薪酬设计与管理（复习资料）.docx

1、薪酬设计与管理薪酬设计与管理 第一章第一章 薪酬理论及影响因素薪酬理论及影响因素 第一节第一节 薪酬概念和理论基础薪酬概念和理论基础 1.报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某一组织工作而获得所有他认为有 价值的东西称为报酬。 2.薪酬：一般是指雇员由于作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入、实物报 酬、服务及福利的总和。 3.总报酬：基本薪酬、可变薪酬、间接报酬或福利与服务、其他报酬形式。 4.4.薪酬的功能薪酬的功能 （1）对员工：经济保障功能；激励功能；社会信号功能； （2）对企业：实现战略，改善绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革； （3）对社会：宏观调控 5.薪酬体系的概念及组成

2、 （1）薪酬体系是指薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成 的有机统一体。它是企业人力资源管理系统的一个子系统，补充和增强人力资源 管理的其他子系统，如人员选拔、培训和绩效评价等。 （2）薪酬体系类别：以工作为基础的薪酬体系，根据工作的相对价值确定工 资的等级；以能力为基础的薪酬体系，根据任职者的能力确定工资水平；宽 带薪酬，把许多工资等级分为少数几个宽带，每条宽带有很大的工资幅度；绩 效工资，把个人、团队或公司的业绩与经济报酬相联系；利润分享，是根据利 润回报来确定工资的计划；经理期权计划与员工持股计划，管理层通过购买或 持有公司的股票或期权获取利润，将员工利益和股东利益更紧密

3、地联系在一起； 7收益分享计划， 根据公司经营绩效的改善情况给参与计划的员工支付激励性薪 酬； 8团队薪酬，是以团队业绩为基础的一种支付报酬的办法。 6.经济性报酬和非经济性报酬的主要内容是什么？经济性报酬和非经济性报酬的主要内容是什么？ 薪酬从整体上来讲，包括经济性薪酬和非经济性薪酬。 （1）经济性薪酬是有形的，是既可以以货币的形式表示也可以以非货币形式表 示的薪酬。薪酬计划的经济部分由两部分组成。雇主提供的以货币形式表现的报 酬是直接薪酬。基本报酬和可变报酬是直接薪酬的两种最主要的形式。间接薪酬 通常指企业为员工提供的福利与津贴，它往往不以货币形式直接支付，而多以实 物或服务的形式支付，

4、如养老金、 医疗保险、 带薪休假、 各种服务、 额外津贴（如 住房津贴、交通津贴）等。 （2）非经济性薪酬通常包括完成某个项目或达到某些绩效后的表扬以及与工作 责任相关的任命及提升等。其他的一些心理和社会影响也反映了非经济性薪酬， 如良好的工作氛围、舒适的工作环境、引人注目的头衔及良好的人际关系等。企 业塑造良好的工作氛围、工作关系及体现企业的认可和尊重等的常用形式有：通 过社交增进感情、旅游奖励、各种荣誉等。 7.广义的薪酬体系 第二节第二节 薪酬的理论基础薪酬的理论基础 1.经济学视角中的薪酬理论 （1）生存工资理论（2）工资基本理论（3）边际生产力工资理论（4）均衡价格 工资理论（5）集

5、体谈判薪酬理论（6）效率薪酬理论（7）人力资本理论（8）利 润分享薪酬理论（9）家庭经济理论（10）知识资本理论 2.管理学视角中的薪酬理论 （1）薪酬的科学管理理论； （2）薪酬的激励理论； （3）薪酬的权变理论 3 3简单叙述管理学与经济学在薪酬研究上的差异。简单叙述管理学与经济学在薪酬研究上的差异。 研究特点研究特点管理学管理学经济学经济学 研究目标研究目标 解决微观层次如企业内部具体 的员工薪酬管理问题 宏观的人力资本的配置效应， 收 入分配与社会公平 研究范畴研究范畴主要是微观组织为主 主要以宏观与中观， 以政府和市 场为主 研究对象研究对象 侧重具体的管理模式 以微观的动态的管理过

6、程为主 侧重宏观与微观层面 侧重短期和静态比较分析 研究重点研究重点 组织不同阶段的薪酬体系的设 计 薪酬管理与组织、员工的绩效关 系 工资变动的社会效应 劳动力市场的有效分配 研究方法研究方法以管理系统设计和实证研究为早期主要采取规范分析， 后期多 主采用实证分析 第三节第三节 薪酬管理及其面临的挑战薪酬管理及其面临的挑战 1.薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系 使命/价值观/愿景 组织战略/经营目标 人力资源战略 人力资源规划组织结构设计与调整部门/单位绩效目标 招募/甄选职位分析（职位设计）员工绩效目标 职位评价（技能评价）绩效评价与反馈 胜任力模型薪酬管理 培训开发/职业规划/晋

7、升/流动/解雇 2.薪酬管理的要求 （1）薪酬管理过程的公平性（2）内部公平性（3）外部竞争性（4）薪酬报酬的 公平性 3.薪酬管理中的若干重要决策 （1）薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均 薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 （2）薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪 酬等级之间的薪酬差距大小。 4.现代薪酬管理的发展趋势 （1）薪酬内容的全面化 （2）薪酬结构的宽带化 （3）薪酬目标的长期化 （4）薪酬激励的团队化 （5）薪酬制度的透明化 （6）福利方式的弹性化 5.薪酬管理的基本流程 第二章第二章 薪酬的战略性管理薪酬

8、的战略性管理 第一节第一节 战略性薪酬管理和企业战略战略性薪酬管理和企业战略 1.战略性薪酬决策的内容 （1）在人力资源战略中的地位：经营战略与文化 （2）内部结构：技能、职位 （3）竞争性：市场定位 （4）员工的贡献：加薪依据 （5）管理：透明？保密？ 2.基于战略的薪酬体系设计 3.3.简述战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求。简述战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求。 （1）使薪酬战略和薪酬体系与企业使命、战略以及价值观紧密联系在一起； （2）减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重； （3）实现日常薪酬管理活动的自动化； （4）积极承担新的人力资源管理角色； （5）在薪酬体系管理的

9、战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确 的战略导向或行为和价值观信号。 4.薪酬战略与公司战略的匹配 薪酬的战略维度薪酬的战略维度 公司战略公司战略 稳定战略稳定战略成长战略成长战略 风险分担（浮动薪酬）低高 时间导向短期长期 薪资水平（短期）高于市场水平低于市场水平 薪资水平（长期）低于市场水平高于市场水平 福利水平高于市场水平低于市场水平 薪酬决策的方式集中的分散的 薪酬决策的分析单位职位技能 （1）创新者的经营战略与薪酬战略 （2）成本领袖的经营战略与薪酬战略 （3）以客户为中心者的经验战略与薪酬战略 第二节第二节 从传统薪酬战略到全面薪酬战略从传统薪酬战略到全面薪酬战略 1.

10、1.全面薪酬管理战略的基本概念全面薪酬管理战略的基本概念 （1）以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性； （2）以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪； （3）风险分担的伙伴关系而不是既得权利； （4）弹性的贡献机会而不是工作； （5）横向晋升而不是纵向的职业发展通道； （6）就业能力而不是就业保障性； （7）团队贡献，而不是个人贡献。 2.全面薪酬的构成 全面薪酬=基本薪酬+可变薪酬+福利 （1）基本薪酬。在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与 竞争性劳动力市场保持一致， 以保证组织能够获得高质量的人才利用基本薪 酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。 基

11、本薪酬是可变薪酬的平台， 与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与 组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。 （2）可变薪酬。它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较 大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑 战作出灵活反应。它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人 可变薪酬等多种方式。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。 在企业经营不利时有利于控制企业的成本。 以一种积极的方式将员工和企业联系 在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。 （3）福利。弹性福利计划。福利计划是针对

12、绩效和强调目标的，而并非是单纯 地为了追随其他组织。 为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。必须对间 接薪酬成本进行管理以及实行成本分担， 因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心 要素基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。受益基准制养老金 计划（DB）可能会被利润分享计划（或缴费基准制的养老金计划，DC）所代替。 3 3. .全面薪酬战略的内涵或特征全面薪酬战略的内涵或特征 （1）战略性战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面 薪酬战略。 传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组 织为生存而战。 （2）激励性激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，

13、是组织价值观、绩效期望以及绩 效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬 （重点是指让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报， 对于绩 效不足者，则会诱导他们离开组织） 。 （3）灵活性灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面 薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上， 但是它还必须保持一定的弹性， 以便组织在遇到未能预见到的困难， 从而不得不进行变革或者出现需要强调的新 重点时，能够快速地做出反应。 （4）创造性创造性：与旧有薪酬制度相似，全面薪酬管理也延续了譬如收益分享这样 一些传统的管理措施，但在具体使用时，管理者却采用了不

14、同以往的管理方式， 以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使他们重新焕发生机，更 好地支持企业的战略和各项管理措施。 （5）沟通性沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使 命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素 中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外， 全面薪酬战略非常重视制定和实施全面薪酬管理战略的过程。 这是因为它把制定 计划的过程本身看成为一种沟通的过程， 企业必须通过这样一个过程是员工能够 理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。 4.薪酬沟通的重要性 （1）管理层与员工之间的不信任

15、，管理者缺乏沟通的技巧，可能会使一些设计 良好的报酬制度的实际效果大打折扣。 薪酬水平本身以及薪酬是否符合劳动力市 场状况等也可能受到员工的质疑。 （2）针对薪酬政策及其目的进行沟通，吸收员工参与制度设计，促进管理者和 员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬系统变得更为有效。 第三章第三章 薪酬制度及相关法律制度薪酬制度及相关法律制度 1.薪酬制度：指是以雇员劳动的熟练程度、复杂程度、劳动强度及责任大小为基 础，在充分考虑雇员工龄、职务、技能、学历和基本生活费用的基础上，按照雇 员实际完成的劳动定额、工作时间、劳动消耗而计付的劳动报酬的制度。 2.薪酬制度的内容 （1）基本薪酬制度 1计时工资

16、制度（特定岗位单位时间工资标准+实际有效劳动时间） ；2计件工资 制度（合格产品数量*计件单价） ； 3岗位工资制度；4技能工资制度；5宽带薪 酬。 （2）激励薪酬制度 1奖金2利润分享计划3收益分析计划4股权激励计划 3.现代薪酬制度的特点 （1）多元化（2）绩效化（3）宽频化（4）弹性化（5）个性化（6）透明化 （7）长期化 4.简述我国劳动工资立法的发展历程。简述我国劳动工资立法的发展历程。 （1）第一阶段：国民经济恢复时期。改革的主要内容有以下几个方面：统一 以“工资分”为工资的计算单位，并规定了工资分所含实物的种类和数量；按 照技术等级标准建立八级工资制；推行计件工资制和奖励工资制。

17、 （2）第二阶段：从“一五”到“文革” 。全国第二次工资改革。改革的主要内容 是：取消了“工资分”制度和物价津贴制度，实行以货币规定工资标准的货币 工资制，并建立了工资区类别制度；按产业统一规定了工人的工资标准，同时 根据不同产业工人生产技术的特点，建立不同的工资等级制度。调整了产业之 间、地区之间、人员之间的工资关系。 （3）第三阶段：从改革开放至劳动法颁布。我国进行了第三次工资制度改 革。基本指导思想是：在企业全面进行“工效挂钩”办法。企业职工工资的增长 依靠本企业经济效益的提高，企业有权在国家规定的工资总额和政策范围内，自 主确定企业内部职工工资、奖金分配的具体形式和办法以及调资升级的时

18、间、对 象等。 （4）第四阶段： 劳动法颁布以后。1994 年 7 月 5 日，全国人大常委会第八 次会议通过了中华人民共和国劳动法 。2007 年 6 月 29 日第十届全国人民代 表大会常务委员会第二十八次会议通过了劳动合同法 ，这部法律自 2008 年 1 月 1 日起实施行，它对调整劳动关系和完善劳动法体系具有重要作用，它的颁布 标志着我国的劳动合同制度纳入了依法规范、依法调整的法制轨道。 劳动法 及劳动合同法的颁布和实施是劳动关系调整迈入法治轨道的一个里程碑，也 为我国的工资立法奠定了基础。 5.工资的一般性规定 （1）工资：我国劳动法中的工资，是指用人单位依据国家有关规定和劳动 关

19、系双方的约定，以货币形式支付给员工的劳动报酬。一般包括计时工资、计件 工资、奖金、津贴和补贴，延长工作时间的工资报酬以及特殊情况下支付的工资 等。 （2）工资立法的基本原则 1按劳分配原则；2同工同酬原则；3在经济发展的基础上逐步提高工资水 平的原则。 （3）企业基本工资制度 指用人单位依法确定的工资总额、工资标准、工资水平、工资形式和工资增 长办法等一系列规则的总称。 1等级工资制；2效益工资制；3岗位技能工资制 （4）最低工资保障制度 1定义： 最低工资标准是指劳动者在法定工作时间或依法签订的劳动合同约 定的工作时间内提供了正常劳动的前提下， 用人单位依法应支付的最低劳动报酬。 2主要特征

20、：由国家有关部门依法制定；是用人单位支付给劳动者报酬的最 低限额。 3组成： 劳动者在法定工作时间或劳动合同约定的工作时间内从事劳动得到 的实际报酬都应当作为最低工资的组成部分等。 超过法定工作时间所得的超额劳 动报酬，不得计算在工资内。而奖金因为已固定地作为报酬的组成部分，因此包 括在最低工资内。 最低工资标准一般采取月最低工资标准和小时最低工资标准两 种形式，月最低工资标准适用于全日制就业劳动者，小时最低工资标准适用于非 全日制就业劳动者。 （5）确定和调整最低工资标准的参考因素。确定和调整最低工资标准的参考因素。 （1）最低工资保障制度能够得以顺利实施的关键在于最低工资标准的确定和调 整

21、要恰当并符合实际情况。为此，在确定和调整最低工资标准时要考虑一系列的 相关因素，尤其是那些最重要、最关键的因素更值得关注。 （2）企业在确定和调整最低工资标准的时候，一般应当综合参考下列因素： 劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；社会平均工资水平社会平均工资水平；劳动劳动 生产率生产率；就业状况就业状况；地区之间经济发展水平的差异地区之间经济发展水平的差异。 6.工资支付制度 （1）关于工资支付的基本规定 1应当以法定货币支付；2工资支付的内容主要涉及工资支付项目、工资支 付水平、工资支付形式、工资支付对象、工资支付时间以及特殊情况下的工资支 付； 3

22、工资制度对象；4工资支付时间。 （2）禁止任意克扣和无故拖欠工资 7.特殊情况下的工资支付 指用人单位依照法律、法规或按当事人的协议在非正常情况下，支付给劳动 者的工资。 第四章第四章 组织结构设计与职位评价组织结构设计与职位评价 1.薪酬制度与组织结构的匹配 薪酬制度是管理者在一定情况下可以选择的薪酬支付方式， 这些支付方式对 组织绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，具体包括： 1薪酬决定标准2薪 酬支付结构 3薪酬制度管理。 薪酬战略要素薪酬战略要素具体内容具体内容 薪酬决定标准 薪酬战略要素、岗位还是技能、资历还 是绩效、个人绩效还是团队绩效、绩效 是定性的还是定量的、基本薪酬高于还

23、是低于市场标准 薪酬的支付结构 基本薪酬和可变薪酬、短期薪酬和长期 薪酬、经济报酬和非经济报酬 薪酬制度的管理 集权还是分权、低参与还是高参与、内 部公平还是外部公平、宽带还是窄带、 公开还是秘密支付、薪酬制度是弹性的 还是刚性的 2.灵活性组织结构下的薪酬制度 薪酬战略类型薪酬战略类型机械型机械型灵活性灵活性 岗位还是技能 资历还是绩效 个人绩效还是团队绩效绩效是定性的 还是定量的 基本薪酬高于还是低于市场标准 岗位 资历 个人 定性 高于 技能 绩效 团队 定量 高于 基本薪酬和可变薪酬 短期薪酬和长期薪酬 经济报酬和非经济报酬 基本 短期 经济 可变 长期 非经济 集权还是分权 低参与还

24、是高参与 内部公平还是外部公平 宽带还是窄带 公开还是秘密支付 集权 低参与 内部公平 窄带 秘密 分权 高参与 外部公平 宽带 公开 第五章第五章 薪酬水平与对外竞争性决策薪酬水平与对外竞争性决策 第一节第一节 薪酬水平及外部竞争性决策薪酬水平及外部竞争性决策 1.领袖政策 1采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。 2方法：根据预测到的下年年底时的市场平均薪酬状况，来确定企业下年度 全年的薪酬水平。保证企业在全年中都比市场水平高，在年底与市场水平持平。 3特征 企业规模较大，投资报酬率较高 薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低 产品市场上的竞争者少 2.追随政策 1力图

25、使本组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本， 使本组织吸纳员工的 能力接近竞争对手吸纳员工的能力。 2方法：对数据进行调整以半额反映来年预期的市场增长幅度。薪资水平确 定在半年以后的水平上，在上半年薪资水平高于市场水平，但是在下半年中低于 市场水平。 3薪酬管理者采用跟随型策略的三个理由： 薪酬水平低于竞争对手，会令组织内员工不满； 薪酬水平低会影响组织的招聘； 支付市场薪酬水平是管理的责任。 3.拖后政策 1采取本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。 2采用滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率 比较低，成本承受能力很弱。 3方法：薪资水平确定在年初的竞争性水

26、平上，结果导致自己的薪资在全年 都低于市场水平。 4.混合政策 1是指企业在确定薪酬水平时， 是根据职位的类型或者员工的类型来分别 制定不同的薪酬水平决策， 而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定 位。 2混合型薪酬策略最大的优点就是其灵活性和针对性， 对于劳动力市场上的 稀缺人才以及企业希望长期保留的关键职位上的人采取薪酬领袖政策， 对于劳动 力市场上的富裕劳动力以及鼓励流动的低级职位上的员工采取市场匹配政策甚 至拖后政策，既有利于公司保持自己在劳动力市场上的竞争力，同时又有利于合 理控制公司的薪酬成本开支。 3此外，通过对企业薪酬构成中的不同组成部分采取不同的市场定位战略， 还有利

27、于公司传递自己的价值观以及实现自己的经营目标。 5.选择薪酬政策 （1）根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策 1关键技术群体的薪资高于市场水平 2其他群体的薪资低于或等于市场水平 （2）根据薪酬的构成来确定不同竞争性薪酬政策 1薪酬总额高于市场水平 2基本薪酬低于市场水平 3奖励性薪酬或奖金高于市场水平 4福利等于或高于市场水平 6 6. .简述薪酬水平及外部竞争性的作用。简述薪酬水平及外部竞争性的作用。 （1）吸引、保留和激励员工吸引、保留和激励员工。薪酬水平在企业吸引和保留员工方面的重要性是 显而易见的。 （2）控制劳动力成本控制劳动力成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是

28、在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。 （3）塑造企业形象塑造企业形象。薪酬水平对于企业形象本身的意义也很大，它不仅直接体 现了企业在特定劳动力市场上的相应定位， 同时也显示了企业的支付能力以及对 于人力资源的态度。 第二节第二节 薪酬决策的主要影响因素薪酬决策的主要影响因素 （1 1）劳动力市场提供的劳动者的数量和质量劳动力市场提供的劳动者的数量和质量 首先， 相关劳动力市场主要是有：对同一职位或同种技能的员工展开竞争的雇 主：对统一地理区域内的员工展开竞争的雇主；同行业的雇主；组织规模 类似的雇主。 其次，要注意劳动力需求理论的应用。补偿性工资差别理论。带有负面特征的 工作

29、必须支付较高的工资才能吸引劳动者来承担，在职位评价中，报酬要素必须 能够反映工作的这些负面特征；效率工资理论。高于市场水平的工资水平会通 过吸收高素质的员工以及使他们更不愿意离开其而改善效率， 甄选配置方案必须 能够挑出最好的员工。 工作的结构设计必须能够利用效率工资所引发的劳动者的 更大努力程度；信号理论。薪酬政策实际上向当前以及未来的员工反映了雇主 所期望的那些行为，薪资管理实践必须用更高的薪资、更多的奖金以及其他形式 的报酬来认可员工的这些行为；保留工资理论。求职者不会接受薪资低于某一 特定水平的工作，无论这种工作的其他方面多么吸引人，薪资水平会影响企业的 招募能力；人力资本投资理论。一

30、个人的技能和能力的价值，是获取这些技术 和能力所需要的时间和费用的函数。 为诱导人们通过培训去胜任更为困难的工作， 就必须为受训者支付更高的薪资。工作竞争理论。在既定工资水平下，劳动者 是根据个人的资格来竞争工作岗位的，雇佣劳动者的困难程度越高，则雇主在培 训方面所要支付的费用就越高。 （2）产品市场对企业薪酬水平的影响。产品市场对企业薪酬水平的影响。主要指产品市场的竞争程度和企业产品 需求水平。产品市场上的竞争程度。企业所在的产品市场结构通常被划分为完 全竞争、垄断竞争、寡头及垄断四种不同的类型；企业产品的市场需求水平。 假定企业可以利用的技术、资本和劳动力供给保持不变，如果产品市场对于某企

31、 业所提供的产品或劳务的需求增加，那么在产品价格不变的情况下，企业能够出 售更多的产品或服务。 （3）企业特征要素对薪酬水平的影响。企业特征要素对薪酬水平的影响。 行业因素行业因素。 企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所在的行业的影响。 而 行业特征对薪酬水平的最主要影响因素可能是不同的行业所具有的不同的技术 经济特点。 企业规模因素企业规模因素。很多研究表明，在其他因素类似的情况下，大企业所支付的薪 酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水平要高。 企业经营战略与价值观因素企业经营战略与价值观因素。 企业经营战略对于薪酬水平的影响无疑是非常直 接的。 企业的薪酬支付意愿企业的薪酬支付意愿对于企

32、业的薪酬水平决策也有很大影响。 第三节第三节 薪酬市场调查薪酬市场调查 简述薪酬调查的定义、作用和步骤。 （1）薪酬调查（CompensationSurvey）:是一个搜集和判断关于其他雇主支付 给员工的薪酬信息的系统性过程。 （2）薪酬调查能够提供一个组织在制定相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种 政策转化薪资水平和薪资结构的时候所需要的材料。 （3）薪酬调查的步骤： 准备阶段。审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式；选择准备 调查的职位及层次；界定劳动力市场范围，明确调查对象的目标企业及其数量； 选择所要搜集的薪酬信息内容。 设计调查问卷并实施调查。 调查结果分析并给出结果分析报告

33、。 第六章第六章 职位薪资体系职位薪资体系 第一节第一节 职位薪酬体系与职位分析职位薪酬体系与职位分析 1.定义：对职位本身的价值作出客观评估，然后根据这种评价结果赋予承担这一 职位的人与该职位的价值相当的薪资的一种薪酬界定制度。 2.特点：对岗不对人员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬 3.前提条件 （1）职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 （2）职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动 （3）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 （4）企业中是否存在相对较多的职级 （5）企业的薪酬水平是否足够高 4.职位薪资体系设计的基本流程 第二节第二节 职位评价技术职位评价技术 1

34、.定义： 职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位 等级结构的过程，是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以 及外部市场为综合依据的。 2.方法 所使用的比较方法所使用的比较方法 所使用的分析方法所使用的分析方法 考虑职位要素考虑职位要素考虑整体职位考虑整体职位 职位与职位比较要素比较法排序法 职位与尺度比较计点法分类法 3.报酬要素在使用计点法进行职位评价是如何体现的？ （1）报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些 特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。 计点法实际上是对排序法和分 类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价

35、职位的标准显性化了。这种标准 就是报酬要素。 （2）报酬要素在使用计点法进行职位评价时的步骤：选取通用报酬要素并加 以定义； 对每一种报酬要素的各种不同程度、 水平或层次加以区分和等级界定； 确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值；确定每一种报 酬要素的不同等级所对应的点值； 运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位； 根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确 定职位的等级结构。 4.报酬要素定义及其重要意义 （1）报酬要素（Compensable Foctors）指在多种不同职位中都存在的组织愿 意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量，特征，要求或结

36、构性因素。 （2）报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地 完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。 （3）必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要 作用， 在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观 的重要信息。 第七章第七章 技能能力薪资体系技能能力薪资体系 第一节第一节 技能薪资体系技能薪资体系 1.定义：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度 和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。 这种薪资制度通常适用于所从事的工作比 较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪 资计

37、划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。 2.基本类型 （1）深度技能薪资计划 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积 累而形成的专业知识、技能和经验。 （2）广度技能薪资计划 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、 下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。 3.优点 （1）向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息 （2）有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 （3）一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 （4）在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 （5）有助于高度参与型管理风格的形成 4.不足

38、 （1）由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现 薪酬在短期内上涨的状况。 （2）要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理使得这种人 力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。 （3）比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂管理结构 （4）对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议 5.设计技能薪资体系的几个关键决策 （1）技能的范围 （2）技能的广度和深度员工向上一级或同级技能的扩展应得到报酬，如是低 一级技能的强化不赢得报酬 （3）单一职位族/跨职位族 （4）培训体系与资格认证问题 （5）学习

39、的自主性 （6）管理方面的问题 6.技能薪资体系的设计流程 7.技能分析： 技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜 集相关技能信息的系统过程。 第二节第二节 能力薪资体系能力薪资体系 1.能力：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够 强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。 （KSAO)能力在组合 得当并且环境合适的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次、特定职位 以及整个组织有一种预测作用。 2.能力模型的类型 （1）核心能力模型。 （2）职能能力模型。 （3）角色能力模型。 （4）职位能 力模型。 3.能力薪资计划设计的前提 （1）

40、是否有必要实行能力薪资。 （2） 必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施的， 也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是 薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。 4.能力模型及薪资建立的基本流程 5. 能力与能力薪资挂钩的几种方案 （1）职位评价法。 （2）直接能力分类法。 （3）传统职位能力定薪法。 （4） 行为目标达成加薪法。 （5）能力水平变化加薪法。 6.简述职位薪酬体系、能力薪酬体系、技能薪酬体系以及绩效薪酬体系的联系简述职位薪酬体系、能力薪酬体系、技能薪酬体系以及绩效薪酬体系的联系 前期的调查 分析

41、（内部一 致性， 组织内 的工作关系） 技 能 分 析 技 能 模 块 技 能 鉴 定 市场 薪酬 调查 确定以技能 为基础的薪 酬结构与水 平 实施 与修 正 与区别。与区别。 对比内容对比内容 以职位为基础以职位为基础 的薪酬结构的薪酬结构 以技能为基础以技能为基础 的薪酬结构的薪酬结构 以能力为基础以能力为基础 的薪酬结构的薪酬结构 以绩效为基础以绩效为基础 的薪酬结构的薪酬结构 薪酬结构薪酬结构 以所完成的工 作和市场为基 础 以经过认证的 技能以及市场 为基础 以能力或能力 开发和市场为 依据 以绩效水平提 升为依据 价值评价对象价值评价对象报酬要素技能模块能力绩效 价值的量化价值的

42、量化 报酬要素等级 的权重 技能水平能力水平绩效水平 转化为薪酬的转化为薪酬的 机制机制 赋予反映标准 薪酬结构的点 数 技能认证以及 市场定价 能力认证以及 市场定价 绩效评价及市 场定价 薪酬提升薪酬提升晋升技能的获得能力开发绩效提升 管理者的关注管理者的关注 重点重点 员工与工作的 匹配、晋升与 配置、通过工 作、薪酬和预 算控制成本 有效的利用技 能、 提供培训、 通过培训、技 能认证和工作 安排控制成本 确保能力带来 价值增值、提 供能力开发的 机会、通过能 力认证和工作 安排控制成本 提升能力、确 保绩效水平的 提高 员工的关注点员工的关注点 寻求晋升以挣 到更多的薪酬 寻求技能的

43、提 高 寻求能力的提 高 寻求绩效的提 高 程序程序 职位分析、职 位评价 技能分析、技 能认证 能力分析、能 力认证 绩效评价 优点优点 清晰的期望、 进步的感觉、 根据所完成工 作的价值支付 薪酬 持续性学习、 灵活性、人员 使用数量的精 简 持续学习、灵 活性、水平流 动 持续提高 缺点缺点 潜在的官僚主 义、潜在的灵 活性不足 潜在的官僚主 义、对成本控 制的要求较高 潜在的官僚主 义、要求成本 控制 只关注绩效、 不关注企业长 期发展 第八章第八章 薪资结构设计薪资结构设计 第一节第一节 薪资结构的设计薪资结构的设计 1.薪资结构确定的流程 2.薪酬结构的构成 一个典型的薪酬结构的基

44、本构成部分包括： 薪酬的等级数量、 薪酬趋势线 （最 高薪酬线、中位薪酬线、最低薪酬线） 、薪酬等级内部范围（薪酬幅度、薪酬中 值、最高值、最低值） ，以及相邻薪酬等级的交叉或重叠程度等。 3.薪酬变动范围（薪酬区间）的设计 4.薪酬变动区间与变动比率 5.薪资比较比率 员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪 资水平之间的关系。 薪资比较比率（实际所得薪资区间最低值）/ 区间中值 薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值 薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平 6.薪资区间重叠度设计 7. .简述薪酬结构设计的步骤简述薪酬结构设计的步骤

45、（1）通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序 （2）按照职位点数对职位进行初步分组 （3）根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围 （4）将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来 （5）考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调 整 （6）根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构 第二节第二节 宽带薪酬宽带薪酬 1 1. .何谓何谓“薪资宽带薪资宽带”？简述薪资宽带的特征和作用。？简述薪资宽带的特征和作用。 （1）定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、 团队导向的文化是不相符的。因此，一些

46、组织开始采取一种被称为“薪资带”和 “薪资宽带”的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较 宽的薪资宽带所取代。薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能 力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。 （2）宽带薪资的特征和作用：宽带型薪资结构支持扁平型组织结构；宽带 型薪资结构能够引导员工重视个人技能的增长和能力的提高； 宽带型薪资结构 有利于职位的轮换；宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化； 宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变； 宽带型薪 资结构有利于推动良好的工作绩效。 2 2. .请简单叙述薪资结构设计的几个关键决策。请简单

47、叙述薪资结构设计的几个关键决策。 （1）薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来 附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适； （2）宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的 情况下，对同一宽带之中的不同职能和职位族的薪资要分别定价； （3）将员工放入薪资宽带中的特定位置； （4）跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。 3.3.简述实施宽带薪资结构的要点。简述实施宽带薪资结构的要点。 （1）检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略， 看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。 （2）注重加强非人力资源经理人员的人力

48、资源管理能力。 （3）引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结 构设计方式的用意。 （4）要有配套的员工培训和开发计划。就各职位或各职级需要具备的能力以及 配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。 第九章第九章 绩效奖励与认可计划绩效奖励与认可计划 第一节第一节 绩效奖励计划绩效奖励计划 1.1.简述绩效奖励计划的内涵和优缺点简述绩效奖励计划的内涵和优缺点。 （1）绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人，团队或者组织绩效的某些衡量指 标发生的变化而变化的一种薪酬设计。 由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及 其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的。因此，绩效奖励计划有

49、助于强化 组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。 （2）绩效奖励计划的优缺点。 优点：有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标；有利 于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低；绩效奖励计划有 利于组织总体绩效水平的改善。 缺点：在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很有可能会流于形式，可能 导致员工间或员工群体之间竞争；可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会；有 时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准， 这样就会破坏企业和员 工之间的心理契约；绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解。 2.实施要点 （1）企业必须认识到，绩效奖

50、励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成 部分 。 （2）绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与 其他经营活动相协调。 （3）实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系 。 （4）有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。 （5）绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。 第二节第二节 绩效奖励计划的种类绩效奖励计划的种类 1.绩效奖励计划的类型： 按时间长短分有长期绩效奖励计划（例如股票所有权）短期奖励计划（例 如，绩效加薪，一次性奖金，特殊绩效认可计划） ； 按人数多少分为个人奖励计划和群体奖励计划（例如利润分享计划，收益 分享计划和成功分享