管理心理学全册配套精品完整课件.ppt

1、管理心理学全册配套精品管理心理学全册配套精品 完整课件完整课件 第1章 导论 1.1 管理心理学的学科论 1.1.1 管理心理学的研究对象 (1)管理与心理 (2)什么是管理心理学 具体说来，管理心理学的研究对象包括以 下几个部分： 1)个体心理与行为。 2)群体心理与行为。 3)组织心理。 4)领导心理。 1.1.2 管理心理学的学科定位 (1)管理心理学是一门社会科学 (2)管理心理学是一门应用学科 (3)管理心理学是一门边缘学科 1.2 管理心理学的发展 1.2.1 管理心理学的产生 (1)管理心理学产生的必然性 管理实践的需要和心理科学的发展为管理 心理学的产生提供了必然性和可能性。

2、1)管理实践的需要。 2)心理科学的发展。 (2)霍桑实验管理心理学的初创 霍桑实验是于19241932年间在美国芝加哥 郊外的西方电器公司所属的霍桑工厂进行的。 实验的中心课题是生产效率与工作物质条件 的相互关系。实验的主要内容和过程如下： 1)照明实验。 2)福利实验。 3)访谈实验。 4)群体实验。 霍桑实验为管理提供了很多有价值的结论。 它告诉人们：人是社会人，工人不是单纯追 求金钱收入，他们还有社会、心理的需要。 (3)管理心理学的产生 1.2.2 国外管理心理学的发展 概括起来，西方国家管理心理学的发生发展 可以分为如下阶段： (1)早期管理心理学思想的萌芽 (2)古典管理心理学理

3、论时期 (3)行为科学理论时期 (4)管理科学学派及其管理心理学理论 1.2.3 我国管理心理学的发展 1.2.4 管理心理学的动向及展望 (1)管理心理学的动向 管理环境的变化主要表现在以下几方面： 1)员工背景素质的变化。 2)经济全球化和交叉文化带来的管理体制、 管理功能的转换。 3)电子商务和创业管理的影响。 在这样的管理背景下，管理心理学的研究 呈现出以下趋势： 1)组织变革和发展是管理心理学研究的首 要问题。 2)强调对人力资源的系统开发。 3)研究领域不断拓展，更加关注国家目标。 (2)管理心理学的展望 1.3 管理心理学的研究方法 1.3.1 研究视角 1.3.2 研究方法 (

4、1)基本术语 管理心理学涉及一些专业化的术语，掌握 这些术语有助于对管理心理学的深入理 解。 1)变量。变量是任何一种可改变强度或幅 度并可观察、测量的一般性特征。变量可 以分为以下几种： 自变量。自变量是指能独立变化并引起 其他变量改变的变量。 因变量。因变量是指受自变量的影响而 发生改变的变量。 协变量。协变量是指参与对因变量的影 响从而削弱自变量影响的作用的变量。 2)假设。假设是对两个或两个以上的变量 之间的关系的尝试性说明。 3)因果关系。因果关系是指变量之间的导 引关系的方向性。 4)相关关系与相关系数。 (2)具体的研究方法 1)观察法。观察法是以感觉器官或者仪器 为工具，有计划

5、、有目的地观察人们的行 为，并通过对其外在行为的分析去推测人 们内在的心理状态的研究方法。 2)实验法。实验法是指控制或创设一定条 件以影响和改变研究对象，从而研究变量 间相互关系的方法。 3)调查法。调查法是指通过事先拟定的一 系列问题，针对某些调查对象收集信息并 加以分析，从而了解其心理状态的方法。 4)测量法。测量法是指采用标准化的心理 测试量表或精密的测量仪器以及各种图表 来对有关的心理品质或行为进行测定、分 析的方法。 5)个案研究法。个案研究法就是对单一的 对象进行深入研究的方法。 6)投射法。投射法是指给人以一定的刺激， 让其自由做出反映，通过对其反映的差异 来把握其个性和心理状

6、态的方法。 第2章 需要与动机 章首案例 1992年7月，我国南方一家颇具影响力的晚 报报道了深圳一家刚刚建厂1年的制衣厂的 故事。这家名为星宇制衣有限公司的企业在 建厂之初，该厂的领导为了给工人创造一个 良好的工作环境，把厂区设计得像花园一样 美丽，并且工人的住宿条件也非常好，薪水 也比同类工厂高20。但与此同时，该厂的 领导也制定了严格的工作制度：如，不允许 同乡的工人在工休时间互相交流，不允许异 性交往，不允许对工作谈个人意见，等等。 这位领导制定这些制度可能是害怕工人之 间的交往会影响工作，但该厂仅仅运转不到 半年时间就厄运不断：一女工入厂3个月后 精神失常；某省同乡的9位名工集体逃跑

7、； 工人熟练程度迅速提高了而产量一直却提高 幅度不大，并且老是出质量问题。这位领导 对此深感迷惑不解，甚为恼火：为什么远远 优于其他同类工厂的工作环境和高于其他工 厂的薪水，却不能创造出高于其他工厂的效 率呢？并且还麻烦事不断？ 该案例中的制衣厂之所以会出现如此混乱 与败局，关键在于工厂领导不了解人的需 要是多层次和多元的，视人的需要为“经 济惟一”，采用的激励方式单一。尤其在 现代社会，只有了解并有效地满足组织成 员多层次和多元的合理需要，才能充分调 动员工的积极性与创造性。本章将通过对 需要、动机理论以及激励理论的分析与阐 述，来帮助管理者把握并运用相关理论， 提高管理绩效。 2.1 需要

8、与动机概述 图2.1 人类行为的基本模式 2.1.1 需要的产生与种类 (1)需要的产生及其概念 (2)需要的种类 1)按水平高低分，有低层次需要、中层次 需要、高层次需要或基本需要与高级需要。 2)按发生学来源分，有本能性需要与社会 性需要。 3)按承载主体分，有个体需要与群体需要 或个人需要、集体需要、国家需要。 4)按性质分，有物质需要和精神需要。 5)按诱因分，有内部需要和外部需要。 2.1.2 需要的特点 (1)需要的对象性 (2)需要与个体生存发展的相关性 (3)需要的共同性与个别差异性 (4)需要的社会历史制约性 2.1.3 动机的特性与分类 (1)动机的特性 1)支配性。 2)

9、维持性。 3)自我调节性。 4)内隐性。 2)动机的分类 1)动机的种类。 按主体的主观出发点来分，有利他主义 动机和利己主义动机。 从性质来分，有积极动机和消极动机。 从动机的诱导因素来分，有内在动机和 外在动机。 2)如何促进积极动机的形成。 从8个方面阐述了如何有效地促使积极动机 的形成： 第一，提供充分理由。 第二，指向鲜明的目标。 第三，得到行为的强化。 第四，使新的动机具有改进自我形象的意 义。 第五，显示出理想的社会效果。 第六，受到人际关系的推动。 第七，注意运用参照者的影响。 第八，不断记录实现目标的进程。 2.1.4 动机的功能 动机是激励人去行动的内在原因和直接动 力，主

10、要具有以下3种功能： (1)始发功能 (2)导向功能 (3)强化功能 2.1.5 影响动机的因素 (1)内在因素 1)个体的身体健康状况。 2)个体的本能要求。 3)个体的需要。 (2)外在因素 1)目标价值的大小。 2)奖惩的刺激度。 2.1.6 需要、动机与行为 (1)需要与行为 (2)动机与行为 动机对行为的推动是否有力，主要受两个 因素的制约： 1)作为行为动机的基础的需要是否强烈。 2)人的动机被意识的程度。 2.2 强化型激励理论 2.2.1 学习理论 该理论认为，学习是刺激与反应之间的联 结。先期的代表人物是桑代克，当代的代 表人物是斯金纳(B.F.Skinner)。 学习理论强

11、调管理者在管理实务中要善于 放权，多给职工一些主动实践、敢于实践 的机会，使职工“从做中学”，在试错学习 中积累直接经验。职工在实践中所获得的点 滴成功经验本身就是一种奖赏，将激励其未 来的实践行为，调动其积极性与创造性。当 然，挫折也可能削弱职工的实践激情甚至半 途而废。学习理论的不足之处，是把学习理 解为外界刺激与行为反应之间的联结，而忽 视了学习者内部心理结构的变化。 2.2.2 强化理论 这种理论观点主张对激励进行针对性的刺激， 只看员工的行为及其结果之间的关系， 而不是突出激励的内容和过程。强化理论 是由美国心理学家斯金纳首先提出的。 根据强化的性质和目的，强化可以分为正 强化和负强

12、化两大类型。 (1)正强化 所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标 的行为，以使这些行为得到进一步加强， 从而有利于组织目标的实现。 (2)负强化 所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目 标的行为，以使这些行为削弱甚至消失， 从而保证组织目标的实现不受干扰。 2.3 内容型激励理论 2.3.1 需要层次理论 (1)需要层次理论 需要层次理论是由美国心理学家亚伯拉 罕马斯洛(Abraham Maslow)教授在1945年 出版的人类的动机理论一书中提出的。 这一理论的基本内容如下： 1)人有多种需要，共分为5个层次： 第一层次：生理需要(the physiological needs)。 第二层次：

13、安全需要(the safety needs)。 第三层次：社会需要(the love needs)。 第四层次：尊重需要(the esteem needs)。 第五层次：自我实现需要(the needs for selfactualization )。 2)5种需要按照重要性和层次性不同，可以 排成一定的次序。 3)人的行为产生的原因是未满足的需要。 (2)ERG理论 图2.2 需要层次理论的两种模型示意图 美国耶鲁大学组织行为学教授克莱顿奥尔德 弗认为人有 3种核心需要，即生存(existence) 需要、相互关系(relatedness)需要和成长 (grouth)需要，所以称之为ERG理

14、论。 1)人的3种基本需要： 一是生存需要。 二是关系需要。 三是成长需要。 2)ERG理论和马斯洛需要层次理论的关系 2.3.2 成就动机理论 美国哈佛大学心理学家戴维麦克利兰(David Mcclelland)提出成就需要理论。他认为在基本 生存需要满足的前提下，人的行为取决于3种 需要的满足与否。 (1)3种需要 1)成就需要。 2)权力需要。 3)友谊需要。 (2)基本观点 1)具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任， 能够获得工作反馈和适度冒险性的环境。 2)高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者。 图2.3 高成就者与工作的匹配 3)友谊和权力需要与管理者的成功有密切关系。 4)可

15、以通过培训激发员工的成就需要。 2.3.3 双因素理论 双因素理论(two-factor theory)是美国心 理学家弗雷德里克赫茨伯格(Frederick Herzberg)提出的。 (1)双因素理论的主要内容 1)保健因素(hygiene factors)。 2)激励因素(motivation factors)。 图2.4 传统观点与赫茨伯格观点的比较 (2)对双因素理论的分析 1)对赫茨伯格双因素理论的批评。归结起来， 主要有以下4个方面： 第一，赫茨伯格调查取样的数量和对象缺乏 代表性。 第二，赫茨伯格在调查时，设计问卷的方法 和题目有缺陷。 第三，赫茨伯格认为，满意和生产率的提高

16、有必然的联系，而实际上满意并不等于劳动 生产率的提高，这两者并没有必然的联系。 第四，赫茨伯格将保健因素和激励因素截 然分开是不妥的。 2)赫茨伯格双因素理论的贡献。 2.4 过程型激励理论 2.4.1 期望理论 期望理论是美国心理学家、行为科学家维 克多弗鲁姆于1964年在工作与激励一 书中首次提出来的。目前，人们已把期望 理论作为最主要的激励理论之一。 期望理论的基本思想比较集中地反映在如 下公式中： M代表激励力量。 V代表目标效价。 E代表期望值。 E与V结合，有以下几种激励形式： 图2.5 期望理论模式图 弗鲁姆认为，根据人的期望模式，为了有效地激 发职工的工作动机，应该正确处理以下

17、3种关系： 第一，努力与绩效的关系。 第二，绩效与奖励的关系。 第三，奖励与满足个人需要的关系。 2.4.2 公平理论 (1)公平理论概要 公平理论(equity theory )亦称社会比较理论， 是美国心理学家史坦斯亚当斯于1976年提 出来的。 (2)公平理论在管理中的应用 1)员工的行为取向。根据公平理论，当员 工感到不公平时，他们可能采取以下几种 做法以期实现公平： 图2.6 亚当斯公平理论模式图 改变自己的投入。 改变自己的产出。 改变自我感知。 改变对其他人的看法。 选择另一个参照对象进行比较。 离职。 2)对公平的正确理解。 公平是相对的而不是绝对的。 公平理论的研究，其产出着

18、眼于工资。 公平理论重视的是分配的公平。 (3)公平理论在管理中的意义 1)提醒管理者要关注企业中的社会比较， 因为这直接影响到职工的工作动机。 2)管理人员要意识到，不是他对员工投入 产出的评价，而是员工自己的感知是造成 他觉得是否公平的来源。 3)公平理论认为应把金钱作为支付报酬的 主要手段。 4)管理者采取分配报酬的原则会直接影响 到员工对公平的认识。 2.4.3 目标设置理论 20世纪 60年代，爱德温洛克提出(1967年) 目标设置理论 。 (1)目标设置理论的主要观点 1)明确、具体的目标能提高员工的工作绩 效。 2)目标越具挑战性，绩效水平越高。 3)绩效反馈能带来更高的绩效。

19、4)参与设置自己的目标可以提高目标的可 接受性。 (2)影响目标与绩效关系的主要因素 1)目标承诺。 2)自我效能感。 3)个体差异。 (3)目标设置理论在管理中的应用 1)设立目标。 2)过程管理。 3)评价效果。 2.5 激励理论的综合应用 本节将探讨评价一些在实践中得到不同程 度认可的激励技术和方法，主要介绍合理 的工资福利制度、目标管理(成绩评定)和 参与管理3种激励技术和方法。 2.5.1 成绩评定 图2.7 目标管理示意图 一般而言，目标管理包括如下几个关键阶 段或环节： (1)第一阶段目标体系的确立阶段 (2)第二阶段目标实施阶段 (3)第三阶段目标成果评价阶段 2.5.2 薪酬

20、制度 为了充分发挥金钱的激励作用，必须制定 合理的工资福利制度。具体技术和方法如 下： (1)浮动工资制度 (2)技能工资制度 (3)灵活福利制度 2.5.3 参与管理 参与管理，亦称之为员工参与(employee involvement)，即指通过设计一种参与过程， 鼓励员工为实现组织目标贡献才智并分担 责任。 (1)参与式管理(参与决策) (2)合理化建议 (3)代表参与 (4)质量管理小组 (5)员工股份所有制 第3章 态度与价值观 章首案例 “以产业报国，振兴民族工业”是四川长虹 人的经营理念，为了实现这一经营理念，他 们制定了严格的管理制度和规范。 在沿海某市一家彩电生产企业，员工长

21、期受 计划经济体制的影响，认为8 h工作制就是 仅工作 8 h，对提前到岗很不理解，工作时 抽烟、聊天成了正常现象。当长虹人兼并这 家企业，并将严格的管理方式融入其中时， 遭到了员工顽强的抵抗。员工认为，管理严， 给的钱少，拿他们当奴隶使，剥削得太 多。一时间，有的人要求辞职，有的人要 求下岗，有的人要求增加工资，企业出现 了暂时的混乱局面 本章将通过态度、价值观和工作满意度的 分析，来帮助管理者运用态度规律服务于 管理实践，提高管理的有效性。 3.1 态度与价值观概述 3.1.1 态度及其形成 (1)态度的含义、结构和性质 1)态度的含义。态度(attitudes)是个体对某 一对象所持有的

22、评价和行为倾向。 2)态度的结构。态度包括认知成分、情感成 分和意向成分3个组成成分。 3)态度的性质。 习得性。 针对性。 持久性。 内隐性。 间接性。 价值性。 表3.1 态度的内在结构特征 (2)态度形成的过程 态度的形成要经历3个阶段：模仿与服从阶 段、同化阶段和内化阶段。 1)模仿与服从阶段。 2)同化阶段。 3)内化阶段。 3.1.2 态度的改变 (1)态度转变幅度大小 (2)在积极参加活动中转变态度 (3)群体规范与态度的转变 (4)宣传与态度转变 3.1.3 价值观及其形成 (1)价值观和价值体系 (2)价值观的形成 (3)价值观的分类 1)奥尔波特(Allport)和其助手史

23、布兰格的分 类。 2)格雷夫斯(.raves)的观点。 3)罗克奇(M.Rokeach)的分类。第一种类型 称为终极价值观 ；另一种类型称为行为方 式价值观。表3.2列出了每一种价值观的范 例。 表3.2 终极价值观和行为方式价值观 3.1.4 态度与价值观形成的条件 (1)个人欲望的满足程度 (2)新知识的接收和积累 (3)个体与团体的关系 (4)人格特征 3.1.5 世界观、人生观及价值观 (1)概念 (2)三者之间的关系 3.2 人性假设及管理 3.2.1 经济学家的人性假设及管理 (1)X理论的基本观点 (2)相应的管理措施 3.2.2 行为科学家的人性假设及管理 (1)基本观点 (2

24、)相应的管理措施 3.2.3 其他的人性假设及管理 (1)“工具人”假设 1)X理论的基本观点。 2)相应的管理措施。 (2)“自我实现人”假设 麦克雷戈用理论来描述这种人性假设。 1)Y理论的基本观点 。 2)相应的管理措施。 (3)“复杂人”假设 其特点是综合各家之言，强调人的差异以 及环境和教育的影响，强调人性的复杂性 与复合性。据此，有学者提出Z理论，或称 超Y理论，或权变理论。 1)Z理论的基本观点: 2)相应的管理措施。 (4)“决策人”假设 (5)“文化人”假设 (6)“网络人”假设 (7)“知识人”假设 3.3 态度改变的理论 3.3.1 刺激反应理论(-理论) 图3.1 态度

25、的刺激反应模式 3.3.2 预言的实现理论 在企业管理中，预言的实现理论可以表示 为如下公式： 职工的行为=f(管理者的期望) 3.3.3 参与改变理论 3.3.4 沟通改变态度的理论 心理学家认为，沟通对态度改变的影响， 主要依赖于以下3个因素： 1)沟通者。 2)沟通过程。 3)沟通对象。 3.3.5 功能主义理论 该理论认为，人们的态度是由自己去选择 的，为何选择这样的态度，而不选择另外 的态度，就是由于这样的态度符合人们的 特殊心理需要。基于这种认识，丹尼尔卡 兹(Karz)提出了以下4种态度的功能： (1)工具性功能 (2)自我防御功能 (3)价值表现功能 (4)认识功能 3.3.6

26、 认知失调理论 (1)态度的一致性 (2)列昂费斯廷格(L.Festinger)的认知失 调理论 3.3.7 平衡理论 1958年，心理学家海德(F.Heider)提出态度 改变的平衡论。 这个理论的核心是P-O-X模型。模型中，P， O为两个人，P是认知的主体；X为P，O共同 认知的一个客体，它可以是任何一种客观 事物(如一种现象、一件物品、一个观点 等)。P，O，X 三者之间按其感情关系(喜 欢不喜欢，爱不爱等)，可形成8种模 型，其中4种是平衡关系，4种为不平衡关 系，如图3.2所示。 图3.2 海德的P-O-X关系模型 3.3.8 态度改变的三阶段理论 该理论认为，态度改变包括服从、同

27、化和 内化3个阶段。 3.4 态度改变的实践 3.4.1 宣传 为充分保证宣传在改变人们态度中的效果， 应着力加强以下几方面的实践： (1)提供信息力求实事求是 (2)注意宣传者的权威性 (3)加强宣传内容与组织形式的有机统一 1)单面论证和双面论证。 2)初始效应和时近效应。 3)留有选择余地。 3.4.2 角色扮演 3.4.3 团体影响 (1)团体的规则、公约可以有效地改变人们 的态度 (2)个人与团体的关系会影响并改变人们的 态度 3.4.4 活动参与 3.5 价值观与管理 3.5.1 价值观对管理成效的影响 (1)价值观对人的行为的影响 (2)价值观与组织的有效性 3.5.2 统一价值

28、观是有效管理的关键 3.5.3 管理变革与企业价值观创新 (1)战略观念 (2)市场观念 (3)变革观念 (4)竞争观念 (5)服务观念 (6)专业观念 (7)素质观念 (8)开发观念 (9)质量观念 (10)信息观念 (11)人本观念 (12)终身学习观念 第4章 思维与智力 章首案例 美国通用汽车公司总经理、著名的现代管理 学家奥尔福德斯隆，有一次主持公司董事 会议。会上有两位董事提出了一个议案，当 即得到了几位资深望重的董事的附议。于是， 会上出现了一番“从众式”发言。斯隆提议 表决那位董事的议案，结果与会董事们一致 举手表示赞同。最后，轮到斯隆表态，他说： “先生们，如果此时此刻我也投

29、赞成票，议 案就能一致通过。但是，正因为这个缘故， 我打算将这个议案搁置一个月后再做决定。 对于诸位刚才的团队思维方式，我个人实 在不敢苟同。大家都把自己的思想封闭在 同一个范围内，而对决策来说是非常危险 的。我要求每一位董事花1个月的时间，用 自己的头脑分别从不同的角度研讨这个议 案。”1个月以后，重新讨论这项议案，结 果遭到否决。公司董事会也由此得以突破 团队思维方式的樊篱，走上了科学决策的 轨道。 本案例涉及的是关于思维的方式问题，究 竟什么是思维以及思维的方式有哪些呢？ 本章将主要讨论与思维和智力有关的问题。 4.1 思维与智力概述 4.1.1 思维的含义及分类 (1)思维的含义 所谓

30、思维，就是人脑反映事物的本质与事 物之间规律性的联系，以及以已有的知识 为中介，进行推断和解决问题的过程。 (2)思维的分类 1)根据思维所要解决的问题，可以把思维 分为动作思维、形象思维和抽象思维。 2)根据思维创造性的有无，可把思维区分 为常规思维和创造思维。 3)根据思维探索答案的方向，可以把思维 区分为聚合式思维和发散式思维。 图4.1 (a)聚合式思维；(b)发散式思维 4.1.2 思维的基本形式 概念、判断和推理是思维的基本形式。 (1)概念 概念是人脑对现实事物的一般特征和本质 特征的反映形式，它代表着事物，是用词 来表示的。 (2)判断 所谓判断，就是人脑凭借语言的作用，反 映

31、事物的情况或事物之间关系的过程。 (3)推理 所谓推理，就是人们在头脑中根据已有的 判断，经过第二信号系统的分析与综合的 作用，引出新的判断的过程。 4.1.3 智力的含义 智力指处理抽象概念、处理新情景和进行 学习以适应新环境的能力。 4.1.4 智力构成因素理论 随着各种智力测验进行因素分析，心理学 界提出了不少有关智力结构的理论。 (1)斯皮尔曼(C.Spearman)的二因素说 (2)桑代克(E.L.Thorndike)的多因素说 (3)吉尔福特(Guilford)的三维结构说 (4)卡特尔(Cattell)的晶体智力和流体智 力理论 (5)层次结构说 表4.1 卡洛尔(1986)的智

32、力层级模型 4.1.5 智力差异 智力差异可以分为个体差异和群体差异。 智力的个体差异指不同个体之间所表现出 的智力差异。智力的群体差异是指不同群 体之间的智力差异，它包括智力的性别差 异、年龄差异、种族差异、社会阶层差异 等等。 个体差异有多种表现形式，它既可以表现 在水平的高低，可表现在结构的差异上， 还可表现在发展与成熟的早晚上。 (1)智力水平差异 表4.2 智力的等级分布 (2)智力结构差异 智力结构差异主要是指由于构成智力的基 本因素不同而产生的不同的智力类型、认 知风格和特殊才能。 1)智力类型。 分析型、综合型与分析综合型。 视觉型、听觉型、运动觉型与混合型。 艺术型、思维型与

33、中间型。 2)认知风格。认知风格指个体在认知活动 中偏爱的信息加工方式，也叫认知方式。 场独立性与场依存性。 概念系统。 3)特殊才能。 4.2 决策 决策是一种用脑行为、智力活动，是一个 决定，是一个过程。它是人们为实现一定 目标而制定行动方案、提出问题、分析问 题、解决问题的过程。 4.2.1 决策的过程 整个决策过程是一个系统。这个系统由参 谋系统、决策系统和管理系统3部分构成， 下面又有若干个子系统相互衔接组成的一 个完整的决策程序动态结构。 (1)参谋系统 各子系统的功能： 1)情报信息。 2)预测研究。 3)可行性分析。 (2)决策系统 决策系统包括方案论证与决策形成两个阶 段。

34、1)方案论证。 2)决策形成。 (3)管理系统 管理系统包括决策执行和决策反馈两个子 系统。 1)决策执行。 2)决策反馈。 4.2.2 决策的类型与方法 (1)决策类型 依据决策时所掌握的情报完备程度，可以 将决策分为以下3种： 1)确定型决策。 2)非确定型决策。 3)风险型决策。 (2)决策方法 1)确定型决策方法。 2)非确定型决策方法。非确定型决策的特 点是决策条件太少，后果不确定，那么就 要从以下几个方面考虑： 多种方案同时进行。 要循序渐进，摸石头过河。 要注意集中信息的反馈，要有灵敏、准 确而有力的反馈措施，及时总结经验，随 机应变。 步子不要太快。 3)风险型决策方法。着重考

35、虑以下几点： 选取最有希望的方案。 准备好必要的应变方案，以便在遭遇不 测时应付自如。 留有余地，要有最后的保险手段。如同 机器设计中要有安全阀、控制阀等一样， 风险型决策要有尽可能的保险手段。例如， 作战方案中要有预备队，投资建设中要有 后备金等。它们的作用不仅在于决策的关 键时刻可以保证决策胜利；而且万一失败， 也可将损失减少到最小限度，并且安然过 渡到新的决策上去。风险型决策最忌讳孤 注一掷，风险越大，上述几点越要考虑。 4.2.3 决策的风格 (1)心理功能 (2)个体决策风格 根据荣格的4个心理功能(见表4.3)，可以 将个体的管理决策风格划分为以下4种： 1)感觉思维型(ST)：

36、2)直觉思维型(NT)： 3)感觉情感型(SF)： 4)直觉情感型(NF)： 表4.3 决策行为特点 4.2.4 决策原则 (1)方向性原则 (2)系统性原则 (3)信息性原则 (4)可行性原则 (5)民主性原则 (6)预测性原则 (7)行动性原则 4.3 问 题 解 决 4.3.1 问题解决的模式与策略 (1)问题解决的模式 (2)问题解决的策略 人们根据经验、窍门解决问题的3种启发式 搜索策略。 1)相似思考法。 2)手段目的分析法。 3)逆向推理法。 4.3.2 问题解决的思维过程 (1)解决问题过程的逻辑分析 一般来讲，解决问题的过程可以划分为4个 阶段：提出问题，明确问题，提出假设，

37、 检验假设。 1)提出问题。 2)明确问题。 3)提出假设。 4)检验假设。 (2)解决问题的实验研究 4.3.3 影响问题解决的因素 (1)动机的效果 (2)功能固着效果 (3)联想的效果 (4)心向的效果 (5)酝酿效应 4.3.4 问题解决能力的训练 (1)一般问题解决能力的训练 (2)专家和新手的研究 (3)管理工作中解决问题能力的培养 4.4 创造性思维 4.4.1 创造性思维与创造性活动 4.4.2 创造性思维的过程 沃拉斯(J.Wallas)提出了4个阶段的理论， 即将与创造活动相联系的创造性思维过程 分为准备期、酝酿期、豁朗期和验证期4个 阶段。 (1)准备期 (2)酝酿期 (

38、3)豁朗期 (4)验证期 4.4.3 创造性人才的思维特点 (1)创造力的鉴定测验 (2)高创造者的人格特征 (3)创造性学习者的特征 4.4.4 影响创造性思维的因素 影响创造性思维的因素主要有以下几点： (1)信息存储量 (2)动机 (3)个性 (4)智力、遗传素质和脑的活动方式 (5)环境 4.4.5 创造性思维训练的策略 (1)吉尔福特的策略 吉尔福特在总结了大量的有关培养创造性 思维的文献和实验的基础上，提出了一套 前后有序的培养创造性思维的策略。 1)拓宽问题。 2)分解问题。 3)常打问号。 4)快速联想与中止评判。 5)延长努力。 6)列举属性。 7)形成联系。 8)尝试灵感。

39、 (2)利用脑激励法 4.5 智 力 测 评 4.5.1 几种不同的智力测验 (1)斯比量表 斯比量表是斯坦福教授推孟(Lewis Terman)根据比奈西蒙量表修订而成，于 1916年发表，后经多次修改，使其成为当 今很有影响的智力测验，成了很多智力测 验的标准。 (2)韦氏量表 韦氏量表由纽约市贝利维奥医院的戴维韦 克斯勒(D. Wechsler)编制。 它包括的项目大致是： 1)常识。 2)填图。 3)数字广度。 4)图片排列。 5)词汇。 6)积木图案。 7)算术。 8)拼图。 9)理解。 10)译码。 11)类同。 (3)瑞文测验 4.5.2 智力测验的新进展 (1)测验内容的变革

40、(2)计算机化的适应性 (3)反思与评价 第5章 社会知觉 章首案例 托德科斯坦萨专心致志地审阅办公桌上的 两本人事档案。作为公司的信贷经理，他 需要招聘一名检查员和一名账户经理。检 查员的工作主要是检查贷款申请表上的信 息是否准确。而账户经理需要审批大笔信 贷，此职位要求统管所有账户，确保每个 账户按时支付发票，对每个账户在财务上 能处理的信贷金额进行调控。由于账户经 理对账户评价所做的判断对于信贷部的成 功至关重要，因此，此职位对于公司来说 是至关重要的。仅从人力资源部对两位推 荐候选人的结果来看，两位候选人似乎都 不太令人乐观。卡尔沃雷尔先生是检验员 的最佳人选，但他考试分数一般，面试表

41、 现不错，仅此而已。切丽尔卡特勒尔女士 是可能成为账户经理人选中最好的，但她 以往的经验有限，并且面试情况差，只是 考试成绩还可以。不过她曾得到过前任雇 主非常有利的评价。在最后一次审阅了候 选人的证件之后，科斯坦萨决定雇用沃雷 尔为检验员。他的理由是这个职位对他的 部门的成功并不起关键作用。而对于卡特 勒尔则表示暂不雇用，而要再进行一次招 聘，以找到一个更胜任的人选。他的理由是 尽管卡特勒尔相关的资格并不亚于沃雷尔， 但她在账户经理职位上的失败的严重后果则 会大大超过沃雷尔作为检验员可能遇到的失 败。科斯坦萨清楚等待他的是什么。人力资 源部很想知道他为什么决定雇用那位男性而 不雇用这位女性。

42、科斯坦萨对于人们会对他 的决定做何反应感到担忧。他把这个问题看 做是两种不同工作的问题，而不是男女性别 的问题。但他也知道并非每个人都会以他的 眼光去看待事物。 案例说明了知觉(认知)在管理中的重要性。 对社会知觉的了解和把握将有助于管理者 正确处理管理过程中的问题。 5.1 社会知觉概述 5.1.1 社会知觉的概念与特点 (1)社会知觉的概念 社会知觉又称社会认知。在社会心理学中， 它主要是指对人及人与人关系的知觉感受； 而在管理心理学中，它主要是指对他人、 群体、社会现象以及认识主体自身的直观 判断反映。 (2)社会知觉的特点 1)完整性。 2)一致性。 3)选择性。 4)文饰性。 5)情

43、绪性。 5.1.2 社会知觉的内容 (1)对他人的知觉 1)对仪表的知觉。 2)对面部表情的知觉。 3)对身体表情的知觉。 4)对言语表情的知觉。 (2)对自己的知觉 (3)对人际关系的知觉 由于人际关系的复杂性，也相应地使人际 关系的知觉具有了以下特征： 1)有明显的情感因素参与。 2)双向性。 (4)对社会角色的知觉 5.1.3 影响社会知觉的因素 (1)知觉者因素 主要有以下几点： 1)兴趣。 2)需要与动机。 3)个性特征。 4)认知结构。 (2)知觉对象因素 (3)知觉效应 1)首因效应与近因效应。 2)定势效应。 3)刻板效应。 4)晕轮效应。 5.2 归 因 理 论 5.2.1

44、归因理论概述 (1)归因概述 1)归因的含义。 2)归因的种类。 3)归因的原则。 共变原则。 折扣原则。 扩大原则。 双向原则。 辩证原则。 4)归因的依据。 知觉主体依据自己切身的利益对他人行 为进行判断。 知觉者依据对象行为的条件进行判断。 (2)归因理论概述 5.2.2 海德的归因理论 5.2.3 琼斯与戴维斯的归因理论 (1)琼斯与戴维斯归因理论的基本观点 1)人们对他人的既稳定又富有信息的行为总 爱寻找有意义的解释，是琼斯与戴维斯归 因理论的基本假设。 2)琼斯与戴维斯揭示了对应推论的基本程 序。 3)归因中的非共同效应。 (2)对应推论归因的影响因素 1)行为的选择性。 2)行为

45、的社会要求。 (3)对应推论归因中的偏见 1)利益关联性偏见。 2)人格至上论偏见。 5.2.4 凯利的归因理论 5.2.5 韦纳的归因理论 美国心理学家韦纳于20世纪70年代就提出 了成功与失败的归因模式，为归因理论的 研究做出了巨大的贡献。 表5.1 成败归因分类 5.3 社会认知在管理中的应用 5.3.1 社会知觉效应在管理中的应用 (1)首因效应与近因效应在管理中的应用 (2)定势效应在管理中的应用 (3)刻板效应在管理中的应用 (4)晕轮效应在管理中的应用 5.3.2 归因理论在管理中的应用 (1)归因偏差 常见的偏差主要有以下几种： 1)防御性归因偏差。 2)责任归因中的偏见。 3

46、)对没有社会意义的现象进行拟人化的归 因。 4)思维定势导致的归因偏差。 5)归因依据错误导致的偏差。 (2)归因理论的应用 5.3.3 社会知觉类型与管理方式 (1)对人知觉与权变管理方式 (2)对自己的知觉与“自我实现”管理方式 (3)人际知觉与人群管理方式 (4)角色知觉与责任制管理方式 5.3.4 社会知觉在管理实践中的应用 (1)管理者对管理对象(员工)的知觉 (2)管理对象(员工)对管理者的知觉 第6章 气质、性格与管理 章首案例 在X超市，员工小汪从进公司以来就一直严 格遵守公司的规章制度，工作也非常熟悉， 毫无疑问，她很快被提升为她所在分店的 店长。不过，随着市场竞争的日益激烈

47、， 许多有规模的超市也迎头赶上。X超市的生 意开始有所下降，尤其以小汪所在的超市 更是大不如前。公司王总决定亲自下访查 找原因。 这天是周末，超市的生意还不错。不过， 一会就出现了一个小小的骚动，一位中年 妇女抱着一包已经开封的东西要求退货。该妇女 指出，东西开封后就发现里面的东西已经损坏了， 她找到收银员，要求退货。收银员看了看， 发现的确如此，但是她却面露难色地说到： “对不起，退货的事情我们不能做主，需 要找到店长才能决定。”顾客大为不满， 但是还是找到了小汪。王总注意到，其实 当时很多顾客都在注意这件事情的发展。 可是，小汪却拒绝了她的退货要求，她说： “她们不会出售残次品，一定是你买

48、回去 后才损坏的，要不，你为什么不当场要求 换呢？” 顾客暴跳如雷，她扯开嗓子批评这个超市 以及这些职员的态度，当然明显带有夸张 的成分。王总注意到，商店里的其他顾客 看到这场争吵，部分人没买任何东西就离 开了。 但是王总没有当场出面制止小汪的做法， 他在事后找来小汪谈话，试图帮助她体谅 下属和顾客，改变工作方式。但小汪认为， 严明纪律、坚持制度是对的，并解释说那 个顾客是无理取闹，商店不应当承担损 失。 王总只好循循善诱，接着问她：“自你接 任这个分店以来，情况一直不怎么好，你 认 为问题出在什么地方呢？” 小汪谈到了目前几个超市的竞争问题，以 及一些与加强存货控制和对职工激励的问 题，丝毫

49、没有意识到自己的个性或领导作 风可能会引起的任何问题。 临走之前，王总又在商店里转了一圈，跟 其他一些店员谈了谈。从简短的谈话中他 了解到，大家对小汪的意见其实都很大， 甚至有员工评价她是“部队里上级教练员 的个性”。于是王总决定再给小汪两个月 时间，如果销售额持续下降，就派人替换 她。 此案例说明，在管理的过程中，管理工作 的成效与管理者的气质、性格都有比较大 的关系。本章将主要介绍有关气质、性格 的基本知识，并在此基础上分析气质与性 格在管理中的应用。 6.1 气质 6.1.1 气质的概念 气质是一种不为活动目的和内容改变的典 型的、稳定的心理活动的动力特征。可以 从以下3个方面了解气质：

50、 (1)气质是表现心理活动的速度、强度、灵 活性方面的动力特征 (2)气质的“天赋性” (3)气质的稳定性与可变性 6.1.2 气质的类型与特性 (1)气质类型 对气质类型研究得比较多的是一种四分法， 即根据体液的不同来进行的划分： 1)多血质。 2)胆汁质。 3)黏液质。 4)抑郁质。 (2)气质类型的几种特性 第一，感受性。 第二，耐受性。 第三，反应的敏捷性。 第四，可塑性。 第五，情绪兴奋性。 第六，外倾性与内倾性。 6.1.3 气质与活动 气质在人们实践活动中的影响作用主要表 现在以下几方面： (1)气质不能决定个人的价值观 (2)每一种气质都有优缺点 (3)气质不能决定一个人活动的