11运营管理供应链管理修改.ppt

1、 第第1111章章 供应链管理供应链管理 第一节第一节 供应链管理概述供应链管理概述 1 1、什么是供应链、什么是供应链 供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流 的控制，将产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、的控制，将产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、 分销商、零售商以及最终消费者连成一体的功能网链结构分销商、零售商以及最终消费者连成一体的功能网链结构。 2 2、什么是供应链管理？、什么是供应链管理？ 借助信息技术和管理技术，将供应链上业务伙伴借助信息技术和管理技术，将供应链上业务伙伴 的业务流程相互集成，从而有效

2、地管理从原材料采的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采 购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程，购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程， 在提高客户满意度的同时，降低供应链系统的运作在提高客户满意度的同时，降低供应链系统的运作 总成本，提高各企业的效益。总成本，提高各企业的效益。 信息技术对供应链管理起了非常重要的促进作用。与供应信息技术对供应链管理起了非常重要的促进作用。与供应 链管理相关的应用软件有：链管理相关的应用软件有： 库存与订货管理的物料需求计划（库存与订货管理的物料需求计划（Material requirements planning，MRP）软件；软件； 同时管理

3、物流和资金流的制造资源计划同时管理物流和资金流的制造资源计划 （Manufacturing Resource Planning，MRPII）软软 件；件； 全面管理企业的企业资源计划（全面管理企业的企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）软件。软件。 这些软件使企业管理人员对企业的控制能力大为增强，信这些软件使企业管理人员对企业的控制能力大为增强，信 息的获取与交流更加迅捷，直接促进了供应链管理的发息的获取与交流更加迅捷，直接促进了供应链管理的发 展。展。 信息技术的发展与供应链管理的相互关系信息技术的发展与供应链管理的相互关系 3 3、供应链管理的内容

4、、供应链管理的内容 主要涉及到四个重要领域：供应主要涉及到四个重要领域：供应、生产计划生产计划、物流物流 和需求和需求。 集成化供应链管理 同步化、集成化生产计划 供应生产作业物流需求 基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享） 各种技术支持 4 4、供应链管理的战略意义、供应链管理的战略意义 （1 1）降低运营成本。）降低运营成本。 无论是自己运营还是外包，总的供应链成本要占企业运无论是自己运营还是外包，总的供应链成本要占企业运 营费用的一多半，有些情况下是营费用的一多半，有些情况下是3/4.3/4. （2 2）获得成本和速度优势。）获得成本和速度优势。 随着先进生产技

5、术的使用，生产成本已大大降低，但在随着先进生产技术的使用，生产成本已大大降低，但在 采购所需输入，以及配送产品和服务方面的成本和延误占据采购所需输入，以及配送产品和服务方面的成本和延误占据 了越来越大的比重，如食品行业，实物配送成本高达销售额了越来越大的比重，如食品行业，实物配送成本高达销售额 的的30%30%。 研究显示，实施供应链管理的公司享有研究显示，实施供应链管理的公司享有45%45%的供应链成本的供应链成本 优势，订货周期和产品库存时间减少了优势，订货周期和产品库存时间减少了50%50%，产品发货速度快，产品发货速度快 了了17%17%。 第二节第二节 供应链系统设计供应链系统设计

6、一、供应链系统设计的原则一、供应链系统设计的原则 1 1、自顶向下的设计和自底向上相结合的原则、自顶向下的设计和自底向上相结合的原则 先由主管高层做作出战略规划与决策，规划与决策的依据先由主管高层做作出战略规划与决策，规划与决策的依据 来自于市场需求和企业发展规划，然后由下层部门实施决策来自于市场需求和企业发展规划，然后由下层部门实施决策 过程。过程。 2 2、简洁性原则：供应链的每个节点要简洁，供应商少而精。、简洁性原则：供应链的每个节点要简洁，供应商少而精。 3 3、互补性原则：遵循强强联合的原则。、互补性原则：遵循强强联合的原则。 4 4、协调性原则：建立战略伙伴关系保证供应链系统的和谐

7、。、协调性原则：建立战略伙伴关系保证供应链系统的和谐。 5 5、动态性原则：预见各种不确定性因素的影响。、动态性原则：预见各种不确定性因素的影响。 6 6、战略性原则：具有长远规划和预见性。、战略性原则：具有长远规划和预见性。 二、供应链的设计策略二、供应链的设计策略 l费舍尔提出的，认为供应链的设计要以产品费舍尔提出的，认为供应链的设计要以产品 为中心。即供应链的设计首先要明白客户对为中心。即供应链的设计首先要明白客户对 企业产品的需求是什么。是创新型产品，还企业产品的需求是什么。是创新型产品，还 是功能型产品。然后要明白不同供应链的特是功能型产品。然后要明白不同供应链的特 性，再设计出与产

8、品特性相一致的供应链。性，再设计出与产品特性相一致的供应链。 因而，就产生了基于产品的供应链设计策略。因而，就产生了基于产品的供应链设计策略。 表表2-12-1：两种不同类型产品在客户需求上的比较：两种不同类型产品在客户需求上的比较 需求特征需求特征功能性产品功能性产品创新性产品创新性产品 产品寿命周期产品寿命周期超过两超过两 年年一年一年 边际贡献边际贡献5%20%20%60% 产品多样性产品多样性低低(每一目录每一目录10到到20个个)高高(每一目录上千每一目录上千) 预测的平均边际错误率预测的平均边际错误率10%40%100% 平均缺货率平均缺货率1%2%10%40% 预测的平均季节降价

9、率预测的平均季节降价率010%25% 按订单生产的提前期按订单生产的提前期6个月个月1年年1天天2周周 表表2-22-2：两种类型供应链的比较：两种类型供应链的比较 比较项目比较项目市场反应性供应链市场反应性供应链物理有效性供应链物理有效性供应链 基本目标基本目标尽可能地反应不可尽可能地反应不可 预测的需求。预测的需求。 以最低的成本供应以最低的成本供应 可预测的需求。可预测的需求。 库存政策库存政策部署好零部件和成部署好零部件和成 品的缓冲库存。品的缓冲库存。 产生高收入而使整产生高收入而使整 个链的库存最小化。个链的库存最小化。 提前期提前期大量投资于缩短提大量投资于缩短提 前期前期 在不

10、增加成本的前在不增加成本的前 提下，尽可能缩短提下，尽可能缩短 提前期。提前期。 选择供应商的标准选择供应商的标准以速度、柔性和质以速度、柔性和质 量为中心量为中心 以成本和质量为核以成本和质量为核 心心 图图2-12-1：供应链设计与产品类型策略矩阵：供应链设计与产品类型策略矩阵 功能性产品功能性产品 创新性产品创新性产品 匹配匹配不匹配不匹配 不匹配不匹配匹配匹配 有效性供应链有效性供应链 反应性供应链反应性供应链 相匹配的两种组合相匹配的两种组合 l2、功能性产品、功能性产品匹配匹配物物 理有效性供应链。理有效性供应链。 l产品的需求是要成本低，产品的需求是要成本低， 而供应链的特性是低

11、成而供应链的特性是低成 本运作；产品的生命周本运作；产品的生命周 期长，而供应链的提前期长，而供应链的提前 期也较长；因此二者在期也较长；因此二者在 特性上是一致的，可以特性上是一致的，可以 匹配。匹配。 l1、创新性产品、创新性产品匹配匹配市市 场反应性供应链。场反应性供应链。 l产品的需求是提前期短，产品的需求是提前期短， 供应链的特性是要大量供应链的特性是要大量 投资于缩短提前期；产投资于缩短提前期；产 品的需求是生命周期短，品的需求是生命周期短， 供应链是要快速地响应供应链是要快速地响应 市场；因此二者在特性市场；因此二者在特性 上是一致的，可以匹配。上是一致的，可以匹配。 不相匹配的

12、两种组合不相匹配的两种组合 l2、功能性产品、功能性产品不匹配不匹配 市场反应性供应链。市场反应性供应链。 l功能性产品强调成本低且功能性产品强调成本低且 其边际利润低，而市场反其边际利润低，而市场反 应性供应链强调不惜成本应性供应链强调不惜成本 也要快速反应市场，因此也要快速反应市场，因此 会导致功能性产品的生产会导致功能性产品的生产 成本过高，市场竞争力减成本过高，市场竞争力减 弱。弱。 l1、创新性产品、创新性产品不匹配不匹配 物理有效性供应链。物理有效性供应链。 l创新性产品由于生命周期短，创新性产品由于生命周期短， 所以要求订单生产的提前期所以要求订单生产的提前期 要短，而物理有效性

13、供应链要短，而物理有效性供应链 强调成本要低，把响应市场强调成本要低，把响应市场 放在最后考虑，会造成交货放在最后考虑，会造成交货 太慢，贻误市场时机太慢，贻误市场时机。 （1）分析市场竞争环境 （2）分析企业现状（现有供应链分析） （3）提出供应链设计（分析必要性） （4）建立供应链设计目标 （5）分析供应链构成 （6）分析评价可能性 （7）设计产生新的供应链 （8）检验新供应链 （9）完成供应链设计 比较新旧供应链 决策点 工具 和技 术 反 馈 反 馈 三、供应链网络构建步骤三、供应链网络构建步骤 l宝洁供应链结构图 供应链设计的实践分析练习供应链设计的实践分析练习 惠普公司的供应链设计

14、惠普公司的供应链设计 l 惠普公司成立于1939年。惠普台式喷墨打印机于 1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产 品之一。惠普公司生产的台式喷墨打印机系列在全球 打印机市场享有盛誉。该公司的供应商、制造商、配 送中心、中间商和用户一起构成了原来的供应链 (见 图3-3)。 图图3-33-3：惠普公司打印机系统产品原来的供应链：惠普公司打印机系统产品原来的供应链 供应商供应商 供应商供应商 集成电路商集成电路商 供应商供应商 打印机装配打印机装配 供应商供应商 供应商供应商 供应商供应商 美国配送中心美国配送中心 欧洲配送中心欧洲配送中心 亚洲配送中心亚洲配送中心 供应商供应商 供应

15、商供应商 供应商供应商 供应商供应商 用用 户户 旧供应链的运作流程旧供应链的运作流程 l1、HP打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完 成，包括生产、配电源、说明书等。（这里需要注意 的是：欧洲和亚洲地区对于打印机电源供应有110伏 与220伏的区别；说明书的语言有不同要求） l2、然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完 成销售工作。这种生产方式称为“工厂本地化”。 存在的问题存在的问题 l1、需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单 即时满足率，各HP公司需要保存大量的安全库 存，以满足不同的客户需求。这些库存占用了 大量的流动资金 。 l2、为了应急，可能会将原来为其他地区准备 的

16、产品拆开重新包装，造成更大浪费 。 解决方案：解决方案： l供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销 商和消费者组成HP台式打印机供应链的各个 节点，重新设计供应链。 图图3-43-4：惠普公司打印机系统产品新的供应链：惠普公司打印机系统产品新的供应链 供应商 供应商 供应商供应商 集成电路制造集成电路制造 打印电路板制造打印电路板制造 供应商供应商 总机装配总机装配 （通用机）（通用机） 供应商供应商 欧洲代理商欧洲代理商 美洲经销商美洲经销商 供应商供应商 用用 户户 经销商经销商 经销商经销商 亚洲经销商 欧洲经销商 美洲经销商 图图3-33-3：惠普公司打印机系统产品原来的供应链：惠普

17、公司打印机系统产品原来的供应链 供应商供应商 供应商供应商 集成电路商集成电路商 供应商供应商 打印机装配打印机装配 供应商供应商 供应商供应商 供应商供应商 美国配送中心美国配送中心 欧洲配送中心欧洲配送中心 亚洲配送中心亚洲配送中心 供应商供应商 供应商供应商 供应商供应商 供应商供应商 用用 户户 新供应链的运作流程新供应链的运作流程 l1、主要生产过程仍由在温哥华的HP公司完成，包括 印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是 通用打印机。 l2、通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销 中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源 插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，

18、通 过经销商，送交消费者。这种生产方式称为：分销中 心本地化 效果分析效果分析 l1、新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型 号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了 库存量。安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公 司每年节省3 000万美元的存储费用。 l2、通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步 节省了运输、关税等项费用。 l3、客户化延迟使得HP公司，实现了根据不同的用户需求生产不 同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。 四、供应链系统的优化 l物流网络应有多少仓库？ l仓库规模应多大？ l应位于什么地点？ l各客户指

19、定由哪些仓库供应？ l各工厂、供应商或港口应指定由哪些仓库负责？ l各个仓库中应该存放哪些产品？ l哪些产品应从工厂、供应商或港口直接运送到客户手中？ P1 P2 (60000) 0 4 5 2 3 4 5 2 1 2 C1 C2 C3 W1 W2 假设：单一产品品种，两个工厂假设：单一产品品种，两个工厂P1和和P2 工厂工厂P2的年生产能力是的年生产能力是6万个产品万个产品 两个工厂的出厂价格相同两个工厂的出厂价格相同 两个分销中心两个分销中心W1、W2具有相同的库存成本具有相同的库存成本 有三个市场有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为需求量分别为5万、万、10万、万、5万个产品。万个产

20、品。 50000 100000 50000 方案一： 分销中心到市场的物流成本最低为目标 l运输费用与单位距离成正比例，即选择从分销中心到需运输费用与单位距离成正比例，即选择从分销中心到需 求地的距离最短的方案求地的距离最短的方案 lC1、C2和C3由W2供应 l各分销中心选择成本最低的工厂，即P2供6万，而14万从P1供 货 l总成本： 25+110+25+26+514 = 112万元 P1 P2 (60000) W1 W2 C1 C3 C2 (50000) (100000) (50000) 0 4 5 2 3 4 5 2 1 2 方案二：生产商到市场的物流总成本最低为目标 l 在供应链所有

21、权整合归零售商主导的情况下，假定生在供应链所有权整合归零售商主导的情况下，假定生 产商的出厂价是统一的，供应链物流方案由零售商规划，产商的出厂价是统一的，供应链物流方案由零售商规划， 则每个市场选择不同的分销中心，使从分销中心获得的则每个市场选择不同的分销中心，使从分销中心获得的 总物流成本最低。总物流成本最低。 l对C1 ，成本最低的是P1 W1 C1 ， l对C2 和C3 ，成本最低P2 W2 C2 ，P2 W2 C3 ，但P2能力有限 lP2 W2 运6万， P1 W2 运9万（P1的14减去W1 C1 的5万） l总成本： 35+26+59+110+25 =920000 P1 P2 (

22、60000) W1 W2 C1 C3 C2 (50000) (100000) (50000) 0 4 5 2 3 4 5 2 1 2 方案三：供应链网络渠道中的物流总成本最低化 l目标函数： MinZ=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1 W22+2W23; l需求约束：W11+W21= 50000; W12+W22=100000; W13+W23= 50000; l供应约束：P11+P12 =140000; P21+P22 = 60000; l分销中心不存留产品：P11+P21-W11-W12-W13=0; P12+P22-W21-W22-W23

23、=0; l运输决策非负整数： P11P22 0; W11W23 0，且为且为 整数整数 通过计算机软件求解，得到最优解通过计算机软件求解，得到最优解74万元。万元。 比方案一节约34%，比方案二节约20% 工厂 分销中心 P1P2C1C2C3 W1 W2 140000 0 0 60000 50000 0 40000 60000 50000 0 （1 1）VMIVMI管理系统管理系统 （2 2）联合库存管理）联合库存管理 （3 3）发挥第三方物流系统的作用）发挥第三方物流系统的作用 (4)(4)多级库存优化与控制多级库存优化与控制 第四节第四节 供应链管理下的库存控制方法供应链管理下的库存控制方

24、法 一、供应商管理的库存一、供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory, VMIVendor Managed Inventory, VMI） VMIVMI库存管理系统就是由供货方代替用户管理库存库存管理系统就是由供货方代替用户管理库存。 1、原则、原则 （1）合作精神（合作性原则）合作精神（合作性原则） （2）使双方成本最小（互惠原则）使双方成本最小（互惠原则） （3）框架协议（目标一致性原则）框架协议（目标一致性原则） （4）连续改进原则）连续改进原则 2、VMI作业流程作业流程 3 3、实施步骤实施步骤 （1 1）建立顾客情报信息系统）建立顾客情报信息系统 ； （2

25、 2）建立销售网络管理系统）建立销售网络管理系统 ； （3 3）建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议）建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议 ； （4 4）组织机构的变革）组织机构的变革 。 4、VMI的支持技术的支持技术 VMI的支持技术主要包括：的支持技术主要包括：EDI/Internet、ID代码、条码、代码、条码、 条码应用标识符、连续补给程序等。条码应用标识符、连续补给程序等。 VMIVMI的支持技术的支持技术 1 1、IDID代码代码 供应商要有效地管理用户的库存，必须对用户的商品进行供应商要有效地管理用户的库存，必须对用户的商品进行 正确识别，为此对供应链商品进行编码，

26、通过获得商品的标识正确识别，为此对供应链商品进行编码，通过获得商品的标识 （IDID）代码并与供应商的产品数据库相连，以实现对用户商品）代码并与供应商的产品数据库相连，以实现对用户商品 的正确识别。供应商应尽量使自己的产品按国际标准进行编码，的正确识别。供应商应尽量使自己的产品按国际标准进行编码， 2. EDI/Internet 2. EDI/Internet EDI EDI（电子数据交换（电子数据交换 ）是一种电子传输方法，首先将商业）是一种电子传输方法，首先将商业 或行政事务处理中的报文数据按照一个公认的标准，形成结构或行政事务处理中的报文数据按照一个公认的标准，形成结构 化的事务处理的报

27、文数据格式，进而将这些结构化的报文数据化的事务处理的报文数据格式，进而将这些结构化的报文数据 经由网络，从计算机传输到计算机经由网络，从计算机传输到计算机。 3. 3. 条码条码 条码是条码是IDID代码的一种符号，是对代码的一种符号，是对IDID代码进行自动代码进行自动 识别且将数据自动输入计算机的方法和手段，条码识别且将数据自动输入计算机的方法和手段，条码 技术的应用解决了数据录入与数据采集的技术的应用解决了数据录入与数据采集的“瓶颈瓶颈”， 为供应商管理用户库存提供了有力支持为供应商管理用户库存提供了有力支持 4. 4. 连续补给程序连续补给程序 连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单

28、的传连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传 统订货方法，变为供应商根据用户库存和销售信息统订货方法，变为供应商根据用户库存和销售信息 决定商品的补给数量。决定商品的补给数量。 二、联合库存管理二、联合库存管理 （一）基本思想（一）基本思想 VMI VMI是把用户的库存决策权代理给供应商。是把用户的库存决策权代理给供应商。 联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。 它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链 过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）过程中的每个库存管理者（供应商、制造商

29、、分销商） 都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个 节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而 消除了需求变异放大现象消除了需求变异放大现象 福特汽车的库存管理福特汽车的库存管理 传统库存管理方法：通过订货点法解决库存的补货问题 成品 库存 原材料 库存 半成品库存分销商库存供应商库存 独立需求库存相关需求库存 供应商制造商分销商 产销联 合库存 原材料 联合库存 半成品库存 供应商库存 联合库存管理方法联合库存管理方法 （二）联合库存管理（基于协调中心）的优点（二）联合库存管理（基于协调中

30、心）的优点 联合库存管理系统把供应链系统管理进一步集成为上游和联合库存管理系统把供应链系统管理进一步集成为上游和 下游两个协调管理中心，从而部分消除了由于供应链环节之间下游两个协调管理中心，从而部分消除了由于供应链环节之间 的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。 （三）联合库存管理的策略（三）联合库存管理的策略 1、建立供需协调管理机制 l建立供应链共同愿景，明确各自的目标和责任 l建立协调控制方法，多需求商间调节与分配库存 l建立利益分配和激励机制，防止机会主义行为 2、建立合作信息沟通渠道：需求信息的及时性和透 明性 l原料

31、库存协调管理中心采用制造资源计划系统制造资源计划系统MRPII l产品库存协调管理中心采用物资资源配送计划物资资源配送计划DRP l条码技术、扫描技术、POS系统、EDI电子数据交换系统 和Internet集成 三、发挥第三方物流系统的作用三、发挥第三方物流系统的作用 把库存管理的部分功能委托给第三方物流系统管理。把库存管理的部分功能委托给第三方物流系统管理。 优点：优点： 1 1、减少成本；、减少成本； 2 2、使企业集中于核心业务；、使企业集中于核心业务； 3 3、获得更多的市场信息；、获得更多的市场信息； 4 4、获得一流的物流咨询；、获得一流的物流咨询； 5 5、改进服务质量；、改进服

32、务质量； 6 6、快速进入国际市场。、快速进入国际市场。 四、多级库存优化与控制四、多级库存优化与控制 （一）基本思想（一）基本思想 多级库存优化与控制是供应链资源的全局性优化。多级库存优化与控制是供应链资源的全局性优化。 供应链的多级库存控制应考虑的问题供应链的多级库存控制应考虑的问题 ： 1 1、库存优化的目标是什么？成本还是时间？、库存优化的目标是什么？成本还是时间？ 2. 2. 明确库存优化的边界明确库存优化的边界 3. 3. 多级库存优化的效率问题多级库存优化的效率问题 4. 4. 明确采用的库存控制策略明确采用的库存控制策略 （二）基于成本的优化（二）基于成本的优化 基于成本优化的

33、多级库存控制实际上就是确定库存控制的有基于成本优化的多级库存控制实际上就是确定库存控制的有 关参数：库存检查期、订货点、订货量关参数：库存检查期、订货点、订货量 （1 1）中心化库存控制）中心化库存控制 中心化控制是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应中心化控制是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应 链系统的库存进行控制，协调上游与下游企业的库存活动。链系统的库存进行控制，协调上游与下游企业的库存活动。 中心化库存优化控制的目标是使供应链上总的库存成本最低中心化库存优化控制的目标是使供应链上总的库存成本最低 （2 2）非中心化的控制策略）非中心化的控制策略 非中心化库存控制是把供应

34、链的库存控制分为三个成本归结中非中心化库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中 心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心，心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心， 各自根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略。各自根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略。 每个库存点根据库存的变化，独立地决定库存控制策略。每个库存点根据库存的变化，独立地决定库存控制策略。 （三）基于时间的优化（三）基于时间的优化 包括库存周转率的优化、供应提前期优化、平均上市时间的优包括库存周转率的优化、供应提前期优化、平均上市时间的优 化等策略化等策略 。 l供应链下采购管理的特点： l用户

35、需求的驱动 l侧重外包与合作 l事前与过程控制 l供应商主动补货 l双赢的伙伴关系 l供应链下采购行为的转变 过程作业管理模式过程作业管理模式 合作性采购，降低交易成本 流程优化，剔除无效作业 同步化运作，缩短交货时间 信息共享，适应市场变化 为库存采为库存采 购购 为订单采购为订单采购 采购管理采购管理 外部资源管理外部资源管理 交易的关系交易的关系 协作伙伴关系协作伙伴关系 长期互惠互利的合作关系按要求提供合格产品和服务 参与产品设计和质量监控协调供应商生产与送货计划 组织间协调通畅组织间协调通畅 共享供需的库存数据 降低不可预测需求变化的风险 战略性采购供应计划 共同协商降低采购成本的方

36、案 第第5节节 供应链下的采购管理供应链下的采购管理 案例：案例：戴尔为订单采购而不采购库存戴尔为订单采购而不采购库存 l没有订单不采购 l如果顾客不下订单，戴尔就不会采购原材料和零部件 l库存的只是信息 l库存的只是信息，什幺时候需要什么货，什么时候会断 货，什么时候能够入库，把这些信息库存起来而不是具 体的东西 l装配时邻居供货 l戴尔的装配不需要很多加工厂，采用OEM(委托生产、 转包生产)方式，接到订单以后进行组装 l戴尔的供应商是“隔壁邻居”，距离很近，就近采购 l第二方物流节省运费30美元/单, 增利6% 沃尔玛门店采购流程沃尔玛门店采购流程 生产供应商生产供应商 直接采购 采购管

37、理中心采购管理中心 直接配送 大卖场、山姆会员店、社区店大卖场、山姆会员店、社区店 缺货信息 电脑信息管理中心电脑信息管理中心 订单发送 如何实现有效的外部资源管理? 从制造商的角度从制造商的角度: : 1 1、和供应商建立一种长期的互惠互利关系。、和供应商建立一种长期的互惠互利关系。 2 2、通过提供信息反馈和教育培训支持，促进供应商改善和保证、通过提供信息反馈和教育培训支持，促进供应商改善和保证 产品质量。产品质量。 3 3、参与供应商的产品设计和产品质量控制。、参与供应商的产品设计和产品质量控制。 4 4、协调供应商的计划。、协调供应商的计划。 5 5、建立一种新的有不同层次的供应商网络

38、，并逐步减少供应商、建立一种新的有不同层次的供应商网络，并逐步减少供应商 的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。 从供应商的角度：从供应商的角度： 1 1、帮助拓展用户的多种战略。、帮助拓展用户的多种战略。 2 2、保证高质量的售后服务。、保证高质量的售后服务。 3 3、对下游企业的问题做出快速反应。、对下游企业的问题做出快速反应。 4 4、及时报告内部发现的可能影响用户服务的问题。、及时报告内部发现的可能影响用户服务的问题。 5 5、基于用户的需求，不断改进产品和服务质量。、基于用户的需求，不断改进产品和服务质量。 6 6、在满足自己能力需求的前提下

39、提供一部分能力给下游企业。、在满足自己能力需求的前提下提供一部分能力给下游企业。 l准时采购策略(JIT采购法) l准时化采购特点 l供货渠道单一 质量是关键 交货期短而准 l供需信息共享 采购批量较小 多频次的送货 供应商质量认证制度供应商质量认证制度 精选物流商小批送货精选物流商小批送货 先试点后再全面推行先试点后再全面推行 联合持续性改进改善联合持续性改进改善 创建准时化采购班组创建准时化采购班组 精选少数供应商合作精选少数供应商合作 沟通共定采购的目标沟通共定采购的目标 供应商教育培训供应商教育培训 具体的措施：具体的措施： 第六节第六节 供应商管理供应商管理 一、两种供应关系模式一、

40、两种供应关系模式 （一）竞争关系下的采购策略（一）竞争关系下的采购策略 1 1、买方同时向若干供应商购货，通过供应商之、买方同时向若干供应商购货，通过供应商之 间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性； 2 2、买方通在供应商之间分配采购数量对供应商、买方通在供应商之间分配采购数量对供应商 加以控制；加以控制； 3 3、买方同供应商保持的是短期合同关系。、买方同供应商保持的是短期合同关系。 （二）双赢关系下的采购策略（二）双赢关系下的采购策略 1 1、制造商协助供应商降低成本、改进质量、加、制造商协助供应商降低成本、改进质量、加 快产品开发进度

41、；快产品开发进度； 2 2、建立相互信任的关系提高效率，减少交易成、建立相互信任的关系提高效率，减少交易成 本本/ /管理成本；管理成本； 3 3、进行比较多的信息交流。、进行比较多的信息交流。 第六节第六节 供应商管理供应商管理 二、双赢供应关系管理二、双赢供应关系管理 （一）信息交流与共享机制（一）信息交流与共享机制 （二）供应商的激励机制（二）供应商的激励机制 （三）合理的供应商评价方法和手段（三）合理的供应商评价方法和手段 案例：案例：供应商选择供应商选择 l某企业生产需要从供应链上的其它企业购进一种 零件,年需求量为10000件,有三个供应商可以提供 该种零件： l价格不同 l零件质

42、量不同 l交货提前期不同 l采购批量不同 l缺陷处理成本6元 l仅按零件价格排序 l按价格+质量水平排序 供应商 价格 (元/件) 合格 品率 提前期 L (周) 采购批量 (件) A9.5 88%82500 B10.097%115000 C10.599%1200 供应商 缺陷率 缺陷量 (件/年) 缺陷处理成本 (元) 质量成本 (元/件) 价格+质量成本 (元/件) 排名 A12% 1200.007200.000.729.50+0.72=10.222 B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181 C1%100.00600.000.0610.50+0.06=10

43、.563 l按价格+质量水平+交货时间排序 l每周零件需求数量的标准差 =80 l安全库存 (a=95%，Za=1.64) l再考虑与零件库存有关的维持费用，按库存价值的25%计算 l根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为： l供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。 供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序 A 9.500.720.4310.652 B10.000.180.7610.943 C10.500.060.0610.621 供应商安全库存 安全库存价值 (元) 订货批量库存 价值(元) 预防缺陷库存价 值(元) 实际总库存 价

44、值(元) 维持费用(元) 单位零件成本 (元/件) A371 3525 （371 9.5） 11875 2500/2 9.5 1848 （3525+ 11875） 0.12 17248.004312.000.43 B43543522500088130233.007558.000.76 C13113781050242452.00612.000.06 LZSS 案例：案例：寻找有效的库存管理策略寻找有效的库存管理策略 詹姆（詹姆（JAM）电子是一家生产工业继电器等产品的韩国制造商企业。公司在远）电子是一家生产工业继电器等产品的韩国制造商企业。公司在远 东地区的东地区的5个国家拥有个国家拥有5家制造

45、工厂，公司总部在汉城。美国詹姆公司是詹姆电子家制造工厂，公司总部在汉城。美国詹姆公司是詹姆电子 的一个子公司，专门为美国国内提供配送和服务功能。公司在芝加哥设有一个中的一个子公司，专门为美国国内提供配送和服务功能。公司在芝加哥设有一个中 心仓库，为分销商和原始设备制造商服务。詹姆电子大约生产心仓库，为分销商和原始设备制造商服务。詹姆电子大约生产2500种不同的产种不同的产 品，所有这些产品都是在远东制造的，产成品储存在韩国的一个中心仓库，然后品，所有这些产品都是在远东制造的，产成品储存在韩国的一个中心仓库，然后 从这里运往不同的国家。在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥仓库的。近年从这里运往不

46、同的国家。在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥仓库的。近年 来，美国詹姆公司已经感到竞争大大加剧了，并感受到来自于顾客要求提高服务来，美国詹姆公司已经感到竞争大大加剧了，并感受到来自于顾客要求提高服务 水平和降低成本的巨大压力。不幸的是，正如库存经理艾尔所说：水平和降低成本的巨大压力。不幸的是，正如库存经理艾尔所说：“目前的服务目前的服务 水平处于历史最低水平，只有大约水平处于历史最低水平，只有大约70%的订单能够准时交货。另外，很多没有需的订单能够准时交货。另外，很多没有需 求的产品占用了大量库存。求的产品占用了大量库存。”在最近一次与美国詹姆公司总裁和总经理及韩国总在最近一次与美国詹姆公司

47、总裁和总经理及韩国总 部代表的会议中，艾尔指出了服务水平低下的几个原因：部代表的会议中，艾尔指出了服务水平低下的几个原因： 1预测顾客需求存在很大的困难。预测顾客需求存在很大的困难。 2供应链存在很长的提前期。美国仓库发出的订单一般要供应链存在很长的提前期。美国仓库发出的订单一般要6-7周后才能交货。周后才能交货。 存在这么长的提前期主要因为：一是韩国的中央配送中心需要存在这么长的提前期主要因为：一是韩国的中央配送中心需要1周来处理订单；周来处理订单； 二是海上运输时间比较长。二是海上运输时间比较长。 3公司有大量的库存。美国公司要向顾客配送公司有大量的库存。美国公司要向顾客配送2500种不同的产品。种不同的产品。 问题问题: 对詹姆公司来讲，如何有效地进行库存管理？对詹姆公司来讲，如何有效地进行库存管理？