一个潜在顾客转变为现实顾客平均

11、所需的访问次数 4 吸引一个新顾客的费用 1,200美元 这个数字是低估的，因为我们没有把广告、促销、营运、 计划等发生的费用计算在内。 假设公司对平均的顾客终身价值估计如下： 从顾客购买获得的年收入5，000 美元 平均忠诚年限2 公司毛利0.10 顾客终生价值1,000美元 保留顾客途径 设置高的转换壁垒设置高的转换壁垒。当顾客改变供应商 将涉及较高的资金成本、较高的搜发成 本、老主顾折扣的丧失等等时，顾客可 能就不太愿意更换供应商。 提供高的顾客满意提供高的顾客满意。这样，竞争者只是 简单地采用低价或一些拉客的小花招， 便很难争取到顾客。 3、关系营销：关键 猜想顾客 预期顾客 不合格的

12、预期 顾客 重复购买顾 客 首次购买顾 客 客户 主动性客户 合伙人 顾客发展的主要步骤示意图 发展忠诚顾客 基本型：推销员只是简单地出售产品。 反应型：推销员出售产品，并鼓励顾客，如有什么问 题或不满意就打电话给公司。 可靠型：推销员在售后不久就打电话给顾客，以了解 产品是否与顾客所期望的相吻合。推销员从顾客那儿 征集各种有关改进产品的建议以及任何不足之处。这 些信息有助于企业不断改进它的产品。 主动型：公司推销员经常与顾客电话联系，讨论有关 改进产品用途或开发新产品的各种建议。 合伙型：公司与顾客一直相处在一起，以找到影响顾 客的花钱方式或者帮助顾客更好地行动的途径。 建立顾客价值 贝利和

13、帕勒苏拉门提出了3种建立顾客价 值的方法： 增加财务利益； 增加社交利益； 增加结构性联系利益。 增加财务利益 公司可用两种方法来增加利益： 频繁营销计划： 频繁营销计划就是设计向经济购买和/或大量购 买的顾客提供奖励。频繁营销计划体现出一个事 实：20%的公司顾客占据了80%的公司业务。 俱乐部营销计划： 俱乐部成员可以因其购买自动成为会员，也可以 通过购买一定数量的商品入会，或者付一定的会 费。 Case 美国航空公司是首批实行频繁营销计划的公司 之一，80年代，它决定对它的顾客提供免费里程信用 服务。接着，旅馆也采用了这种计划，马里奥特推出 荣誉贵宾计划。常住顾客在积累了一定的分数后，就

14、 可以享用上等客房或免费房。很快地，汽车租凭公司 也推出频繁营销计划。 信用卡公司开始根据信用卡的使用水平推出积 点制。例如，西尔斯公司为它的“发现者卡”持卡人 在购买某些商品时提供折扣。 Case 资生堂是日本一家化妆品公司，该公司 的资生堂俱乐部吸收了1，000多万名会员。 该俱乐部提供一个威士信用卡，戏院、旅馆 和零信店的折扣优惠，还有“老主顾”分。 俱乐部成员可以得到一本免费杂志，里面有 各种有关个修饰方面的有趣文章。 还有，高尔夫会籍 增加社会交利益 公司的员工通过了解顾客各种个人的需求和爱好，将 公司的服务个别化、私人化，从而增加顾客的社交利 益。 从本质上说，有思想的公司把它们的

15、顾客变成了客户 。唐纳利贝利和汤普森描述了两者的差别： 对于某个机构来说，顾客可以是没有名字的； 而客户则不能没有名字。顾客是作为某个群体的一 部分为之提供服务的；而客户则是以个人为基础 的。顾客可以是公司的任何人为其服务；而客 户则是指定由专人服务的。 良好良好 不佳不佳 主动打电话 作出介绍 坦陈直言 使用电话 力求理解 提出服务建议 使用“我们”等解决问题的词汇 发现问题 使用行话/短话 不回避个人问题 讨论“我们共同的未来” 常规反应 承担责任 规划未来 仅限于回电 作出辩解 敷衍几句 使用信函 等待误会澄清 等待服务请求 使用“我们负有”等法律词汇 只是被动地对问题作出反应 拿腔作调

16、 回避个人问题 只谈过去的好时光 救急/紧急反应 回避责难 重复过去 影响买卖双方关系的社会行动 增加结构性联系利益 公司可以向顾客提供某种特定设备或计 算机联网，以帮助客户管理他们的订单 、工资、存货等等。 著名的药品批发商麦肯森公司在该方面就是一个很 好的例子。公司在电子数据交换（EDI）方面投资了几百 万美元，以帮助那些小药店管理其存货、订单处理和货架 等。 另一个例子是米里步公司向它的忠诚顾客提供运用 软件程序、营销调研、销售培训和推销指导等。 4、顾客盈利率：最终测试 每个公司都会在某些顾客上损失金钱。 著名的80/20/规则认为：在顶部的20%顾客创 造了公司80%的利润。 威廉谢

17、登把它修改为80/20/30，其含义是“在 顶部的20%顾客创造了公司80%的利润，但其 中的一半给在底部的30%非盈利顾客丧失掉了 ”。 这就是说，一个公司应该“剔除”其最差顾客 以改进利润收入。 4、顾客盈利率：最终测试 购买量小的顾客常常享受相当多的服务和很大的 价格折扣，从而减少了公司的获利水平。 中等规模的顾客受到良好的服务，支付的价格接 近全价，在很多场合，他们带来的利润最大。 因此公司不应该追逐和满足每一位顾客。 为公司带来最大利润的并不 是最大的顾客。 4、顾客盈利率：最终测试 一些组织力图去做顾客所提出的任何事和每一 件事。但是，在顾客经常提出许多好建议的同 时，他们也会提出

18、许多无法操作或无利可图的 行动建议。盲目地采纳这些建议会严重背离市 场核心确定一个选择的原则，即应为哪些 顾客服务，以及向他们提供哪些好处和哪个价 格（和那些是应该拒绝的）。 兰宁和菲利普 什么样的顾客有利可图？ 一个有利可图的顾客就是指 能不断产生收入流的个人、家庭或 公司，其收入应超过企业吸引、销 售和服务顾客所花费的可接受范围 内的成本流。 P1 P2 P3 P4 高利润产品 可获利产品 无利润产品 高亏损产品 C1 + + 高盈利 顾客 C2 + - 混合型顾 客 C3 + - - 亏损顾 客 产 品 顾客 顾客/产品盈利率分析 2021/8/1438 案例：特仑苏的“顾客价值驱动”

19、基本背景基本背景 在快消品行业，由于渠道的完善，同类产品价 格的雷同与相似，市场营销前期广告宣传的大同 小异，使得顾客成本部分趋于隐形，顾客价值驱 动直接影响顾客的消费选择。顾客价值驱动的成 果，就是实施长期的顾客满意战略，提升并丰富 品牌内涵。 2021/8/1439 案例：特仑苏的“顾客价值驱动” 价值升级：特仑苏会员营销的成功价值升级：特仑苏会员营销的成功 2021/8/1440 案例：特仑苏的“顾客价值驱动” “果粉效应果粉效应”升级产品价值升级产品价值 会员营销，常被应用于高端产品或服务领域，属于消费群体金字塔 顶端的顾客体验的渠道或方式。会员营销，是一种“离”与“聚”的 双重效应，

20、并由此来搭建一个细分市场的组织或圈子。 所谓“离”，是将消费者进行区隔，将有效人群从泛群体中剥离出 来，自成体系，形成所谓细分市场。所谓“聚”，则是通过聚合效应 ，让形成的细分市场能够产生生命力，并自发自觉地维系体系的运转 ，这就是典型的“果粉”效应。 特仑苏之所以成功，是通过不断的“苏粉”效应来让市场无法忽略 “不是所有牛奶都是特仑苏”，而将一个高端品牌打响。产品自身质 量品质是重要基础核心，而品牌附加值与情感附加值却是产品发展保 障。这样的高端传播，一定需要口碑，需要一个圈子，需要在消费市 场产生一种现象。当新产品进入新市场的时候，聚合消费现象为品牌 影响力，则就是对顾客价值驱动的一种培养

21、。 2021/8/1441 案例：特仑苏的“顾客价值驱动” “温暖法则温暖法则”提升品牌价值提升品牌价值 品牌延伸品牌延伸是不少知名国际品牌常用的发展战略，比如丰田汽车的高 端品牌叫做雷克萨斯，大众的高端品牌叫做奥迪， Swatch的高端品牌 有宝玑、欧米茄等等。 特仑苏成功地借鉴了成功品牌的做法。不仅如此，蒙牛突破了以往 以企业整体品牌驱动子品牌、建立子品牌关联知名度的做法，而是让特 仑苏独立出蒙牛的品牌系列，在弱化母品牌的同时，强化特仑苏。 在新一轮消费升级中，物质消费转向精神消费和服务消费，而品牌 消费将成为趋势。以“金牌服务”的理念摆脱了追随品牌纷纷效仿所可 能引起的困局，作为国内乳业

22、首个会员互动平台特仑苏名仕会特仑苏名仕会的成 立，正是这一理念全面升级的核心，是对特仑苏品牌强化的最有效方式。 2021/8/1442 案例：特仑苏的“顾客价值驱动” “温暖法则温暖法则”提升品牌价值提升品牌价值 名仕会的成立，其自身定位绝非一种售后服务平台，而是一个完整交流渠道定位绝非一种售后服务平台，而是一个完整交流渠道。 通过不断提升会员价值，为会员提供众多的线下活动来进行眼球效应的公关传 播。例如国内音乐大师郎朗演唱会的会员专场，例如高尔夫、豪车试驾，VIP 电影专场的诸多活动，不仅是一种会员的消费反馈，更是用温暖法则来让会员 深刻体验到特仑苏品牌深处的“人情味”。 目前名仕会有200

23、万的注册会员，按照牛奶的消费特征，是一种家庭型消费 而不是个人消费，则名仕会的200万会员背后有至少400万的无名有实会员，按 照每个人产生3名影响力的榜样作用，其至少能够影响人数也有1200万，相当于 一个超过1800万的庞大特仑苏粉丝团。这样的一个良性发展的会员人数，无疑 对特仑苏品牌的提升甚至蒙牛集团的品牌提升，意义非凡。 一个圈子型一个圈子型“温暖法则温暖法则”直接驱动顾客价值，不仅影响顾客对榜样消费的跟直接驱动顾客价值，不仅影响顾客对榜样消费的跟 随，更能够将消费购买与品牌认知进行融合，直接达到忠诚顾客的升级。随，更能够将消费购买与品牌认知进行融合，直接达到忠诚顾客的升级。 资料来源

24、：http:/ 2021/8/1443 第二节企业战略规划 一、企业战略与战略规划 二、规划总体战略 三、规划经营战略 四、规划和实施市场营销管理 2021/8/1444 （一）企业战略的特征 战略用来描述一个组织打算如何实现其 目标和使命。 企业战略的特性 1全局性 2长远性 3抗争性 4纲领性 2021/8/1445 （二）企业战略的层次 市场 营销 战略 生产 战略 财务 战略 人力 资源 战略 研究 开发 战略 经营战略A经营战略B经营战略 总体战略 2021/8/1446 （三）战略规划的一般过程 发展战略计划 和形成行动方案 提出与问题 相关的战略 分析 问题 评估问题 的重要性

25、判定 问题 2021/8/1447 二、规划总体战略 （一）界定企业使命 （二）区分战略经营单位 （三）规划投资组合 （四）设计成长战略 2021/8/1448 （一）界定企业使命 企业使命反映企业的目的、特征和性质。 界定企业使命的参考因素： 1历史和文化。 2所有者、管理者的意图和想法。 3市场环境的发展变化。 4资源条件。 5核心能力和优势。 2021/8/1449 （一）界定企业使命 企业使命说明书 1活动领域 产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围 2主要政策 对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策 3远景 4发展方向 2021/8/1450 （二

26、）区分战略经营单位 战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）就是企业值得为其专门制定一 种经营战略的最小经营单位。 区分SBU的主要依据是各项业务之间是 否存在共同的经营主线，注意贯彻市场 导向，保证切实可行。 2021/8/1451 战略经营单位的特征 有自己的业务。 有共同的性质和要求。 拥有一定的资源，能够相对独立或有区 别地开展业务活动。 有其竞争对手。 有相应的管理班子从事经营战略管理工 作。 2021/8/1452 （三）规划投资组合 通过对企业SBUs的分析评估，确定 投资方向，合理有效地分配资源。 “市场增长率市场占有率”矩阵 “多因素投资组

27、合”矩阵 2021/8/1453 市场增长率市场占有率矩阵 Market Growth Rate， 指企业经营单位所 在的市场的年增长率。 Relative Market Share，指企业经营单位 的市场占有率相对于最大竞争者的市场 占有率的比率。 MS（i）=Qi/Qi RMS（i）=MS（i）/MS（m） BCG分析模型 Stars Question marks ? Cash cow Dogs 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率（%） 20100 10 x 1.0 x 0.1x 相对市场占有率的对数 Hold/ Harvest Build Build/ Harvest /Dive

28、st 2021/8/1454 Divest/ Harvest 宝洁洗发系列产品波士顿矩阵分析宝洁洗发系列产品波士顿矩阵分析 详细资料来源请参考： http:/ 2021/8/1456 “多因素投资组合”矩阵 企业对每个战略业务单位，都从市场吸 引力（Market attractive）和业务优势（ Business strength）两个方面进行评估。 市场吸引力取决于市场大小、年市场增 长率、历史的利润率等。 竞争能力由该单位的市场占有率、产品 质量、分销能力等因素决定。 2021/8/1457 GE 分析模型 发展策略 收割/放弃 策略 维持策略 Case 放弃 在赚钱机会最小时售出 降低

29、固定成本同时避免 投资 设法保持现有收入 在大部分获利部门 保持优势 给产品线升级 尽量降低投资 固守和调整 设法保持现有收入 集中力量于有吸引 力的部门 保存防御力量 有些发展或缩减 寻早风险小的发展办法， 否则尽量减少投资，合 理经营 选择或设法保持现 有收入 保护现有计划 在获利能力强、风 险相对低的部门集 中投资 选择发展 在最有吸引力部分 重点投资 加强竞争力 提高生产力加强获 利能力 有选择发展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长就放弃 投资建设 向市场领先者挑战 有选择加强力量 加强薄弱地区 保持优势 以最快可行的速度 投资发展 集中努力保持力量 强 中 弱 高 中 低 市

30、 场 吸 引 力 GE模型战略业务优势 2021/8/1460 课堂思考课堂思考 为什么说GE分析 法是对BCG分析 法的完善？ 2021/8/1461 （四）设计成长战略 1、设计成长战略的思路 2、密集式成长 3、一体化成长 4、多角化成长 2021/8/1462 设计成长战略的思路 首先，在现有业务范围内寻找进一步发 展的机会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务 有关的新业务的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是 有较强吸引力的业务。 2021/8/1463 密集式成长 （Intensive Growth） 市场 原有新 原有新 产品 市场渗透 Market- penetrat

31、ion 产品开发 Product- development 市场开发 Market- development 多角化 Diversification 2021/8/1464 一体化成长 （Integrative Growth） 竞争者 供应商企业批发商零售商顾客 后向一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 2021/8/1465 多角化成长 （Diversification Growth） 技术 现有新 现有新 市场 同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 综合多角化 Conglomerate di

32、versification 2021/8/1466 三、规划经营战略 （一）经营战略 （二）规划经营战略的过程 2021/8/1467 1、经营战略的定义 经营战略是各个战略经营单 位根据总体战略的要求，开展业 务、进行竞争和建立优势的基本 安排。 2021/8/1468 2、经营单位战略规划的过程 内部环 境分析 确定 目标 经营单位 任务分析 外部环 境分析 形成 战略 制定 计划 执行 计划 反馈和 控制 SWOT分析 2021/8/1469 3、波特的竞争战略模型 成本领先战略差别化战略 市场聚焦战略 战略基础 成本差别 全部局部 市场范围 2021/8/1470 四、规划和实施与市场

33、营销管理 （一）市场营销管理的一般过程 （二）发展市场营销组合 2021/8/1471 （一）市场营销管理的一般过程 分析市 场机会 目标市 场战略 市场细分 目标市场 市场定位 管理营 销活动 营销计划 营销组织 营销执行 营销控制 设计营 销策略 营销组合 营销预算 明确经 营目标 2021/8/1472 二、发展市场营销组合 1、市场营销组合的内涵 2、市场营销组合的构成 3、市场营销组合的特点 2021/8/1473 1、市场营销组合的内涵 市场营销组合（Marketing mix）是企 业为了进占目标市场、满足顾客需求， 加以整合、协调使用的可控制因素。 特征：特征： 可控性 动态性

34、 复合性 整体性 关键：关键： 产品Product 价格Price 渠道Place 促销Promotion 2021/8/1474 2、市场营销组合的构成 2021/8/1475 补充：营销组合的其它理论 q4P：product（产品）、price（价格）、 place（渠 道）、 promotion（促销） q4C：customer（顾客的需求与期望）、cost（顾客的费用） 、convenience（顾客购买的方便性）、communication（顾 客与企业的沟通） q4R：relevance（关联）、 response（反应）、relationship（ 关系）、reward（回报）

35、q4R：relevance（关联）、retrenchment（节省）、 relationship（关系）、reward（报酬） q4V：variation（差异化）、versatility（功能化）、value（ 附加价值）、vibration（共鸣） 2021-8-1476 消费需求：消费需求：简单需求相同需求个性化需求感觉化需求 营销导向：营销导向：生产导向市场导向顾客导向竞争导向 宣传重点：宣传重点：忽视宣传产品知识企业形象合作双赢 理论基础：理论基础：生产理论产品策略传播与沟通关系营销 营销方式：营销方式：忽视营销规模营销差异营销整合营销 营销组合：营销组合：没有组合444 营销组合论

36、演变的实质 2021-8-1477 .营销组合比较分析表 类别项目类别项目 4组合组合4组合组合4组合组合 营销理念营销理念生产者导向消费者导向竞争者导向 营销模式营销模式推动型拉动型供应链 满足需求满足需求相同或相近需求个性化需求感觉需求 营销方式营销方式规模营销差异化营销整合营销 营销目标营销目标 满足现实的、具有 相同或相近的顾客 需求,并获得目标利 润最大化 满足现实和潜在的 个性化需求,培养顾 客忠诚度 适应需求变化,并创 造需求,追求各方互 惠关系最大化 营销工具营销工具444 顾客沟通顾客沟通 “一对多”单向沟 通 “一对一”双向沟 通 “一对一”双向或 多向沟通或合作投 资 成

37、本和时间成本和时间短期低,长期高短期较低,长期较高短期高,长期低 2021-8-1478 适用性分析：经验总结 家电通讯IT医药汽车旅游媒体房地产 4P 4C 4R 4V 注： 非常适用 一般适用 不适用 娱乐商业食品化工服装金融航空教育 4P 4C 4R 4V 2021/8/1479 案例深圳百丽鞋业深圳百丽鞋业 营销战略营销战略1 中国女鞋市场老大，总部设在深圳的百丽集团5月23日在香港主板市场震憾上 市。此次百丽以招股上限价6.2港元发行近14亿股，募集11亿美元，冻结资金高达 4460亿港元，超越去年全球最大型招股活动中国工商银行的4156亿港元纪录 ，创下香港股票市场公开发售冻结资金

38、之最。 百丽集团目前总股本约为83亿股，按当天收盘价（8.14港元）计算，百丽集团 总市值突破670亿港元，进入香港上市公司市值排行前30名之列，一举超越国美 电器360亿元的市值，成为在港交所上市的最大内地零售类股份。 没有铺天盖地的广告（几乎没有在任何媒体上做过广告），没有让人眼化燎乱 的刻意炒作，没有营销高手的高招策划，百丽自1991年于深圳设厂至上市前的 2006年，短短15年时间，百丽于2006年实现了年销售30多亿，年盈利高达9.77亿 ，比2005年增长逾4倍，比2004年盈利劲升13倍，年纳税额超亿元，深圳百丽完 成了一个鞋商从制造工厂到大型零售连锁企业的转变。如此高的市场盈利

39、回报， 如此迅猛的发展速度，百丽巨大成功的背后一定具有不同寻常的过人之处。抛开 百丽于资本市场的成功运作，那么，百丽的市场运作又有什么独到之处呢？。 2021/8/1480 市场运作之一：定位中高端市场运作之一：定位中高端 女鞋属于时尚类产品，生命周期较短，市场经营的风险也大。百丽 将自有品牌（Bellee、Tata、Teemix、Staccato、FATO）的女鞋每对的 市场零售价定位在300元-1800元之间，较高的市场定位保证了分销各 环节的利润空间，即使出现部分滞销也不会影响整个销售的利润。而 百丽代理的Nike、Adidas、李宁、Joy&Peace、Bata以及后来加盟的LV 都是

40、国际知名的、定位较高端的大品牌，其利润空间同样相当可观。 百丽自有与代理中高端品牌的市场定位，是百丽2006年之所以能实 现年销售仅30多亿，而利润则高达近10亿的原因之一。 案例深圳百丽鞋业深圳百丽鞋业 营销战略营销战略2 2021/8/1481 市场运作之二：从制造工厂到零售连锁企业的转变市场运作之二：从制造工厂到零售连锁企业的转变 深圳百丽1991年11月工厂成立，1992年3月投产，深圳百丽最初主要为香 港品牌代工。1993年，内地第一家百丽零售店在深圳开业，由此，百丽开始了 向零售企业的转变。1995年，百丽开始建立品牌零售网络，但当时内地零售业 对外资及港、澳、台地区的资本仅有限开

41、放，百丽很难达到在内地开展零售业 务的进入门槛，而深圳百丽采取了巧妙的变通办法，选择有共同经营理念的个 体经销商成为当地的独家零售代理，专一销售品牌商旗下系列产品。1997年， 百丽和16家个体分销商签订独家分销协议， 截至2002年7月，这些个体分销商已发展零售网点600余个，此后，16家个 体分销商合并成深圳百丽投资。等到内地零售业全面放开的2004年底，百丽在 内地实际控制的零售网点已达到1681家。 深圳百丽的远见与因时而变，仅13年的时间，其于中国大陆就完成了1681 家零售门店与网点的布局，此1681家终端门店零售网络的价值对所有投资者都 具有强大的吸引力，这也是百丽于资本市场取得

42、巨大成功的原因之一，也是百 丽市场销售增长迅猛的强大支撑。 案例深圳百丽鞋业深圳百丽鞋业 营销战略营销战略3 2021/8/1482 市场运作之三：多品牌运作，抢点大百货店终端制高点市场运作之三：多品牌运作，抢点大百货店终端制高点 百丽自有品牌从最初的单一Bellee发展到现在的五大品牌，即体现 了品牌的差异化，也使得百丽的产品线于终端有了广度与深度。 对深圳百货业熟悉的从业者都知道，百丽于深圳的知名度是从做大 百店专柜一步一步做出来的。走进深圳几家知名的大百货店的鞋区， 百丽自有几大品牌，三、四个专柜，几百平方米的营业面积以及占据 着最佳的鞋区位置，让百丽与同类的其它厂商品牌相比，显得如此的

43、 醒目与霸气。如同快速消费品于大型商超讲究卖场货架占有排面一样 ，百丽于大百货店的鞋区占据了最好、最大的排面。知名大百货店的 影响力为百丽带来了庞大的人流，百丽于大百货店内的专柜就成了最 好的广告。 案例深圳百丽鞋业深圳百丽鞋业 营销战略营销战略4 2021/8/1483 深圳天虹商场是深圳一家口碑较好且开店速度最快的百货公司，百丽与天虹 商场则达成了战略合作关系，天虹商场分店开到哪里里，百丽无条件跟进到哪里 ，而天虹则给予百丽最佳的营业位置与营业面积。百丽与天虹商场的深度合作即 成就了天虹也成就了百丽于鞋类厂商中的主导地位，以至于其它新开大百货店招 商时，其它品牌鞋商一定要问百丽进来没有？百

44、丽无形中成了其它品牌鞋商跟进 的风向标，百丽由此于无形中也坐实了品牌鞋商中的老大地位。 百丽多牌运作还体现在代理与合作品牌上，百丽自有品牌加上代理与合作品 牌（Nike、Adidas、李宁、Joy&Peace、Bata以及后来加盟的LV），百丽手中握中 10个强势品牌，强势的品牌资源使百丽在与强势终端大百货店的合作中同样处于 强势地位，也使百丽更容易争取到许多优惠条件。多品牌运作，有利于百丽在直 销的物流配送中降低配送成本，进而降低了整个市场营销系统的营运成本。 深圳许多知名服饰品牌就是靠在大百货店设立专柜而逐步发展起来的。由此 可以解释，即使没有铺天盖地的硬性广告宣传，依靠抢占终端大百货店的制高点 及一系列成功运作，百丽的品牌知名度、品牌影响力与市场的快速发展是一样可 以实现的。 （资料来源：第一赢销网）（资料来源：第一赢销网） 案例深圳百丽鞋业深圳百丽鞋业 营销战略营销战略5 2021/8/1484 1、百丽成功的关键是什么？ 2、百丽实施如何设计和实施其总体战略的？ 3、百丽是如何实施其营销战略的呢？ 思考思考