国际企业管理：4案例分析-KNP公司.docx

1、KNP 公司公司 一、一、KNP 公司与世界造纸业公司与世界造纸业 造纸业的进步与现代欧洲经济体系的形成孕育了 KNP 公司的发展。在二战后的一段时 间里，Maastricnt 的工厂虽然受破坏程度较小，但已大大贬值，当时只生产 1 万吨的纸张。 到 1960 年，该公司率先生产镀膜纸(coated paper)，KNP 公司是欧洲第一家生产这种纸的厂 家， 其利用的技术是通过许可交易从美国的联合速纸公司获得的。 该公司的另一家工厂生产 用于制作手册、画册和目录的高级涂渍纸张，位于瓦尔瓦河畔的 Nijmegen；还有一家工厂 设在 Maastricnt 城外的 Meersen 镇，生产彩纸和水

2、印纸。 1973 年的石油价格冲击使该公司重新考虑其基本战略和在生产涂渍高级纸张方面的进 一步专业化， 以便在国际市场上占据主导地位。 该公在专门生产高级涂渍纸方面已闻名于世， 但它仍试图进一步拓展这一领域。 该公司在阿尔伯特运河的北面的 Lanaken 建立了一家工厂， 生产轻型的涂渍纸，这种纸用于杂志、手册、目录和促销印刷品。 KNP 公司独立的包装分部拥有 9 家工厂，生产包装业及其它行业使用的各种类型的纸 箱纸板，这些产品包括用于制作纸箱的瓦楞纸板及其它类型的纸板。另外，奥德佩卡拉的 Sappemeer 的家工厂还生产一种灰色纸板， 用来制作拼板玩具、 书籍及各种类型的高级包装。 设在

3、奥德佩卡拉的另一家工厂还生产硬纸板，用来制造可装运花卉、蔬菜、水果和各 种出口产品的箱盒。制造这种纸板产品的设备与造纸设备相似，但在生产过程中，制板设备 使用的原材料是废纸而不是纸浆。 该公司拥有和经营8家废纸回收公司， 每年可以处理25 万 吨的原材料，在 1986 年收购了其他两家公司后，处理能力扩大了 3 万吨。 设在 Eerbeek 镇的一家工厂生产可折叠纸板，主要用于医药业和食品业，这种产品也 是利用废纸制造的。 在 1986 年，KNP 收购了名为 Herzberger Papierfabrik 的德国公司，该德国公司在前联 邦德国的四个地方生产纸箱。通过收购使 KNP 公司包装分

4、部的生产能力扩大了 60%。除在 德国的 4 家工厂外，KNP 公司在意大利和西班牙还设立了纸箱生产单位，每个单位都由该 公司其它部门提供纸板原料。 KNP 公司还与 Buhrmann Tetterode, N. V. 公司合资经营一家工 厂， 该工厂可以生产 35 万吨用来制造瓦楞纸板的纸张， 由于在 1986 年添置了第四台机器， 这家合资企业已成为欧洲包装纸市场的主要供应商。 自 20 世纪 70 年代以来，KNP 公司收购了一系列的造纸厂，每次收购都是基于一种防 御策略，防止竞争者抢占 KNP 公司产品现有的分销渠道。KNP 公司在比利时、法国和英国 都有造纸厂，此外公司还拥有作为荷兰

5、两家最大的造纸厂之一的 Proost en Brandt 公司 35 的股权，及内 Nijmegen 的 Scaldia Paper B V 公司 51 %的股份。 图 1 表明了 KNP 公司的集团结构情况，图 2 和图 3 说明了公司主要部门的生产能力。 包装集团印刷纸分部 Maastricnt 工厂 KNP 分销集团 二、公司国际化二、公司国际化 KNP 公司在荷兰以外的经营活动并没什么惊人之举，同大多数荷兰制造商一样，该公 司一直是一家出口商并保持一种国际战略眼光。 荷兰的纸业市场容量有限， 不足以支持一家 造纸厂，因此，欧洲是 KNP 公司的主要市场。在 1986 年，该公司 75%

6、的纸张和 45%的包 装材料销往荷兰以外的市场。 纸制品的现代化生产依赖于大规模生产的机器设备，KNP 公司拥有可以实现这种规模 化生产的最新技术。 荷兰的总人口为 1 500 万， 这一人口规模几乎无法支持一家现代化的造纸厂。 另一方面， 欧洲联盟拥有 27 500 万的人口和现代经济，因而完全足以支持一些竞争的造纸公司。 在大多数欧洲国家，传统上纸张都是由纸张经销商销售给纸箱加工商和印刷商的，这 些经销商服务于全国或地方性市场。 有时市场的发展并非一帆风顺。当美国市场出现对轻型机器涂渍纸的需求时，KNP 公 司在大陆的两岸都拥有一家纸张经销商经销公司的其它产品， 然而， 这种轻型机器涂渍纸

7、要 求对印刷业客户采用一种更为直接的经销方式。KNP 公司仍然局限于传统的分销商，并与 美国费城的一家纸张经销商Wilcox Walter Furlong 纸业公司保持一种排他性联系，而该 经销商的功能仅仅是在美国的东海岸存储 KNP 公司的产品。在美国的西部，KNP 公司通过 MacMillian Bloedel 公司的办事处经销其产品，KNP 拥有这家公司拥有 30%的股权。 KNP 公司的国外经营活动可以分为两个部分和两个阶段， 第一阶段始于该公司在 19 世 纪中期开始向邻国出口产品。 第二阶段始于对 KNP 公司成长至关重要的欧共体的发展。该公司二战后的发展代表了 在欧洲其他制造商发

8、展的一个典型， 而要抓住欧洲经济复苏时的发展机遇， 管理经验和技能 是必要的前提。 欧共体的目标是扫除阻碍经济活动的壁垒。随着共同体的诞生，造纸商及其它行业的 公司开始利用那些有技能并精晓新市场的销售代理商， 这些公司通过满足各国需求成功的扩 大了他们的市场。 语言对于 KNP 公司并不构成一种障碍，公司的行政管理者一般都讲几种欧洲语言，所 以语言、文化差异业构不成一个阻碍因素。 在欧洲以外的地区，KNP 公司最初是将专门产品出口到非洲和中东地区。在 20 世纪 80 年代初， 该公司开始对澳大利亚和远东出口， 并开始在美国和加拿大市场试销。 由于 KNP 公司积累了以前向欧洲国家出口的经验，

9、因此不存在特别的文化和语言障碍。 通过一家涉足印刷业贸易的代理商，KNP 公司进入了英国市场。而后，该公司又通过 雇佣一家英国纸张经销商 Contract Paper Limited 来销售其产品，进一步巩固了其在英国市 场的地位。现在，KNP 公司已拥有这家经销商 45%的股权。 现在 KNP 公司已经成为欧洲最大的涂渍纸张出口商和纸板产品的主要生产商。根据 KNP 公司 1986 年的年度报告，31%的销售集中在荷兰，55%是在欧共体其它国家，14%分 布在世界其它地区。 三、三、KNP 公司的全球化公司的全球化 KNP 还不是一个完全全球化的公司。 尽管 KNP 公司的专业纸制品是全球性

10、产品， 但其 制造并未符合国际商务专家所提出的全球一体化战略，因此最恰当地讲，KNP 公司所实施 的是一种多地区的跨国经营战略。 欧洲与北美的造纸业具有不同的结构。美国公司一般在广泛的林业产品范围内实现了 较高水平的横向和纵向一体化； 而欧洲公司几乎没有机会在本国买到大面积的森林。 由于北 美公司拥有森林和广阔的国内市场，因此欧洲同行很难在美国市场立足。另一方面，虽然瑞 典和芬兰的公司拥有森林资源，但其发展却由于最终纸产品的狭小市场而受到阻碍。 KNP 公司收购了一些与世界各市场相联系的国外纸张经销商，它拥有巴黎的 Papetries Libert S A 公司，持有比利时的 Sapdiaa

11、Papier 公司 51 %的股权，以及伦敦的 Contract Paper Limited 公司 45 %的股权。在荷兰，KNP 公司拥有 Proost en Bandt 和 Scaldia Papier B V 公 司 35%和 51%的股权。 上述收购活动都是在 1978 年和 1979 年进行的，均是其抵御欧共体竞争者的防御性战 略行为。其竞争者也开始收购经销 KNP 公司产品的经销商，并利用它们经销其产品。与此 同时，有些 KNP 公司收购的经销商继续其竞争者生产的产品。 现在没有得到有关 KNP 公司国外收入的准确数据。从总体上看，分销部门提供 2%的 利润；而造纸部门则提供了 2

12、6.3%的利润。这些数字忽略了内部转移的影响，该部分占公司 全部经营活动的 8.2%. 四、全球化的其他方面四、全球化的其他方面 从许多方面看， Lanaken 工厂建立是开展跨国经营的典范。Lanaken 造纸厂建于 KNP 公 司经营战略转向为印刷业生产特级涂渍纸张之际，这项决策发生在 20 世纪 70 年代初期的 能源危机之前， 它使该公司利用具有高生产附加值的特级纸， 支持了带有进攻性的欧洲核心 战略，然而，在法国、比利时和英国收购纸张经销商则是一种防御性措施，目的在于防止瓦 解现在支持 KNP 公司广泛产品范围的现有分销渠道。 Lanaken 工厂设置在欧洲西北部的重工业三角地带的目

13、的在于， 降低服务于欧洲主要市 场的运输成本。 莱格林堡亚琛地区接近这个三角地带中心， 并具备生产纸产品所必需的 基础设施，邻近的阿尔伯特河提供了利用安特卫普港运输来自世界各地纸浆的直接通道。 这种情况在某种程度上与 KNP 公司在德国、意大利和西班牙的包装材料经营不同，其 原材料来自于荷兰和德国，这种分布在战略上有利于降低运输成本。 五、未来全球化五、未来全球化 由于荷兰生产纸浆的机会十分有限，因此，KNP 公司面临一个更重要的决策是它是否 应该考虑获取森林资源。 相比之下， 一些美国和日本公司则被吸引到发展中国家开发森林资 源，从而得到有保障的纸浆资源，这是全球化的一个例证。另一个例证是将

14、过时的造纸机器 设备转移到劳动和能源成本较低的发展中国家。 六、未来的战略性发展六、未来的战略性发展 KNP 公司的管理高层了解世界造纸业的这些发展趋势， 并在规划 KNP 公司的未来发展 时将考虑到这些因素，在销售与生产战略已经出现了变化的苗头。例如，该公司于 1987 年 初在 Lanaken 工厂建立了 7 万吨生产能力的化学热机生产线， 这是 KNP 最初的一体化经营， 它利用获自 Ardennes 的软木材来代替购自国际市场的化学纸浆。该公司正考虑在未来几年 内建立第二条纸浆生产线，从而使公司一体化的生产能力翻一番。 在欧洲生产特殊纸张的一体化过程中，KNP 将加剧世界各市场的竞争。由于美元贬值 和某些欧洲纸制品质量上乘，因此这些公司成功地进入了美国市场。然而，进入美国市场的 任何公司都必须考虑到运输成本问题和拥有森林资源的美国厂商优势。 七、供讨论的案例七、供讨论的案例 1、 KNP 公司是否应该在其他国家从事生产活动， 以便获得在原材料和最终产品运输方 面的效益？ 2、竞争压力是否要求 KNP 公司实现向前一体化，从事造纸机械的经营？