第5章 胜任力模型的建立与应用.ppt
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- 第5章 胜任力模型的建立与应用 胜任 模型 建立 应用
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1、 第五章 员工素质模型的建立与应用员工素质模型的建立与应用 【本章提要本章提要】 本章提出了素质的概念,阐述了构建员工 素质模型对于企业人力资源管理实践的变 革性意义,同时系统介绍了作为员工高绩 效源泉的素质模型建立的流程、技术与方 法,特别是行为事件访谈法的具体操作与 实践,并通过对素质模型与人力资源管理 其他业务板块之间内在联系的描述,为企 业开展基于素质的人力资源管理指明方向。 课程目标 通过本章的学习,你应该掌握: 1.素质及其相关概念释义 2.员工素质模型与企业人力资源管理 3.员工素质模型建立的流程、技术与方法 4.员工素质模型的应用 【开篇案例开篇案例】 人力资源经理的困惑 1.
2、 背景:从招聘谈起 A公司是国内某著名通信设备供应商, 王某是该公司的人力资源经理。在最近一 次公司的招聘活动中,王某为公司物色到 了两名清华大学毕业的硕士生,由于这两 人在清华大学就读之前都有过5年以上相关 行业的工作经验,并且在校期间成绩都十 分优异,因此能够在目前国内通信行业人 才争夺如此激烈的情况下,将此二人收归 门下,王某心里喜不自胜,在推荐给技术 部门时也对二人给予了极高的评价。 【开篇案例开篇案例】(续)(续) 2. 问题:高能力问题:高能力高绩效高绩效 又到公司年终一年一度的绩效考核期了,两 名被寄予厚望的清华大学高材生的考核结果却相 差较大。主管经理的评价是这样的:李某的创新
3、 能力与逻辑思维力强,工作积极主动,专业功底 毋庸置疑,评价结果为A;张某的思维活跃,创 新意识强,善于与同事打成一片,利用集体力量 完成工作,但工作稍欠积极主动,评价结果为B。 对此,王某十分不解,同样是一等一的人才,为 什么考核结果却不同呢?难道是公司的激励措施 没有到位? 【开篇案例开篇案例】(续)(续) 3. 解决办法:都是能力惹的祸解决办法:都是能力惹的祸 事实上,经过考核王某发现公司内与李某、张某境况相 同的还大有人在,这个问题已经日益突显成为公司人力资源 管理的棘手问题。于是王某组织人力资源部以及各相关部门 的主管召开了针对此问题的公开意见征集会,大家就公司在 招聘、选拔、任免以
4、及激励员工的方式方法上展开了热烈的 讨论,有的主管称过去的学历背景并不能代表什么,事实证 明,所谓高学历代表的“高能力”并不能带来令人满意的 “高绩效”;有的主管提出,部门先后组织了无数次针对性 培训,但是员工时常反映培训与实践根本不是一码事,所学 的技能到现场大多不好用,“培训水土不服”的现象已经使 部门不堪负累;有的主管还发现部门员工的工作热情不够高, 对所从事的专业并不热衷等问题.总之最后在总结中, 大家一致认为人力资源部需要重新审视公司的用人标准,以 往纯粹的“能力标准”已然遭到了广泛的质疑。 【开篇案例开篇案例】(续)(续) 4. 结论:结论: 显而易见的是,能力已经无法单方面成就组
5、织 中员工的高绩效,或者说,高绩效的产生已经不 完全取决于人的能力,那么究竟什么因素影响着 员工的绩效水平呢?“高能力+?=高绩效?”, 基于此企业未来在选人、用人、育人、留人等一 系列人力资源管理实践中要发生什么样的变化? 企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理工 作的有效性方面应该着重关注些什么?他们的管 理风格与思维模式将面临什么样的改变?这些问 题在本章中都会有相应的解答。 主要内容 第一节 素质及相关概念释义 第二节 员工素质模型与企业的人 力资源管理 第三节 员工素质模型建立的流程、 技术与方法 第四节 员工素质模型的应用 第一节第一节 素质及相关概念释义素质及相关概念释义 学者
6、对素质的定义 从字面理解,素质一词来源于英语“competency”,其意思是 能力、技能。在学者的研究与企业的管理实践领域,“素质” 又被称作为“能力”、“资质”、“才干”等,常常与英语 中的“competence”、“skill”、“ability”、“talent”等同时使 用。 美国学者约翰弗莱纳根(John Flanagan)最早研究了1941年 至1946年间美国空军飞行员的绩效问题,于1954年创造了关 键事件技术,并就此成为素质研究领域核心方法的应用先导。 素质研究之父美国著名心理学家大卫C麦克莱兰德 (DAVID C. McClelland)继承并发展了前人的研究成果。他 于
7、1973年在发表的文章Testing competence rather than intelligence中提出,传统的性向测验和知识测验并不能预 测职位候选人在工作中一定会取得成功。麦克莱兰德也因此 倡导用素质模型设计取代智力测验作为预测未来工作绩效的 方法,在学术界掀起了关于素质研究的高潮。 学者对素质的定义 美国学者理查德博亚特兹(Richard Boyatzis)是第一 个写成素质模型开发相关书籍的人。博亚特兹在其有效 管理者:高绩效素质模型(Boyatzis,1982)中,通过 将工作要求、组织环境、个人素质三个对绩效有影响的因 素联系起来,扩展了素质模型设计的观点。他还认为,素
8、质是通过对行为的引导而最终影响绩效的。 美国学者莱尔M斯潘塞和塞尼M斯潘塞在所著的工作 素质:高绩效模型一书中指出,素质是在工作或情境素质是在工作或情境 中,产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征,中,产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征,同时 只有当这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时,才只有当这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时,才 能称作为素质能称作为素质(Spencer & Spencer,1993)。基于此, 斯潘塞提出了素质的冰山模型。 理查德J马洛比利(Mira bile, Richard J.)认为,素素 质是与工作的高绩效相联系的知识、技能、能力或特性。质是与工作的高绩
9、效相联系的知识、技能、能力或特性。 例如,解决问题、分析思维、领导等。例如,解决问题、分析思维、领导等。 政府、协会等社会机构对素质的界定 20世纪70年代,McBer & Company与美国管理协会 (AMA)对1 800位管理者在5年中的工作表现,通过比 较分析,发现了产生优秀绩效的各种特性,进而对成功管 理者所需要的工作素质进行了界定,这在素质的研究历史 上也是第一次。美国管理协会将“素质”定义为“在一项在一项 工作中,与达成优良绩效相关的知识、动机、特征、自工作中,与达成优良绩效相关的知识、动机、特征、自 我形象、社会角色与技能我形象、社会角色与技能”(Hays,1979) 20世纪
10、70年代,美国政府在研究公务员录用的评估方法时 发现,在人的“看得见看得见”与与“看不见看不见”的部分的交界的部分的交界, 有一种能够被明确定义、观察并测量的能力,它往往体现 在那些能够持续取得高业绩的人的行为特征中,它包括人它包括人 的思维方式、行为特征、对工作的态度以及沟通能力等的思维方式、行为特征、对工作的态度以及沟通能力等。 以咨询公司等代表的企业对素质的界定 美国Hay顾问公司提出,素质是在既定的工作、任务、组织或文化中区分区分 绩效水平的个人特征绩效水平的个人特征。素质决定了一个人能否胜任某项工作或者很好地完 成某项任务。素质是驱使产生优秀表现的个人特征素质是驱使产生优秀表现的个人
11、特征。每一个素质都与坚定 基础特征的“行为表现”相联系。 美国伟士顾问公司伟士顾问公司(Mercer Inc.)认为,素质就是那些素质就是那些优秀员工比普通优秀员工比普通 员工表现更为一致的行为;无需推断、假设或解释的可观察行为员工表现更为一致的行为;无需推断、假设或解释的可观察行为(非单个 行为)的集合。 美国盖洛普公司盖洛普公司(The Gallup Organization)提出,在外部条件给定的 前提下,一个人能否成功,关键在于能否准确识别并全力发挥个人的天生 优势,这种优势是由人的才干、技能与知识组成的,而核心是才干核心是才干,即个 人所展现的展现的自发而持久的自发而持久的,并且能够
12、产生效益的,并且能够产生效益的思维、感觉与行为模式思维、感觉与行为模式。 教材作者对素质的界定 素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种 个性特征的集合,它反映的是可以通过不同可以通过不同 方式表现出来的个人的知识、技能、个性与方式表现出来的个人的知识、技能、个性与 内驱力等内驱力等。素质素质是判断一个人能否胜任某项 工作的起点,是决定并区别绩效差异的个人 特征。 素质的构成冰山模型 表 象 的 潜 在 的 知识、技能 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例,自信 例,灵活性 例,成就导向 例,客户满意 潜 能 素质的冰山模型解析 :指结构化地运用知识完成某项具
13、体工作的能力,即对某一特定领域 所需技术与知识的掌握情况 :指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 :指一个人留给大家的形象。 :是一个人对自己的看法,即内在自己认同的本我。 :指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行 为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 :指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好(如成就、亲和、影 响力),它们将驱动,引导和决定一个人的外在行动。 个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定,既有易于感 知的知识、技能与行为,又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的, “水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角,“水面之
14、下”的更宏大 的潜在素质,对绩效起到更大的决定作用。 素质的构成洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性个性/ /动机动机 易于培养 与评价 难以评价与 后天习得 素质的洋葱模型解析 Skills 技能 Self-Image 自我认知 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性个性/ /动机动机 知识知识/技能技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识 自我认知自我认
15、知/ 社会角色社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性个性/动机动机 成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力 素质构成要素的特点 通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源 管理手段与措施,使员工个体具备或提高知识与 技能水平是相对比较容易且富有成效的。 相对于知识、技能而言,素质要素中的潜能部分 则较难于评价和培养,花费的成本较高,且往往 效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有潜能的形成与人的大脑的生成过程有 密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天 的塑造与后天的培养之
16、后,到了一定年龄将不易的塑造与后天的培养之后,到了一定年龄将不易 改变,因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自改变,因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自 我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是 持久不变且与众不同的。持久不变且与众不同的。 个体素质特征的生理构造机理 基于“大脑优势”的潜在职业素质 原理:大脑分工与人的思维方式、创造力、学习 力相关联 应用:依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏 好,影响个人动机与能力发展的理论,建立的企 业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类 型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配 及晋升时,可以应用这一潜在
17、素质模型判断某一 员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位人的大 脑的分布。 大脑优势与能力、偏好 大脑优势大脑优势 兴趣兴趣 偏好偏好 弱弱 动机动机 强强 低低 能力能力 高高 大脑分工 奈德赫曼德的全脑模型 善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的 直觉的 整体的 融会贯通的 创新的 逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的 有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的 左上脑 左下脑右下脑 右上脑 A 象限 B象限C象限 D象限 分析 家 组织 家 梦想 家 交际 家 素质与行为的驱动关系举例1 素 质 动机动机 试图表现得更出色。试图表现得更出色。 个性个性 很外向而且是团队的一份子。很外向
18、而且是团队的一份子。 自我形象自我形象 认为自己应该对这个团队有所贡献。认为自己应该对这个团队有所贡献。 行 为 能有效地能有效地 工作,并与工作,并与 他人进行沟他人进行沟 通交流。通交流。 价值观价值观 认为自己的工作就是要让客户满意。认为自己的工作就是要让客户满意。 素质与行为的驱动关系举例2 素质与绩效素质与绩效:个人能力:个人能力个人行为个人行为个人绩效个人绩效组织绩效组织绩效 成就动机 设定目标, 做到尽善尽美。 绩效持续改进, 创新不断。 素质行为绩效 如果组织不关注员工成就动机的培养,员工的绩效将不会有 大的改进,组织的业绩增长也会受到阻碍。 素质与战略目标的关系 绩效目标 素
19、质模型 行为 绩效目标 素质模型 行为 绩效目标 素质模型 行为 绩效目标 素质模型 行为 战 略 目 标 什么是素质模型 素质模型(Competency Model)就是为了完成某 项工作,达成某一绩效目标,要求任职者具备的 一系列不同素质要素的组合,其中包括动机表现、 个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及 知识与技能水平等。 素质模型通常由46项素质要素构成,并且是那 些与工作绩效最密切相关的内容,包括“完成工 作需要的关键知识、技能与个性特征以及对于工 作绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为 (Sanchez,2000)”。 素质词典 目标与行动族 帮助与服务族影响力族 管理族认
20、知族 自我概念族 成就导向(ACH) 主动性(INT) 人际理解力(IU) 客户服务(CSO) 影响力(IMP) 关系建立(RB) 培养人才(DEV) 团队合作(TW) 演绎思维(AT) 归纳思维(CT) 专业知识技能(EXP) 自信(SCF) 适应性(FLX) A.-1-5 B.-1-5 分级定义典型 行为 素质分级 成就导向(ACH)分级定义举例 A.-1 A.1 A.2 A.3 A.4 A.5 A.0 没有绩优标准,工作马虎,不关注 细节。 工作努力,但是绩效不佳。 试图把工作做好、做正确。 努力工作以图达到组织/他人制定的 绩优标准。 设定个人关于“绩优”的标准,但 还缺乏一定的挑战性
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