第7章 绩效管理.ppt

1、第九章 绩效管理 纲要 第一节 绩效管理概述 第二节 绩效计划 第三节 绩效跟进 第四节 绩效考核 第五节 绩效反馈 第一节 绩效管理概述 绩效的含义（1） 从工作的工作的结果结果角度出发理解绩效绩效 u伯纳迪恩认为“绩效应该定义为工作的结果绩效应该定义为工作的结果，因为这些工 作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金战略目标、顾客满意感及所投资金最密 切” 。 u凯恩认为绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相 对独立存在”。 该该观点认为绩效是工作所达到的结果观点认为绩效是工作所达到的结果。 绩效的含义（2） 从工作工作行为行为的角度的角度理解“绩效” u 默菲认为“绩效是一个人在其

2、工作中与组织目标组织目标有关的一组行为有关的一组行为”。 u 坎贝尔认为“绩效是行为绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素 的影响”。 u 该观点认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是观点的依据是： n许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与 工作无关的其他影响因素的影响。工作无关的其他影响因素的影响。 n员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关。员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关。 n过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适 当地强调结果会在工作上错误要求员工。

3、当地强调结果会在工作上错误要求员工。 绩效的含义（3） u所谓绩效绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组就是指员工在工作过程中所表现出来的与组 织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和 工作态度，工作态度，其中工作业绩主要衡量工作的结果工作的结果，工作能 力和工作态度主要衡量工作的行为工作的行为。 u理解绩效需要把握以下几点： n工作之外的行为和结果不属于绩效的范围工作之外的行为和结果不属于绩效的范围 n与组织目标相关，直接表现为与职位的职责和目标相与组织目标相关，直接表现为与职位的职责和目标相 关关 n绩效还应当是表现出来的工作行

4、为和工作结果绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果 n绩效既包括工作行为也包括工作结果绩效既包括工作行为也包括工作结果 绩效的特点 绩效具有以下三个特点 u多因性。多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因 素之间的关系公式： P=f（K，A，M，E） P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能 力，M指工作过程中受到的激励， E指环境。 u多维性。多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般 从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工 的绩效。 u动态性。动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时 限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。

5、绩效管理的含义 绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与 绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情 况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工 作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成 的管理手段与过程。 绩效管理系统示意图 绩效计划绩效跟进 绩效考核绩效反馈 绩效管理的目的 u将员工的努力与组织的目标员工的努力与组织的目标联系在一起，通过提高员工的 个人绩效来提高企业的整体绩效，从而从而实现组织的战略目实现组织的战略目 标标。 u对员工的行为和绩效进行评估行为和绩效进行评估，以便适时给予相应的奖励奖励 以激励员工以激励员工，其评价的结果是人力资源管理其他活动实施是人力资源管理其他活动实施

6、的重要依据的重要依据，这是绩效管理的管理目的。 u发现员工存在的不足发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高 员工的素质，达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发 目的。 绩效管理的作用、责任和实施 u绩效管理是整个人力资源管理系统的核心人力资源管理系统的核心；同时还是 企业管理的一个重要工具。 u绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水 平的高低反映了企业管理水平的高低反映了企业管理水平的高低。 u绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个 管理过程。 绩效管理的意义 u有助于提高企业的绩效 u有助于保证员工行为和企业目标的一致 u有助于提高员工的满意度 u有助于实现人力资

7、源管理的其他决策的科学合理 绩效管理对企业绩效的影响 指标指标没有绩效管理系统没有绩效管理系统有绩效管理系统有绩效管理系统 全面股东收益率0.0%7.9% 股票收益率4.4%10.2% 资产收益率4.6%8.0% 投资现金流收益率4.7% 6.6% 销售实际增长1.1%2.2% 人均销售额126 100美元169 900美元 企业绩效与员工努力程度的关系 企业绩效大幅度提高企业绩效大幅度提高企业绩效有所提高企业绩效有所提高 企业绩效降低企业绩效降低 企业企业绩效无明显变绩效无明显变 化化 努 力 方 向 高 低 员工工作努力程度 高 低 绩效管理与人力资源其他职能的关系（1）P359 u职位分

8、析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定 绩效目标，可以让绩效管理工作更有针对性。 u借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能知识和技能 水平水平作出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预 测提供信息。 u通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道招聘渠道的质量， 实现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有 效手段；招聘录用质量高的话，员工在实际工作中的 表现就会比较好，减轻管理的负担。 绩效管理与人力资源其他职能的关系（2） u通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点”； 同时培训培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现 绩效管理的目的。 u将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的

9、激励作用， 实现实现薪酬的内外公平薪酬的内外公平。 u通过对员工进行绩效考核，可以发现员工发现员工是否胜任是否胜任现现 有职位有职位及可以胜任那些职位，实现员工与职位的相互 匹配。同时还可以减少纠纷。 纲要 第一节 绩效管理概述 第二节 绩效计划 第三节 绩效跟进 第四节 绩效考核 第五节 绩效反馈 第二节 绩效计划 绩效计划 绩效计划是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是要完成制定绩 效计划的任务，也就是说通过上级和员工的共同讨论，要确定出员工的绩效 考核目标和绩效考核周期。 首先，绩效计划是对整个绩效管理过程的工作的指导和规划，是一种 前瞻性的思考。 第二，绩效计划包含如下三部分内容绩效

10、计划包含如下三部分内容：员工在考核周期内的绩效目标 体系（包括绩效目标、指标和标准）、绩效考核周期；为实现最终目标，员 工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施；对绩效跟进、绩效考核和 绩效反馈阶段的工作做一个规划和指导。 第三，绩效计划必须由员工和管理者双方的共同参与，绩效计划上有 关员工绩效考核的事项，如绩效目标等需经双方共同确认。 第三，既然是前瞻性思考，就有可能出现无法预料的事情，所以绩效 计划应该随着外界环境和企业战略的变化而随时进行调整，不能墨守成规。 绩效计划的作用 u制定行动计划，指导整个绩效管理四个环节的有效实施； 增强后续工作的计划性，有效降低浪费和冗余； u设定考核指标

11、和标准，有利于组织对员工工作的监控和指导，同 时也为考核工作提供了衡量指标和标准，使考核得以公正、客观、 科学，容易获得员工的接受； u员工参与计划的制定，增强员工的参与感和受重视感，同时也提 高了员工对绩效目标的承诺； u绩效计划是将组织战略目标和员工的考核指标相结合的重要环节， 只有经过这一环节，才能使绩效考核和绩效管理上升到组织战略的 高度，有助于组织战略目标的实现。 绩效计划的主要内容 u绩效考核目标体系的构建 u绩效考核周期的确定 u对绩效管理其他三个环节工作(跟进、考核、反馈)的初步规 划。 绩效考核目标 绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核 期间工作任务和工作要求所

12、做的界定，这是对员工进行绩效考 核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。 n绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩 效考核期间应当作什么样的事情，它包括绩效项目和 绩效指标两个部分。 n绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，也就是说 对员工绩效内容作出明确的界定；员工应当怎样来做 或者做到什么样的程度 绩效内容 绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分： n绩效项目即指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力 和工作态度。 n绩效指标指对绩效项目的分解和细化。绩效指标的确 定有助于保证绩效考核的客观性。 确定绩效指标的要求 u绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。 u绩效指标应当具体，不

13、能过于笼统。 u绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产 生误解。 u绩效指标应当有差异性。对同一个员工来说，各个指标在 总体绩效中所占的比重应当有差异；对于不同的员工来说， 绩效指标应当有差异。 u绩效指标应当具有可变性。不同的考核周期，绩效指标应 当随着工作任务的变化而有所变化；不同的考核周期，各 个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别。 绩效指标的缺失和溢出 实际工作内容 绩效指标 有效的绩效指标 绩效指标差异性举例 职位名称绩效指标（工作能力）权重 工程建设部经理 计划能力15% 组织领导能力20% 沟通协调能力10% 判断能力15% 总经理办公室主任 计划能力10%

14、 组织领导能力15% 沟通协调能力20% 分析判断能力10% 绩效标准 u绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工 绩效内容作出明确的界定：员工应当怎样做或者做到员工应当怎样做或者做到 什么程度什么程度。 u绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性。 确定绩效标准应注意的问题 u绩效标准应当明确。对于能力和态度类的工作行为指 标，明确绩效标准的方式就是给出行为的具体描述。 u绩效标准应当适度，即绩效标准要具有一定的难度， 但是又是员工经过努力可以达到的。 u绩效标准应当可变。对同一个员工来说，不同的绩效 周期，绩效标准可能要变化；对不同的员工来说，即 使在同样的绩效周期，由于工作环境的变

15、化，绩效标 准也可能不同。 例如：谈判能力的绩效标准 等级定义 A 谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，能够非常准确地引用有关的法规， 熟练地运用各种谈判技巧和方法，说服对方完全接受我方的合理条件，为公司争 取到最大的利益。 B 谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，能够比较准确地引用有关的法规， 比较熟练地运用各种谈判技巧和方法，能够说服对方基本接受我方的合理条件， 为公司争取一定的利益。 C 谈判能力一般，在与外部组织或个人谈判时，基本能够引用有关的法规，运用各 种谈判技巧和方法比较少，在做出最大让步后才能够与对方达成一致意见，使公 司的利益受到一定的损失；有时会为出现无法与对方达成

16、一致意见的情况。 D 谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规出现相当多的错误， 基本上不会运用谈判技巧和方法，经常出现无法与对方达成一致意见，造成公司 的利益受到重大损失。 绩效目标的SMART原则 u目标要明确具体原则specific u目标可测量原则measurable u目标可达成原则attainable u目标相关原则relevant u目标时间原则time-based 绩效考核周期 u 绩效考核周期绩效考核周期又叫绩效考核期限，指多长时间对员工进行一次考核。应 当制定恰当的绩效考核周期。 u 确定考核周期，需要注意的因素有： n 职位的性质:清洁工、技术人员、总经理

17、n 指标的性质:教师的教学工作方面指标、科研工作方面的指标 n 标准的性质：定量的指标、定性的指标 关键绩效指标的内涵(KPI) u关键绩效指标关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系。 这包含三个层面的含义：首先，关键绩效指标的功能是用来 衡量企业战略实施效果的，是战略导向的；其次，关键绩效 指标强调关键，即最能有效影响企业价值创造的关键驱动因 素，是对企业成功具有重要影响的方面；第三，关键绩效指 标是一套指标体系，体系里面包含了所有对企业成功具有重 要影响的衡量指标。 u关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指对组织战略目标有增值作用的绩效指 标。标。 u关键绩效指标

18、是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行可量化的和可行 为化为化的标准体系。 关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别 企业级关键绩效指标体系的确定 第一步，专家与企业高层领导一起明确企业未来的 发展方向和战略目标。基于企业的战略目标，借助鱼骨 图法或头脑风暴法分析企业获得成功的关键业务重点， 这些业务领域就是公司的关键结果领域（key result areas），以此确定KPI维度。 第二步，进一步分解，把关键结果领域层层分解为 关键绩效要素（key performance factors），即确定KPI要 素 。 第三，为了便于对这些要素进行量化考核，再将这 些要素细分为各项指标，即关键绩效指

19、标。 第四，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标 准，即在各个指标上应该达到什么样的水平。 某企业的关键结果领域 某企业的关键绩效指标（部分） 部门级、个人级关键绩效指标的确定 u部门级关键绩效指标的确定。得出企业级关键绩效指 标以后，部门管理人员应该在专家的指导下，将企业 级指标分配或分解到相应的部门，形成部门级关键绩 效指标。具体做法是：首先，确认企业级指标是否可 以直接被部门承担，对于可以承担的就可以直接过渡 为部门级指标，对于不能够直接承接的，可以按组织 结构分解或是按主要流程分解。 u个人级关键绩效指标的确定。按照相同的办法，将部 门级指标进行承接或分解，形成个人关键绩效指标。 战

20、略地图（1） 使命 我们为什么存在 核心价值观 什么对我们重要 愿景 我们希望的是什么 战略 我们的对策 战略地图 诠释战略 平衡计分卡 指标和重点 目标值与行动方案 我们需要做什么 个人目标 我需要做什么 战略成果 满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工 战略地图（2） 产品/服务特征 关系 形象 长期股东价值 改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值 价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌 运营管理流程 u供应 u生产 u分销 u风险管理 客户管理流程 u选择 u获得 u保持 u增长 创新流程 u机会识别 uR&D组合 u设计/开发 u上市 法规与社会流程 u环境

21、 u安全和健康 u招聘 u社区 人力资本 u技能 u培训 u知识 信息资本 u系统 u数据库 u网络 组织资本 u文化 u协调一致 u领导力 u团队工作 学习与成长内部流程客户财务 某银行的平衡计分卡 层面层面战略目标战略目标战略指标战略指标目标值目标值 财务层面财务层面 F1：提高每股收益：提高每股收益 F2：增加和保留高价值客户：增加和保留高价值客户 F3：提高单位客户收入：提高单位客户收入 F4：减少单位客户成本：减少单位客户成本 u净利润（与计划比）净利润（与计划比） u收入组合（按目标群体）收入组合（按目标群体） u单位客户收入单位客户收入 u单位客户成本单位客户成本 +$100M

22、30%/70% $300 $75 客户层面客户层面 C1：成为可信赖的金融顾问：成为可信赖的金融顾问 C2：提供卓越的服务：提供卓越的服务 C3：客户保持率：客户保持率 u客户满意度（调查）客户满意度（调查） u荷包份额荷包份额 u目标客户保持率目标客户保持率 90% 50% 90% 内内 部部 流流 程程 层层 面面 客户管理客户管理 I1：了解细分客户：了解细分客户 I2：转向合适的渠道：转向合适的渠道 I3：交叉销售产品线：交叉销售产品线 u客户份额客户份额 u渠道组合变革渠道组合变革 u交叉销售比率交叉销售比率 30% 40% 2.5 创新创新 I4：开发新产品：开发新产品u新产品收入

23、（百分比）新产品收入（百分比）50% 运营管理运营管理 I5：问题最小化：问题最小化 I6：提供快速反应：提供快速反应 u服务差错率服务差错率 u要求完成时间要求完成时间 0.1% 24hrs 负责的企业公民负责的企业公民 I7：建设反映多元化的社区：建设反映多元化的社区u多元化组合多元化组合VS社区社区1.0 学学 习习 与与 成成 长长 层层 面面 人力资本人力资本 L1：保证战略工作准备就绪：保证战略工作准备就绪u战略工作准备度战略工作准备度100% 信息资本信息资本 L2：保证战略信息可利用性：保证战略信息可利用性u信息组合准备度信息组合准备度100% 组织基本组织基本 L3：创造以客

24、户为中心的文化：创造以客户为中心的文化 L4：组建领导班子：组建领导班子 L5：组织协调一致：组织协调一致 L6：共享最佳实践：共享最佳实践 u客户调查客户调查 u360度调查（领导力模型）度调查（领导力模型） u战略意识调查战略意识调查 u个人目标与个人目标与BSC协调一致（百分比）协调一致（百分比） uKMS利用率利用率/流通率流通率 100% 70% 90% 100% 100% 绩效计划的基本过程 u绩效目标的来源：上级部门的绩效目标；职位职责； 内、外部客户的需求。 u一般来说，计划绩效包括准备阶段、沟通阶段、绩效 计划的审定与确认阶段： n准备阶段，了解组织的战略目标计划、经营计划、

25、 工作重点和员工的基本情况等信息。 n沟通阶段，管理人员与员工通过对环境的界定、能 力的分析确定目标，制定绩效计划，并就相关问题 进行讨论。 n审定和确认阶段，管理人员需要与员工进一步确认 绩效计划，形成书面的绩效合同，并且签字确认。 两种不同的观点：两种不同的观点： u 有目的的宽厚的评分是为了：有目的的宽厚的评分是为了：使某个下属的功劳、薪金增使某个下属的功劳、薪金增 长最大化。鼓励由于个人问题造成绩效不佳的某个下属。长最大化。鼓励由于个人问题造成绩效不佳的某个下属。 保护某个下属，使人们对他的评估不被组织外的其他人看保护某个下属，使人们对他的评估不被组织外的其他人看 到。阻止不良绩效的书

26、面记录成为雇员永久记录的一部分。到。阻止不良绩效的书面记录成为雇员永久记录的一部分。 避免由于给出低的评分使雇员不高兴而引起对抗。鼓励最避免由于给出低的评分使雇员不高兴而引起对抗。鼓励最 近开始表现好的雇员。通过帮助某经理的其他下属得到晋近开始表现好的雇员。通过帮助某经理的其他下属得到晋 升，使他们摆脱某个绩效不良者。升，使他们摆脱某个绩效不良者。 u 给予严厉性评分是为了：给予严厉性评分是为了：激励员工工作做得更好（施加更激励员工工作做得更好（施加更 大的压力）。把受指责的反叛雇员拿出来示众。鼓励某个大的压力）。把受指责的反叛雇员拿出来示众。鼓励某个 下属离开组织。为一次有计划的解雇做准备：

27、提供不良业下属离开组织。为一次有计划的解雇做准备：提供不良业 绩的证明文件。绩的证明文件。 课堂讨论课堂讨论: u在学生学习情况的考评中，严格考评和宽松考评各有何优点在学生学习情况的考评中，严格考评和宽松考评各有何优点 和缺点（长期和短期），在实践中应该如何进行，为什么？和缺点（长期和短期），在实践中应该如何进行，为什么？ u首先要明确学生与学校的关系。 纲要 第一节 绩效管理概述 第二节 绩效计划 第三节 绩效跟进 第四节 绩效考核 第五节 绩效反馈 第三节 绩效跟进 监控绩效 在监控绩效阶段，管理人员至少需要： u选择正确的领导方式 u与员工持续沟通 u辅导和咨询 u收集绩效信息 S1告知

28、式 高任务行为 低关系行为 进行详细指导，并 密切监督绩效 S3 参与式 低任务行为 高关系行为 分享思想并 协助决策 S2推销式 高任务行为 高关系行为 解释决策并 给陈述机会 S4 授权式 低任务行为 低关系行为 将决策和执行的职责 交给追随者 关系行为（支持行为） 任务行为（指导行为） 高 低 高 选择正确的领导方式(领导风格) R4 有能力 有意愿 R3 有能力 无意愿 R2 无能力 有意愿 R1 没能力 无意愿 不成熟 成熟 高中高 与员工持续沟通 u通过沟通对绩效计划进行调整；通过沟通对绩效计划进行调整；为员工绩效计划的完成奠定 基础；让管理人员了解相关信息，以便对员工的绩效进行客

29、 观评估和绩效计划执行发生偏差时了解信息并及时调整。 u沟通时，管理者应该关注的内容有管理者应该关注的内容有：工作的进展情况；遇到工作的进展情况；遇到 哪些困难；需要进行哪些调整等等。哪些困难；需要进行哪些调整等等。 u持续的沟通有两种方式两种方式： n正式沟通正式沟通 n非正式沟通非正式沟通 辅导与咨询 u辅导辅导 n辅导是一个改善个体知识、技能和态度的技术辅导是一个改善个体知识、技能和态度的技术 n辅导的目的辅导的目的 n辅导的具体过程辅导的具体过程 u咨询咨询 n咨询是咨询是绩效管理的一个重要组成部分绩效管理的一个重要组成部分 n咨询的目的咨询的目的 n咨询的三个主要阶段咨询的三个主要阶

30、段 收集绩效信息 u收集绩效信息的目的：为绩效考核提供客观的事实依 据；为绩效改善提供具体事例。 u收集的信息包括：能证明绩效完成情况的信息，能证 明绩效水平的信息，关键事件。 u收集信息的方法： n观察法 n工作记录法 n他人反馈法 纲要 第一节 绩效管理概述 第二节 绩效计划 第三节 绩效跟进 第四节 绩效考核 第五节 绩效反馈 第四节 绩效考核 讨论及课堂作业 1、请评价：、请评价：“一票否决一票否决”制制 如：某校学生被骗报警后，被学校开除如：某校学生被骗报警后，被学校开除 某地政府为当地人口买灾害伤亡保险，要求少报受害人数。某地政府为当地人口买灾害伤亡保险，要求少报受害人数。 2、P

31、410第第3、4题题 绩效考核过程模型 绩效考核过程中的关键点 u考核对象对象的确定：组织、部门与员工 u考核内容内容的确定：工作能力、工作态度和工作业绩 u考核主体主体的确定:上级、下级、同事、客户、本人 u考核方法方法的选择： 考核主体示意图 员工 本人 下级 客户 上级 同事 绩效考核的主体（1） u上级。上级。上级对员工承担直接的管理责任，通常最了解员工的上级对员工承担直接的管理责任，通常最了解员工的 工作情况；有利于实现管理的目的，工作情况；有利于实现管理的目的，保证管理权威保证管理权威；但是考；但是考 核信息来源单一，核信息来源单一，容易产生个人偏见容易产生个人偏见。 u同事。同事

32、。对员工的工作情况比较了解；很多同事，考核比较全对员工的工作情况比较了解；很多同事，考核比较全 面，避免产生个人偏见，能够促进员工在工作中与同事配合；面，避免产生个人偏见，能够促进员工在工作中与同事配合； 但是同时但是同时人际关系容易影响考核的公正性人际关系容易影响考核的公正性 ；有可能协商一；有可能协商一 致致；或产生；或产生相互猜疑。相互猜疑。 u下级。下级。促使上级关心下级，下级了解上级的管理能力；但往促使上级关心下级，下级了解上级的管理能力；但往 往存在往存在不敢反应真实情况不敢反应真实情况，削弱权威削弱权威等缺点。等缺点。 考核主体（2） u员工本人。增加参与感，加强他们的自我开发意

33、识和自我约 束意识，有助于员工对考核结果的接受；但往往评价较高评价较高， 容易产生矛盾。 u客户评价。客户评价。能促使员工更加关注工作结果，提高工作质量； 但是客户更侧重于工作结果，不利于全面评价等。 u不同的考核主体收集考核信息的来源不同，对员工绩效的看 法也会不同，因此要根据考核指标的性质来选择考核主体。 一般有多个考核主体。 考核的方法： 1、行为导向型主观考评方法： 品质主导型、行为主导型、效果主导型 主要方法有：排列法、成对比较法、强制分布法 2、行为主导型客观考评方法： 关键事件法、行为锚定等级评价法行为观察法、加权选择量 表法 3、结果导向型考评法： 目标管理法、绩效标准法、关键

34、指标（KPI）法、平衡计分 卡（BSC） 绩效考核的方法 方法种类方法种类主要特点主要特点 比较法 l个体排序法 l配对比较法 l人物比较法 l强制比例法 l简单、容易操作 l适用于作为奖惩的依据 l无法提供有效的反馈信息 l无法对不同部门之间的员工作出比较 量表法 l评级量表法 l行为锚定评价法 l行为观察量表法 l混合标准测评法 l具有客观的标准，可以在不同部门之间进行考核， 结果横向比较等 l开发成本较高，需要制定合理的指标和标准 描述法 l业绩记录法 l能力记录法 l态度记录法 l综合记录法 l提供了对员工进行考核和反馈的实施依据 l一般只作为其他考核方法的辅助方法来使用 比较法 u相

35、对考核的方法，容易操作，适于作为奖惩的依据，但不能 对具体业绩、能力和态度进行考核，无法对不同部门的员工 进行比较。 u具体方法有： n个体排序法 n配对比较法 n人物比较法 n强制比例法 个体排序法示例 部门：财务部 员工人数：10人 姓名序号姓名序号 A10F5 B7G9 C6H8 D1J2 E4K3 配对比较法示例 对比人 姓名 ABCDE“+”的个数 A +2 B+ +4 C+3 D0 E+ 1 人物比较法示例 被考核者考核项目：工作积极性基准人物姓名基准人物姓名：XXXXXX 档次 姓名 ABC CDE 甲 乙 丙 丁 戊 注意：与基准员工相比，在相应栏目中打钩 说明：A为更优秀；B

36、为比较优秀；C为相似；D为较差；E为更差 强制比例法示例(强制正态分布) 员工总数 分布比例 优秀 （10%） 良好 （15%） 一般 （50%） 较差 （15%） 很差 （10%） 10010人15人50人15人10人 量表法 u将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的 绩效进行考核。 u好处：有客观的标准，可以在不同的部门之间进行考可以在不同的部门之间进行考 核结果的横向比较核结果的横向比较；可以确切知道员工到底在哪些方 面存在问题和不足，有助于改进绩效。 u问题：开发的成本较高。 u类型 n评级量表法 n行为锚定评价法 n行为观察量表法 n混合标准测评法 评级量表法示例 考核内容考

37、核项目说明评定 基本能力基本能力知识 是否具备现任职务的基础理论知识和实 际业务知识 A B C D E 10 8 6 4 2 业务能力业务能力理解力 能否充分理解上级指示，干脆利落地完 成本职工作任务，不需要反复请示上级 A B C D E 10 8 6 4 2 工作态度工作态度协作性 在工作中是否充分考虑别人的处境，是 否主动协助上级、同事做好工作 A B C D E 10 8 6 4 2 评定标准： A非常优秀，理想状态 B优秀，满足要求 C基本满足要求 D略有不足 E不满足要求 分数换算 A64分以上 B48-63分 C47分以下 合计分： 等级： 行为锚定评价法（1） u史密斯和肯德

38、尔于1963年提出来的考核方法 u建立行为锚定量表，通常需要经过以下5个步骤 n确立关键事件 n初步建立绩效考核要素 n重新分配关键事件 n确定各关键事件的考核等级 n建立最终的行为锚定评价表 行为锚定量表法（2） u优点 n考核指标独立性较高 n尺度更加精确 n具有良好的反馈功能 u缺点 n需要花费更多的时间 n设计比较麻烦 n使用的工作类型比较有限 行为锚定评价法举例 7.总是提前开始工作，带齐工作所 需要的所有必要装备才去工作，穿 戴整齐。在点名之前，抽出一段时 间检查上一班巡逻人员的活动以及 各种新的公文。在点名过程中，将 上一班巡逻人员的活动记录下来。 5.提前开始工作，带齐工作所需

39、要 的所有装备，穿戴整齐。 3.在点名时还没穿戴整齐，没有带 齐工作所需的所有装备。 1.在大部分点名时间已经过去之后 才赶到，不检查装备或车辆，也没 有带齐工作所需的装备。 6.总是提前开始工作，带齐工 作所需要的所有必要装备才去 工作，穿戴整齐。在参加点名 之前检查上一班巡逻人员的活 动情况。 4.按时参加点名，带齐工作所 需要的所有必要装备，穿戴整 齐。 2.点名时迟到，不检查装备或 车辆是否存在损坏或需要修理 的地方，不能在点完名之后立 即赶去工作，而是不得不回到 存物间、车上或者回去取齐必 要的工作装备。 行为观察量表法 u在考核各个具体的项目时，给出一系列有关的有效行 为，考核者通

40、过指出员工表现各种行为的频率来评价 他的工作绩效。 u该方法能将企业战略和它所期望的行为结合起来，能 够提供有效的反馈信息和监控员工的行为，使用方便， 员工参与性强，容易被接受。 u缺陷：缺陷：只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作；不 同的考核者对“几乎有几乎没有”理解有差异， 导致考核的稳定性下降，开发成本较高。 混合标准测评法 u美国学者布兰兹于1965年创立的。 u用许多组概念上相容的描述句来描述同一考核项目的 高、中、低三个层次。 u好处好处是可以鉴别出那些“没有逻辑性”的考核者，减 少晕轮效应、过宽或过严误差之类的评估误差，容易 操作。 u缺陷是受评估者的主观影响，评估结果与组织战略

41、的 一致性不强等。 混合标准测评量表示例 本部分的每一个项目都涉及巡警工作不同侧面的不同熟练水平。请细读每一项目，确定 该被考核的巡警的工作表现是“相当于”、“好于”还是“劣于”项目中的描述，并请分 别在相应的被考核巡警号码下的圆括号内画上“0”（相当于）“+”（好于）“”（劣于） 的标记。 巡警的号码 5 7 4 3 1 9 2 8 0 6 （）（）（）（0）（+）（-）（）（）（）（） （）（）（）(+）（0）（+）（）（）（）（） （）（）（）（-）（0）（）（）（）（）（） （）（）（）（+）（0）（）（）（）（）（） （）（）（）（+）（0）（）（）（）（）（） （）（）（）（）（）

42、（）（）（）（）（） 1.行为不时紧张，但并不影响他发挥职 责。 2.尽管有时工作繁忙，制服略有不整， 但大多数时间穿着整齐。 3.工作报告良好，但偶尔需要深入或条 理化，有时有表达方面的困难。 4.在巡区采取大量措施预防和扼制犯罪， 教育市民防止犯罪技巧；对预防措施 有广泛的技巧。 5.与本区市民极少或几乎没有接触，未 能告诉他们防止罪犯的技巧。 描述法 u考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力 和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键 性事件等，由此得到对员工的综合考核。 u作为其他方法的辅助方法来使用。 u根据记录事实的不同，可以分为： n业绩记录法 n能力记录

43、法 n态度记录法 n综合记录法 u关键事件记录考核法是由弗拉尼根和巴拉斯共同创立的，通 过观察，记录下员工完成工作时特别有效或特别无效的行为， 依此对员工进行考核评价。 绩效考核中的误区（1） u晕轮效应。以员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。 u逻辑错误。使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员 工进行评价。 u近期误差。以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作 出评价。 u首因效应。根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周 期作出评价。 绩效考核中的误区（2） u像我效应。这种错误就是指考核主体将员工和自己进行对比， 与自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低 的评价

44、。 u对比效应。指在绩效考核中，因他人的绩效评定而影响了对 某员工的绩效评价。 u溢出效应。根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作 出评价。 u宽大化倾向。放宽标准，给所有人的考核成绩都高。 克服误区的方法 u建立完善的绩效目标体系 u选择恰当的考核主体 u选择合适的考核方法 u对考核主体进行评价 纲要 第一节 绩效管理概述 第二节 绩效计划 第三节 绩效跟进 第四节 绩效考核 第五节 绩效反馈第五节 绩效反馈 反馈面谈的准备 u 管理者需作的准备 n 选择恰当的面谈主持人 n 选择适当的面谈时间和地点 n 熟悉被面谈者的相关资料 n 计划好面谈的程序和进度 u 员工的准备 n 收集准备好

45、自己相关绩效的证明数据材料 n 对自己的职业发展有一个初步的计划，正视自己的优缺点 n 总结工作过程中遇到的相关问题，反馈给面谈者，请求组织的理解帮助 面谈的实施 u面谈与反馈的内容 n 讨论员工工作目标考核的完成情况 n 分析原因及下一步的努力方向 n 提出解决问题的意见和建议 u面谈结束后的工作 n 对面谈信息进行全面的汇总记录 n 采取相应的对策提高员工绩效 绩效反馈面谈表 面对对象职位编号 面谈者面谈时间 面谈地点 绩效考核结果（总成绩）： 工作业绩工作能力工作态度 上期绩效不良的方面： 导致上期绩效不良的原因： 下期绩效改进的计划： 面谈对象签字面谈者签字 绩效改进计划的情况： 记录

46、者签字时间 绩效反馈应注意的问题 u绩效反馈应当及时 u要指出具体的问题 u指出问题出现的原因 u不能针对人 u要注意反馈时说话的技巧 绩效反馈结果的衡量 u此次反馈是否达到预期的目的？ u下次反馈时，应当如何改进谈话的方式？ u有哪些遗漏必须加以补充？又有哪些无用的内容必须删除？ u此次反馈对员工改进工作是否有帮助？ u反馈是否增进了双方的理解？ u对于此次反馈，自己是否满意？ u对此次面谈的总体评价如何？ 绩效考核结果的运用 u一是改进作用，即对绩效考核的结果进行分析，诊断员工存 在的绩效问题，找到产生问题的原因，制定绩效改进计划， 帮助员工提高绩效； u二是管理作用，即根据绩效考核结果做

47、出相关的人力资源管 理决策。例如：？ 绩效改进 首先，分析员工的绩效考核结果，明确其中存在的不足和 问题； 第二，由管理者和员工一起对绩效问题进行分析，找出导 致绩效问题出现的原因； 第三，和员工一同沟通，针对存在的问题制定绩效改进目 标和绩效改进计划，并与员工达成一致。 第四，以绩效改进计划补充绩效计划，进入下一个绩效考 核周期，适时指导和监控员工的行为，与员工保持沟通，帮助 员工实现绩效计划。 绩效诊断 诊断员工的绩效问题通常有两种思路两种思路： 第一，从知识、技能、态度和环境四个方面着 手分析绩效不佳的原因。 第二，从员工、主管和环境三个方面来分析绩 效问题。 制定绩效改进计划：个人绩效

48、改进计划 u首先，回顾自己上个周期内的工作表现、工作态度以及反馈 面谈中所确认的绩效病因，思考如何通过自己的努力去改善 绩效不佳的状况。 u其次，制定一套完整的个人改进计划，上面针对每项不良的 绩效维度提出个人可以采取的改进措施，如需要学习的新知 识和技能；通过何种方式实现，如向老员工讨教、接受哪些 培训、再学习等等。需要实现的掌握程度和时间框架等。 u第三，针对改进措施，向组织提出必要的资源支持，综合调 配自己的时间和可以利用的现实资源，以确保改进措施能够 付诸现实。 制定绩效改进计划：组织绩效改进支持 u第一，凭借自己的经验为员工提供建议，告诉他改进绩效的 过程中，员工需要或可以采取哪些措

49、施来实现目标，帮助员 工制定个人改进计划； u第二，针对员工的计划，提出自己的完善意见，确保该计划 是现实可行的，并且对绩效改进确实有帮助； u第三，为员工提供必要的支持和帮助，如批假等，满足员工 的需求； u第四，管理者也可以从组织的角度出发，为员工指定导师或 让员工参与某些通用的培训课程。 管理作用 u薪酬奖金的分配 u职务的调整 u员工培训 u员工的职业生涯规划 案例：案例：GE公司的考评等级处理公司的考评等级处理 u美国美国GE公司的绩效考评分为公司的绩效考评分为5个等级，并将考评等级与公司个等级，并将考评等级与公司 的晋升、报酬、进退等人力资源决策相联系。在的晋升、报酬、进退等人力资

50、源决策相联系。在GE公司，公司， 一般各等级的分布比例处理方式如下：一般各等级的分布比例处理方式如下： uS（顶尖人才）（顶尖人才）占占10%，晋升或升级，晋升或升级，100%得到股票期得到股票期 权。权。 uA占占15%。90%得到股票期权。得到股票期权。 uB（中等）（中等）占占50%，变动弹性最大，变动弹性最大，50%得到股票期权。得到股票期权。 uC占占15%，需要敲警钟，督促上进。，需要敲警钟，督促上进。 uD占占10%，辞退。，辞退。 华为公司对绩效考评结果的运用华为公司对绩效考评结果的运用 u华为公司认为：华为公司认为： u一个人的能力知识业绩一个人的能力知识业绩 u因为能力知识