薪酬水平及其外部竞争性.ppt

1、 薪酬水平及其外部竞争性决策薪酬水平及其外部竞争性决策 q概念 q作用 q类型 薪酬水平薪酬水平，是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平，是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平 的高低的高低 薪酬的外部竞争性薪酬的外部竞争性，指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳，指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳 动力市场上的竞争能力大小动力市场上的竞争能力大小 将组织中所有员工的平均水平与另外一家企业的全体员工平均薪酬水平进将组织中所有员工的平均水平与另外一家企业的全体员工平均薪酬水平进 行比较的意义越来越小，薪酬外部竞争性的比较基础更多地要落在不同组行

2、比较的意义越来越小，薪酬外部竞争性的比较基础更多地要落在不同组 织之中的类似职位或者类似职位族之间织之中的类似职位或者类似职位族之间 薪酬的外部竞争性应当落实到职位或职位族上，而不能简单地停留在企业薪酬的外部竞争性应当落实到职位或职位族上，而不能简单地停留在企业 层面上层面上 外部竞争性与内部公平性的关系外部竞争性与内部公平性的关系 矛矛 盾盾 岗位评价的结果体现为内部一致性岗位评价的结果体现为内部一致性 而内部的一致性往往与外部竞争性产生矛盾而内部的一致性往往与外部竞争性产生矛盾 因为不同类型的人力资源其市场供求是不一样的因为不同类型的人力资源其市场供求是不一样的 传统的作法：企业会更多地考

3、虑薪酬的内部一致性传统的作法：企业会更多地考虑薪酬的内部一致性 新型的作法：企业会更多地考虑薪酬的外部竞争新型的作法：企业会更多地考虑薪酬的外部竞争 性而不是内部一致性性而不是内部一致性 1.1.吸引、保留和激励员工吸引、保留和激励员工 2.2.控制劳动力成本控制劳动力成本 3.塑造企业形象塑造企业形象 q美国的一个调查机构根据20年的数据分析得出结论： 管理人员、事务类人员以及小时工人都将薪酬看出是第一位重 要的就业要素，只有技术人员将薪酬看成是第二位的就业要素， 而将技能提高看成是第一位的就业要素 q薪酬水平过低，对招聘新员工会产生困难 q薪酬水平过低，会导致员工忠诚度下降，流失率上升 q

4、薪酬水平高，容易招聘到自己需要的人员，也提高员工 忠诚度，流失率下降，还有利于防止员工的机会主义行 为，激励员工能力工作，同时降低了企业的监督管理费 用 1.1.吸引、保留和激励员工吸引、保留和激励员工 2.2.控制劳动力成本控制劳动力成本 3.塑造企业形象塑造企业形象 q薪酬水平越高，企业的劳动力成本就会越高 q相对于竞争对手的薪酬水平越高，则提供相同或类似产 品、服务的相对成本也越高，从而影响产品或服务的定 价，并最终影响消费者的消费行为 1.1.吸引、保留和激励员工吸引、保留和激励员工 2.2.控制劳动力成本控制劳动力成本 3.塑造企业形象塑造企业形象 q高薪酬有利于塑造良好形象 q高薪

5、酬有利于公司在产品市场上的竞争 q遵守国家最低工资标准，避免有对企业形象不利 的行为 q薪酬领先政策薪酬领先政策 q市场追随政策市场追随政策 q拖后政策拖后政策 q混合政策混合政策 q特征 企业规模较大，投资报酬率较高 薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低 产品市场上的竞争者少 q企业实践 惠普、摩托罗拉、华为 高薪政策帮助企业获得大量创造性人才 q收益收益 能很快为企业吸引来大批可供选择的求职者能很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用 提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效，降提高了员工离职的

6、机会成本，有助于改进员工的工作绩效，降 低离职率和监督费用低离职率和监督费用 不必为跟随市场薪酬水平经常性地为员工加薪加酬，从而节省不必为跟随市场薪酬水平经常性地为员工加薪加酬，从而节省 薪酬管理的成本薪酬管理的成本 有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公 司的形象和知名度司的形象和知名度 q成本成本 薪酬领先政策的企业往往有很大的管理压力薪酬领先政策的企业往往有很大的管理压力 企业必须想方设法使高劳动力成本投入转化为高回报，企业必须想方设法使高劳动力成本投入转化为高回报， 否则高成本只会带来企业的负担否则高成本只会带来企业

7、的负担 q薪酬领先政策薪酬领先政策 q市场追随政策市场追随政策 q拖后政策拖后政策 q混合政策混合政策 q市场追随政策，就是根据市场平均水平来确定本企业的市场追随政策，就是根据市场平均水平来确定本企业的 薪酬定位的方法薪酬定位的方法 q采用这种政策的企业的风险可能最小，它能够吸引到足采用这种政策的企业的风险可能最小，它能够吸引到足 够数量的员工为其工作，但在吸引优秀的员工方面没有够数量的员工为其工作，但在吸引优秀的员工方面没有 优势优势 q采用这种政策的企业的特征采用这种政策的企业的特征 没有独特的优势没有独特的优势 随时根据外部市场的变化调整薪酬水平，使之与市场水平保持随时根据外部市场的变化

8、调整薪酬水平，使之与市场水平保持 一致一致 因此，这种策略的企业必须做好市场薪酬调查，掌握市场动态因此，这种策略的企业必须做好市场薪酬调查，掌握市场动态 q薪酬领先政策薪酬领先政策 q市场追随政策市场追随政策 q拖后政策拖后政策 q混合政策混合政策 q采用这种政策的企业特征 企业规模小（中小企业） 处于竞争性产品市场 边际利润率比较低 成本承受力弱 q不利影响 很难吸引高质量员工 员工流失率高 q收益收益 往往以未来收益作为补偿往往以未来收益作为补偿 有助于提高员工对组织的承诺有助于提高员工对组织的承诺 有助于培养团队意识，并改善绩效有助于培养团队意识，并改善绩效 它还可以通过富有挑战性的工作

9、、理想的工作地点、它还可以通过富有挑战性的工作、理想的工作地点、 良好的同事关系等其他因素来取得适当弥补良好的同事关系等其他因素来取得适当弥补 q薪酬领先政策薪酬领先政策 q市场追随政策市场追随政策 q拖后政策拖后政策 q混合政策混合政策 q混合政策，是指企业在确定薪酬水平时，根据职位的类混合政策，是指企业在确定薪酬水平时，根据职位的类 型或员工的类型分别制定不同的薪酬水平决策，而不是型或员工的类型分别制定不同的薪酬水平决策，而不是 对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。 q混合政策的应用实例混合政策的应用实例 职位、能力、技能等薪酬导向模式相

10、结合，高于市场化水平职位、能力、技能等薪酬导向模式相结合，高于市场化水平 q管理岗位：中高层管理人员、一般管理人员管理岗位：中高层管理人员、一般管理人员 q技术岗位技术岗位 q营销岗位营销岗位 市场化工资市场化工资 q司机司机 q清洁工清洁工 q门卫门卫 q保安保安 q不同的薪酬构成部分实行不同的薪酬政策不同的薪酬构成部分实行不同的薪酬政策 组合一：组合一： q总薪酬水平高于市场水平总薪酬水平高于市场水平 q固定工资部分稍微低于市场水平固定工资部分稍微低于市场水平 q浮动工资部分处于领先地位浮动工资部分处于领先地位 组合二：组合二： q总薪酬水平高于市场水平总薪酬水平高于市场水平 q固定工资部

11、分高于市场水平固定工资部分高于市场水平 q浮动工资部分高于市场水平浮动工资部分高于市场水平 组合三：组合三： q总薪酬水平低于市场水平总薪酬水平低于市场水平 q固定工资部分高于市场水平固定工资部分高于市场水平 q浮动工资部分低于市场水平浮动工资部分低于市场水平 q该政策的优点该政策的优点 灵活性灵活性 针对性针对性 有利于公司保持自己在劳动力市场上的竞争力有利于公司保持自己在劳动力市场上的竞争力 有利于控制企业的薪酬成本开支有利于控制企业的薪酬成本开支 有利于对外传递企业的价值观和达成企业的经营目标有利于对外传递企业的价值观和达成企业的经营目标 劳动绩效劳动绩效 职务（或岗位）职务（或岗位）

12、工作条件工作条件 年龄与工龄年龄与工龄 生活费用与物价水平生活费用与物价水平 企业工资支付能力企业工资支付能力 地区和行业工资水平地区和行业工资水平 劳动力市场供求状况劳动力市场供求状况 产品的需求弹性产品的需求弹性 工会的力量工会的力量 企业的薪酬策略企业的薪酬策略 政府政策政府政策 影响员工个人薪影响员工个人薪 酬水平的因素酬水平的因素 影响企业整体薪影响企业整体薪 酬水平的因素酬水平的因素 决定员工薪酬的主要因素决定员工薪酬的主要因素 q薪酬管理的新趋势薪酬管理的新趋势 q薪酬调查的含义薪酬调查的含义 q薪酬调查的原则薪酬调查的原则 q薪酬调查的作用薪酬调查的作用 q薪酬调查的程序薪酬调

13、查的程序 q薪酬调查应注意的事项薪酬调查应注意的事项 l更强调外部竞争和内部公平更强调外部竞争和内部公平 l调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 l宽带结构宽带结构 l强调总体薪酬概念强调总体薪酬概念 长期激励长期激励 奖金奖金 福利福利 基本工资基本工资 制定本企业的薪酬原则与战略 工作分析 工作评价 确定薪酬结构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 薪酬评估与控制 q薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关 企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查 的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管 理决策的有效依据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商由于薪酬管理政

14、策及薪酬数据在许多企业属于企业的商 业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪酬调查业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪酬调查 时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企 业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交 流的精神，协商调查事宜。流的精神，协商调查事宜。 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以， 有些薪酬信息很可能是道听途说得来的。这些信息往往有些薪酬信息很可能是道听途说得来的。这些信息往往 不全面，有些甚至是错误的

15、，准确性较差。另外，在取不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取 得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位 职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位 名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资 源的市场变动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企源的市场变动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企 业的效益和市场中人力资源的供需状

16、况所变化，所以薪业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪 酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调 查数据，很可能会做出错误的判断。查数据，很可能会做出错误的判断。 q通过市场薪酬调查通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态， 尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本 企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬 分配的对外竞争力,做到外部公平 q通过企业员工薪酬满意度调查通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工 对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪 酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做 到了外部公平、内部公平和个人公

17、平。 q确定调查目的确定调查目的 q确定调查范围确定调查范围 q选择调查方式选择调查方式 q统计分析调查数据统计分析调查数据 q提交薪酬调查分析报告提交薪酬调查分析报告 调查结果可以为以下工作提供参考和依据调查结果可以为以下工作提供参考和依据 v整体薪酬水平的调整；整体薪酬水平的调整； v薪酬差距的调整；薪酬差距的调整； v调整薪酬结构调整薪酬结构 v薪酬晋升政策的调整；薪酬晋升政策的调整； v具体岗位薪酬水平的调整具体岗位薪酬水平的调整 v估计竞争对手的劳动力成本估计竞争对手的劳动力成本 v了解其他企业薪酬管理事件的最新发展和变化趋势了解其他企业薪酬管理事件的最新发展和变化趋势 q确定调查的

18、企业确定调查的企业 q确定调查的岗位确定调查的岗位 q确定调查的数据确定调查的数据 q确定调查的时间段确定调查的时间段 l确定调查的企业（确定调查的企业（10家以上）家以上） （1 1）同行业中同类型的其他企业；）同行业中同类型的其他企业； （2 2）其他行业中有相似岗位或工作的企业；）其他行业中有相似岗位或工作的企业； （3 3）与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力）与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力 资源竞争对象的企业；资源竞争对象的企业； （4 4）本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业；）本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业； （5 5）经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合）

19、经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合 乎一般标准的企业。乎一般标准的企业。 l确定调查的岗位确定调查的岗位 应选择其工作责权、重要程度、复杂程应选择其工作责权、重要程度、复杂程 度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗 位。位。 l确定调查的数据确定调查的数据 货币性薪酬：工资、奖金、津贴、补贴、劳动、分红等。货币性薪酬：工资、奖金、津贴、补贴、劳动、分红等。 非货币性薪酬：为员工提供的住房、培训、社会保险和商非货币性薪酬：为员工提供的住房、培训、社会保险和商 业保险等。业保险等。 l确定调查的时间段确定调查的时间段 要明确收集的薪酬数据的开始和截至时

20、间。要明确收集的薪酬数据的开始和截至时间。 方法方法 q频率分析频率分析 q趋中趋势分析趋中趋势分析 q离散分析离散分析 q回归分析回归分析 q频率分析，即将所得到得与每一职位相对应得所有薪酬频率分析，即将所得到得与每一职位相对应得所有薪酬 调查数据从低到高的排列，然后看落入每一薪酬范围之调查数据从低到高的排列，然后看落入每一薪酬范围之 内的公司的数目内的公司的数目 薪酬浮动范围薪酬浮动范围企业数量企业数量 4000-42500 4251-45001 4501-47502 4751-50004 5001-52505 5251-55006 5501-57507 5751-60002 6001-6

21、2501 6251-65001 0 1 2 3 4 5 6 7 8 4000-4250 4251-4500 4501-4750 4751-5000 5001-5250 5251-5500 5501-5750 5751-6000 6001-6250 6251-6500 q简单平均数简单平均数 q加权平均数加权平均数 员工数员工数 q中值中值 市场平均水平市场平均水平 q百分位 90 75 50 25 q四分位 薪酬调查实例分析薪酬调查实例分析 q利用回归分析来测试两个或多个变量之间的相关 关系，然后利用可以得到的其中一个变量的值来 预测另外一个变量的值。 q变量之间的相关稀疏越接近于1，则变量之

22、间的 相关性就越强 在统计分析调查数据时：在统计分析调查数据时： b薪酬水平高的企业应注意薪酬水平高的企业应注意处薪酬水平；薪酬水平低处薪酬水平；薪酬水平低 的企业应注意的企业应注意点处的薪酬水平；一般的企业用注意中点点处的薪酬水平；一般的企业用注意中点 处薪酬水平。处薪酬水平。 b如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了 解到该企业的平均薪酬情况时，可以采取频率分析法解到该企业的平均薪酬情况时，可以采取频率分析法 b通过回归分析可以找出影响薪酬水平或者薪酬差距或者通过回归分析可以找出影响薪酬水平或者薪酬差距或者 薪酬结构的主要因素以及影

23、响程度，进而对薪酬水平或者薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水平或者 薪酬差距或者薪酬结构的发展趋势进行预测。薪酬差距或者薪酬结构的发展趋势进行预测。 q报告应包括： （1）基本资料概述 包括：所调查企业的常规数据，人事聘用制度， 薪酬和福利保险政策。 （2）岗位薪酬水平 包括：所调查的每个岗位的数量及简要职责说 明，薪酬范围（薪酬最高和最低值），以平均数 或百分位数来体现的薪金数额。 q计算薪酬总额标准计算薪酬总额标准 q制定薪酬政策制定薪酬政策 q利用薪酬调查报告时应同时参考其他资料利用薪酬调查报告时应同时参考其他资料 q企业何时需要进行薪酬调查企业何时需要进行薪酬调查 q岗位描述

24、是否清晰岗位描述是否清晰 q岗位层次是否清晰岗位层次是否清晰 q调查数据是否最新调查数据是否最新 q劳动力市场是否合适劳动力市场是否合适 q哪些公司参与了薪酬调查哪些公司参与了薪酬调查 q是否报告了数据处理方法是否报告了数据处理方法 q是否报告了数据收集方法是否报告了数据收集方法 q每年参加调查的对象是否一致每年参加调查的对象是否一致 q工作满意度，即员工对其工作的概括性的态度。工作满意度，即员工对其工作的概括性的态度。 q工作满意度的主要组成因素：工作满意度的主要组成因素： v 金钱报酬金钱报酬 v 上级上级 v 同事同事 v 工作环境工作环境 v 职业生涯发展空间职业生涯发展空间 q研究证

25、据普遍不同意工作满意导致工作绩效，即 快乐的员工不见得是高绩效者； q有些研究结果表明：工作绩效导致工作满意。 b内部公平（内部公平（internalequity）: 相对于同一组织的员工薪酬，自己觉得是公平；相对于同一组织的员工薪酬，自己觉得是公平； b外部公平（外部公平（externalequity） 相对于其他组织从事类似工作的员工薪酬，自己觉得是公平；相对于其他组织从事类似工作的员工薪酬，自己觉得是公平； b个人公平（个人公平（individualequity） 薪酬能公平地反应员工个人对组织的贡献；薪酬能公平地反应员工个人对组织的贡献； b组织公平（组织公平（organization

26、alequity） 公司的获利在组织内部能公平地分配。公司的获利在组织内部能公平地分配。 薪酬不满足薪酬不满足 渴望多渴望多 些报酬些报酬 心理不健康心理不健康 看医生看医生 心理退缩心理退缩 工作不满意工作不满意 另觅工作另觅工作 工作吸引工作吸引 力变低力变低 离职离职 旷工旷工 抱怨抱怨 罢工罢工 增进绩效增进绩效 加入工会加入工会 离职离职 旷工旷工 技术、经验、训练技术、经验、训练 努力、年龄、年资努力、年龄、年资 教育、忠诚度教育、忠诚度 以前的绩效以前的绩效 现在的绩效现在的绩效 a=b薪酬满足薪酬满足 ab薪酬不满足薪酬不满足 ab心理不安心理不安 知觉到的工作特性知觉到的工作特性 知觉到自己的投入知觉到自己的投入 a应得应得 （心理认知）（心理认知） 知觉到他人的投入知觉到他人的投入 知觉到的非货币性所知觉到的非货币性所 得得 b实得实得 （心理认知）（心理认知） 本人过去薪酬本人过去薪酬 重要性重要性 困难度困难度 工作期工作期 责任责任 知觉到他人的薪酬知觉到他人的薪酬地位地位 工作保障工作保障 本人实际薪酬本人实际薪酬 谢谢大家！谢谢大家！