第4章职位分析与岗位评价 .ppt
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- 第4章 职位分析与岗位评价 职位 分析 岗位 评价
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1、 第四章 人力资源管理的基础人力资源管理的基础 职位分析与职位评价 工作评价实例:工作评价实例:P47P47 一个木制品企业的工作设计一个木制品企业的工作设计 当工厂生产一批木制杂物柜,如何对不同工当工厂生产一批木制杂物柜,如何对不同工 序的工人(计件制)发放工资,而每一道工序的工人(计件制)发放工资,而每一道工 序均由多名工人协同工作?例如:有开料工序均由多名工人协同工作?例如:有开料工 序、油漆工序等。在油漆工序中,喷漆工、序、油漆工序等。在油漆工序中,喷漆工、 翻料工、运输工、车间主任等不同岗位。如翻料工、运输工、车间主任等不同岗位。如 何确定他们的工资?何确定他们的工资? 【本章提要本
2、章提要】 通过本章的学习,我们将会对以职位为基 础的人力资源管理系统的基础职位分 析和职位评价有一个系统的了解。本章从从 理论研究层面、组织战略层面、操作技术理论研究层面、组织战略层面、操作技术 层面层面对这两项基础工具进行系统性的介绍对这两项基础工具进行系统性的介绍, 在把握历史发展脉络的同时,分析了中国 企业职位分析、职位评价运用中出现的误 区和问题,提出了原则性的解决对策。 课程目标(以班委职务为例进行讨论) 通过本章的学习,主要掌握以下主要问题: 1.什么是职位分析 2.职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作 用 3.如何构建目标导向的职位分析系统 4.常见的职位分析方法有哪些
3、 5.如何编写职位说明书 6.职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题 7.什么是职位评价 8.职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用 9.如何构建战略导向的职位评价方法 10.常见的职位评价方法有哪些 11.职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策 【开篇案例开篇案例】 某公司职位分析、职位评价案例某公司职位分析、职位评价案例 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公 司。近年来,随着当地经济的迅速增长,房产 需求强劲,公司有了飞速的发展,规模持续扩 大,逐步发展为一家中型房地产开发公司。随 着公司的发展和壮大,员工人数大量增加,众 多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。 公司现有
4、的组织机构,是基于创业时的公司 规划,随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的, 在运行的过程中,组织与业务上的矛盾已经逐 步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权 限缺乏明确的界定,扯皮推诿的现象不断发生; 有的部门抱怨事情太多,人手不够,任务不能 按时、按质、按量完成;有的部门又觉得人员 冗杂,人浮于事,效率低下。 【开篇案例开篇案例】(续)(续) 公司的人员招聘方面,用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊,招 聘主管往往无法准确地加以理解,使得招来的人大多差强人意。同时 目前的许多岗位往往不能做到人事匹配,员工的能力不能得以充分发 挥,严重挫伤了士气,并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由 总经
5、理直接作出。现在公司规模大了,总经理已经几乎没有时间来与 基层员工和部门主管打交道,基层员工和部门主管的晋升只能根据部 门经理的意见来作出。而在晋升中,上级和下属之间的私人感情成为 了决定性的因素,有才干的人往往却并不能获得提升。因此,许多优 秀的员工由于看不到自己未来的前途,而另寻高就。在激励机制方面, 公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度,考核中的主观性和随意性非常 严重,员工的报酬不能体现其价值与能力,人力资源部经常可以听到 大家对薪酬的抱怨和不满,这也是人才流失的重要原因。 面对这样严峻的形势,人力资源部开始着手进行人力资源管理的 变革,变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、
6、职 位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点, 为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证,是摆在A公司 面前的重要问题。通过本章的学习,你应能够对A公司的职位分析、 职位评价面临的问题作出解答。 主要内容主要内容 n第一节 职位分析及其运用 n第二节 职位评价及其运用 第一节第一节 职位分析及其运用职位分析及其运用 职位分析的历史沿革 (1)职位分析的起源:以泰罗的“时间动 作研究”为代表 (2)职位分析的发展:公平管理 (3)职位分析的兴盛:反歧视运动 (4)职位分析的成熟:管理的规范化与职 业化 (5)现代职位分析的发展主流:定量化与 个性化 职位分析的范畴界定(
7、1) E.J.麦克考密克认为:职位分析或称为职务与任务分 析是研究人的工作,涉及与职务有关的的信息收集、 评估与记录; 亚瑟.W.小舍曼等认为,职位分析是遵循一系列事先 确定好的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗 位的信息,以确定工作的职责、任务或活动的过程; 日本学者村中兼松村中兼松认为,所谓职位分析包括两个方面, 一是分析者对确定的目标职位进行仔细观察;二是为 适应招聘录用、人员配置、薪酬考核、培训开发、升 迁异动等人力资源管理工作的需要,对该职位的性质 等进行全面的分析,并建立信息库; 职位分析的范畴界定(2) 罗伯特.L.马希斯认为,职位分析是一种系统的收 集、分析和职位有关的各种
8、信息的方法; R.韦恩.蒙迪等认为,职位分析是确定完成各项工 作所需的技能、职责和知识的系统过程; 加里.德斯勒认为,职位分析是组织确定某一项工 作的任务、性质,以及什么样的人员可以胜任这 一工作,并提供与工作本身要求有关的信息的一 道程序; 雷蒙德.A.诺伊等认为,职位分析本身是指获取与 工作有关的详细信息的工程。 职位分析的范畴界定(3) 结合笔者多年理论探索和实践经验的总结,我结合笔者多年理论探索和实践经验的总结,我 们认为职位分析是:们认为职位分析是: 人力资源管理的一项核心基础职能,它是一种应用系统方 法,收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内 容、职责权限、工作关系、业绩标
9、准、人员要求等基本因 素的过程。职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位 分析报告,前者既是一般员工工作的指南,也是企业确定 人力资源规划,员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人 力资源职能管理的参考依据。 后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问 题,为对组织有效性的诊断提供依据。 与职位分析相关的概念(1) 工作要素(工作要素(Job Elements)Job Elements):是指工作中不能再继续分解 的最小活动单位,工作要素是形成职责的信息来源和分析 基础,并不直接体现于职位说明书之中。例如,接听电话。 任务任务(Task)(Task):是指为了达成某种目的而进行的一系列工作
10、 要素,是职位分析的基本单位,并且它常常是对工作职责 的进一步分解。例如:回答客户的电话咨询。 职责细分(职责细分(DutyDuty):):职责细分既可以作为职位分析中完成 职责的主要步骤而成为职责描述的基础,也可以以履行程 序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如,处 理客户的电话咨询与投诉。 职责职责(Responsibility)(Responsibility):是指为了在某个关键成果领域取 得成果而完成的一系列任务的集合,它常常用任职者的行 动加上行动的目标来加以表达。例如:维护客户关系,以 保持和提升公司在客户中的形象。 与职位分析相关的概念(2) 权限权限(Authority
11、)(Authority):是指为了保证职责的有效履行,任职 者必须具备的,对某事项进行决策的范围和程度。它常常 用“具有批准事项的权限”来进行表达。例如:具有 批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。 任职资格任职资格(Qualification)(Qualification):是指为了保证工作目标的实 现,任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常是 胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能 力(素质)等来加以表达。 业绩标准业绩标准(Performance Standard)(Performance Standard):是指与职位的工作职 责相对应的对职责完成的质量与效果进
12、行评价的客观标准。 例如:人力资源经理的业绩标准常包括:员工满意度、空 岗率、培训计划的完成率等。 职位职位(Position)(Position):是指承担一系列工作职责的某一任职者 所对应的组织位置,它是组织的基本构成单位,职位与任 职者是一一对应的。如果存在职位空缺,那么职位数量将 多于任职者人数。例如:销售部副经理周平。 与职位分析相关的概念(3) 职务职务(Job)(Job):是指组织中承担相同或相似职责或工作内 容的若干职位的总和。例如:销售部副经理。 职级(职级(Class)Class):是指工作责任大小,工作复杂性与难 度,以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的 总和,它常
13、常与管理层级相联系。比如:部门副经理 就是一个职级。 职位簇职位簇(Family)(Family):根据工作内容、任职资格或者对组 织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的 划分常常建立在职位分类的基础上。 例如:管理职位 簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。 职位分析在战略、组织与人力资源 管理中的地位 目标与战略 组织设计 职位序列与素质 模型 人力资源 管理系统 招聘录用 体系 培训开发 体系 绩效管理 体系 员工激励 体系 组织文化 职位分析 职位分析在战略与组织管理中的 作用 职位分析职位分析 职位目的职位目的 工作职责工作职责 工作任务工作任务 工作权限工作权限 履行程序
14、履行程序 实现战略传递实现战略传递 明确职位边界明确职位边界 提高流程效率提高流程效率 实现权责对等实现权责对等 强化职业化管理强化职业化管理 职位分析在人力资源管理中的基本用途职位分析在人力资源管理中的基本用途 职位分析职位分析 工作设计工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目 人力资源规划人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案 人员招聘与配置人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度 绩效考核绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导 薪酬管理薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺
15、性 内在公平性 培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职业通道设计 职位描述职位描述 对工作做什么、如何做、为 什么做以及何时何地做进行 描述 任职资格任职资格 职位对任职者在知识、技能 、能力及其他特质方面的要 求 绩效标准绩效标准 员工工作绩效的评价标准 报酬要素报酬要素 作为薪酬决策基础的工作和 人的相关特征 工作族工作族 根据工作、员工以及环境的 相似性划分的工作类别 工作工作 分析分析 成果成果 在在HRM中的应用中的应用 职位分析的原则 以战略为导向,强调职位与组织和流程的 有机衔接 以现状为基础,强调职位对未来的适应 以工作为基础,强调人与工作的
16、有机融合 以分析为基础,强调对职位的系统把握 以稳定为前提,但重视对职位说明书的动 态管理 职位分析的系统模型 搜 集 影 响 外部专家 员 工 管理者 客户与合作伙伴 定性方法: 文献研究、问卷、 访谈等 定量方法:PAQ、 FJA等 综合分析方法 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 工作概要 职责任务 关键业绩指标 组织图表 知识、技能与 胜任能力要求、 行为标准等 组织与管理的 短板与问题 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价与薪酬 职业生
17、涯管理 收集信息的方法 参与者职位信息职位说明书 职位分析报 告 人力资源管 理职能 分 析 职位分析需要收集的信息与数据 工作的外部环境信息工作的外部环境信息 组织的愿景、目标与战略 组织的年度经营计划与预算 组织的经营管理模式 组织结构、业务流程/管理流程 人力资源管理、财务、营销管理等 组织所提供的产品/服务 组织采用的主要技术 有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的 有关信息 组织文化的类型与特点 行业标杆职位的状况(以行业中的领先企业与主要 竞争对手为主) 客户(经销商)信息(包括客户档案、客户经营管 理模式、客户投诉记录等) 顾客(最终用户)信息(包括顾客的内在需求特点、 顾
18、客调查、顾客投诉等) 外部供应商的信息 主要合作者与战略联盟的信息 主要竞争对手的信息 与工作相关的信息与工作相关的信息 工作内容工作内容/ /工作情景因素工作情景因素 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果(如报告、产品等) 工作特征工作特征 职位对企业的贡献与过失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性 与任职者相关的信息与任职者相关的信息 任职资格要求任职资格要求 一般教育程度 专业知识 工作经验(一般经验、专业经验、管理经验) 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求(包括个性特征与职业倾向、动
19、机、内驱力等) 人际关系人际关系 内部人际关系(与直接上司、其他上 级、下属、其他下级、同事之间的关 系) 外部人际关系(与供应商、客户、政 府机构、行业组织、社区之间的关系) 职位分析的信息来源 来源于产业来源于产业/ /行业的标杆行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献; 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 信息来源 来源于外部
20、组织或人员来源于外部组织或人员 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道 职位分析的成果形式 (1)职位说明书:两个组成部分:一是职位描述,对职位的 工作内容进行概括,包括职位设置的目的、基本职责、组织 图(职位在组织中的位置)、业绩标准、工作权限、职责履 行程序等内容;二是职位的任职资格,主要对任职人员的标 准和规范进行概括,包括该职位的行为标准,胜任职位所需 要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等 内容。职位说明书并非简单的罗列,而是通过客观的内在逻 辑形成一个完整的系统。 (2 2)职位分析报告:)职位分析报告:阐述在职位分析的过程中所发现的组织阐述在
21、职位分析的过程中所发现的组织 与管理上的问题、矛盾,以及解决方案。与管理上的问题、矛盾,以及解决方案。具体包括:组织结 构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中 的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工 作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题 与解决方案等。 构建目标导向的职位分析系统 职位分析职位分析 的目标的目标 职位分析所要职位分析所要 收集的信息收集的信息 信息收集的成果信息收集的成果 组织优化组织优化 工作目的与工作职责 职责细分(或履行程序) 职责分配的合理性 工作流程 职位在流程中的角色 工作权限 组织结构的调整 职位设置的调整 职位目的的调
22、整 职位职责的调整 职责履行程序的理顺 招聘与甄选招聘与甄选 工作目的与工作职责 职责的重要程度 任职资格 招聘要求 甄选标准 培训与开发培训与开发 工作职责 职责学习难度 工作难点 关键工作行为 任职资格 培训需求 培训的难点与重点 绩效考核绩效考核 工作目的与工作职责 职责的重要程度与执行难度 工作难点 绩效标准 绩效评价指标与标准 薪酬管理薪酬管理 工作目的与工作职责 工作范围 职责的复杂程度与执行难度 职位在组织中的位置 工作联系的对象、内容与频率 任职资格 与职位评价要素相关的 信息 职位分析的方法 职位分析清单法Occupation Analysis Inventory 工作成分清
23、单 Job Components Inventory 基础特质分析系统 Threshold Traits Analysis 工作日志法 Work Diaries 电脑模拟职位分析 Computer S i m u l a t i o n a n d J o b Analysis 能力需求量表法 Ability Requirement Scales 非定量问卷法 Non- quantity Questionnaires 工作负荷分析及人事规划法 Workload Analysis and Personnel Scheduling 管理及专业职位功能清单法 the Managerial and P
24、 r o f e s s i o n a l J o b Function Inventory 工作诊断调查法 Job Diagnostic Survey 主题专家会议法 Subject Matter Expert Conferences 标竿工作法 Work Sampling 工作-任务清单分析法Job Task Inventory Analysis 管 理 职 位 分 析 问 卷 M a n a g e m e n t P o s i t i o n D e s c r i p t i o n Questionnaire 文献分析法 Job Documentation Analysis 动
25、作研究法 Motion Study 关 键 事 件 法 C r i t i c a l Incident Technique 职位分析问卷法 Position Analysis Questionnaire 观察法 Observing Work 时间研究法 Time Study 功 能 性 职 位 分 析 法 Functional Job Analysis 工作元素分析法 Job Element Analysis 访谈法 Interviews 传统工业企业职位分析方法传统工业企业职位分析方法以工作为基础的系统性方法以工作为基础的系统性方法以人为基础的系统性方法以人为基础的系统性方法通用工作信息收
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