西南大学2019年网络与继续教育[9053]《企业管理学》大作业试题（资料）.doc

1、- 1 - 西南大学网络与继续教育学院课程考试试题卷西南大学网络与继续教育学院课程考试试题卷 类别：网教2019 年 6 月 课程名称【编号】 ：企业管理学【9053】A 卷 大作业满分：100 分 一、名词解释题（任选一、名词解释题（任选 3 3 道题目作答，每小题道题目作答，每小题 8 8 分，共分，共 2424 分）分） 1、企业管理 答： 企业管理是社会化大生产的客观要求和直接产物。 企业管理是根据企业的特性及生产经营规律， 按照市场反映出来的社会需求，对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和激励，充分利用各 种资源，实现企业不同时期的经营目标，不断适应市场变化，满足社会需求，同

2、时求得企业自身的发展 和满足职工利益的一系列活动。 2、 无限责任公司 答：由两个以上股东组成、股东对公司债务负连带无限责任的公司形式。又称无限公司。为最 典型的人合公司。必须由两个以上的股东所组成，而且股东必须是自然人。股东对公司债务负 无限连带责任，即股东必须以出资财产和出资财产以外的其他财产作为清偿公司债务的保证， 公司的全部财产不足以清偿公司债务时，债权人有权就其未受偿部分要求公司股东以其个人财 产清偿，而且股东间的责任是连带的，偿还公司债务超过自己应承担数额的股东，有权向本公 司的其他股东追偿，这样，这部分股东就成为新的债权人。 3、 市场营销组合 答：所谓市场营销组合是指企业针对目

3、标市场的需要，综合考虑环境、能力、竞争 状况，对自己可控制的各种营销因素（产品、价格、分销、促销等）进行优化组合 和综合运用，使之协调配合，扬长避短，发挥优势，以取得更好的经济效益和社会 效益。简单来说就是看你需要什么。然后把我各个方面的能力综合起来，做出你需 要的东西。 4、人力资源开发与管理 二、问答题（二、问答题（1 1、2 2 题任选题任选 1 1 道题目作答，道题目作答，3 3、4 4 题必做，每小题题必做，每小题 1313 分，共分，共 3939 分）分） 1、JIT 准时生产的目标是什么？ 2、制造资源计划（MRPII）的发展，大致经历了哪些阶段？ 答：60 年代人们在计算机上实

4、现了“物料需求计划” ，它主要用于库存控制。可在数周内 拟定零件需求的详细报告，可用来补充订货及调整原有的订货，以满足生产变化的需求； 到了 70 年代，为了及时调整需求和计划，出现了具有反馈功能的闭环 MRP，把财务子系 统和生产子系统结合为一体，采用计划执行反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源 进行规划和控制； 80 年代末，人们又将生产活动中的主要环节销售、财务、成本、工程技术等与 闭环 MRP 集成为一个系统，成为管理整个企业的一种综合性的制定计划的工具。美国的 OliverWight 把这种综合的管理技术称之为制造资源计划 MRPII。 90 年代后，世界经济格局发生了重大的变化，制

5、造业企业所面临的共同问题是更加激烈的 市场竞争， 在竞争中技术因素变得越来越重要， MRPIII 是由 MRPII 与 JIT(Just In Time, 准时制生产)的混合加上专家系统（ES） 、并行工程（CE）和承担该系统运行的管理人员融 为一体而成。 4、 企业选择目标市场应处理好哪几个关系？ 答：(1)市场面的多与少、大与小的关系。企业的实力比较强、品种较多，市场面 可以选择多一些、大一些的方案。这样回旋余地大，经营比较稳定。反之，市场面 可以选少一些，小一些的方案，这样有利于企业把精力放在这些较小的市场上，提 高企业的知名度和产品的市场占有率。 (2)重点市场和一般市场的关系。不论企

6、业实力强弱，都要在选择的若干个目标 市场中确定重点市场，集中精力把它开发出来，巩固下来。在保证重点市场需要的 条件下，兼顾一般市场的需要。 (3)本地市场和外地市场的关系。企业实力强，可把本地、外地同时作为自己的 目标市场。企业可以根据自己的实力和竞争对手的多寡，选择相应的市场作为自己 的目标市场。 (4)国内市场和国外市场的关系。企业应创造条件，充分利用两种资源，即国内 资源和国外资源；努力开发两个市场，即国内市场和国外市场。要使我们的产品敢 于到国际市场去较量，去竞争，去占领。 (5)当前市场和长远市场的关系。当前市场是完成企业近期销售目标的关键，企 业应当花大力气经营好。同时需关心长远发

7、展，要对未来市场进行规划和布局，为 开发长远的市场做好准备。 4、为什么要对成本和费用进行全面管理？它包括哪些方面内容？ 答：对成本和费用进行全面管理，是财务管理的工作。是为了降低成本，增加本公司产品在市场 上的竞争能力，也是为了保证公司在生产环节上正常运转，是关系到公司是否能够长久经营、生存的工 作。成本包括：主要材料、辅助材料、制造费用、加工费、直接人工费用包括：管理费用、营业费用、 财务费用。 - 2 - 三、应用题（第三、应用题（第 1 1 题题 1717 分，第分，第 2 2 题题 2020 分分, ,共共 3737 分）分） 1、麦肯锡公司从年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持

8、竞争优势的一项重要工作，在公司 内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念 终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是 持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保 证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公 司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。 有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处： 一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的 咨询专家； 另一是不断充实和更

9、新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件， 并与外部环境 日新月异的变化相适应。 麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习， 而且还通过专门的组织机构加以 保证： 从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人， 并由 他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团 队。 麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先公 司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔， 而是应该很好地加以利 用， 以作为对正式学习机制的有益补充。 由核心的学习领导小组在每

10、个地区的分支机构里发掘并利用这 种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。 为进一步促进知识和信息在组织内的充分流通， 麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性 基础上的内部科层组织体系， 取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。 这样组织内的每一个 部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。 问题： (1) 麦肯锡公司是如何通过组织设计实现分工协作的？（7 分） 答：从案例我们可以看到，有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有 良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资

11、源 为以后的工作提供便 利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。学习机制建立可以看 到麦肯锡的学习机制是分工协 作的结果。麦肯锡处理好了如下五个关系：权限关系；分工关 系；沟通与部门化；协商；程序化。 (2)麦肯锡公司是如何处理制度化管理与人性的关系的？（10 分） 答：麦肯锡的领导人意识到了公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对 原先麦 肯锡内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而 是应该很好地加 以利用，以作为对正式学习机制制度化管理的有益补充。其中的理论要点是： 把组织设计为一架精确、 完美无缺的机器，只讲规律，只讲科学，只讲理性，而不

12、考虑人性。 企业组织是由人组成的集团，人 不是机器，不可能像机器一样准确、稳定、节律有制，人有 感情，有情绪，有追求，有本能。推行制 度化管理的同时，要处理好下述两组矛盾平衡关系， 即“经”与“权”的关系、他律与自律的关系。 2、眼瞅着大半年过去了，可销售计划只完成了三分之一，怎么办？作为红叶食品公司营销经理的张小 平， 一直为销售不畅苦恼着。 于是他请示老总， 决定搞一次大规模的促销活动， 以激励零售商大量进货， 方法就是每进一件产品，奖励现金 50 元。这招还真灵！零售商们见有利可图，进货积极性高涨，只一 周时间，上半年落下的任务就超额完成了。张经理看着销售表，长长地舒了口气， “真是有钱

13、能使鬼推 磨，重赏之下，必有勇夫啊！ ”然而，让张经理万万没想到的是，没出一个月，市场就发生了意外：公 司在市场上一直平稳的食品价格莫名其妙地一个劲地往下滑。 各零售点，无论大商场还是小食杂店都竞相降价甩货，不但造成零售价格一片混乱，也直接影响了 公司的市场形象。老总火了，公司急忙派出人员出面调查制止。零售商们当面说得好听，可一转身，仍 然低价出售。搞得公司焦头烂额，无可奈何。原来，在高额促销费的驱动下，零售商们进货量猛增，表 面上看， 公司的库存降下来了， 而商圈内消费者的消费量是相对有限和固定的， 货虽然到了零售商手里， 可并没有顺利地卖到消费者手中。由于零售商都进了大量的货，而一时又销不

14、出去，为尽快处理库存积 压，回笼被占用的资金，他们便争相降价甩卖。结果市场上卖什么价的都有，而且是越卖价越低。 低价甩卖，零售商不赔钱吗？他们当然不会做赔本的买卖，因为还有高额促销费垫底呢，只不过是 少赚一点罢了。而红叶食品公司的损失却要大得多了。公司形象受影响不说，而产品价格一旦降下来， 再想拉上去几乎是不可能的。因为消费者一旦接受了更低的零售价格，若再涨上去，他们肯定是不买账 的，正所谓：降价容易涨价难哪！ 于是，该种产品的售价越卖越低，零售商的利润越来越薄，最后，零售商干脆不卖这种产品了。没 人再进货，这产品也就寿终正寝了！而这时只有红叶食品公司叫苦不迭。张经理也因此引咎辞职，痛苦 地离

15、开了该公司。 问题： 1.造成红叶公司用经济利益刺激零售商失败的原因是什么？（7分） 答：这是一个盲目用经济利益刺激零售商失败的典型案例。它说明，用经济利益激励零售商，是一柄双 刃剑，搞得不好，不但毁了市场，更会殃及自身! 造成这一现象的根本原因，是厂商以现金奖励、进货附赠促销品等方式，诱使零售商多进货。而零售商 在眼前利益的驱使下，大量进货，占压了大量资金，为尽快解决库存问题，就只好采取两个办法：一是 把价格降下来，刺激终端消费者，结果形成经销商之间的价格大战，销售价格越战越低；二是窜货。就 是把本区域的货运到邻近区域去低价卖掉， 使不同区域的代理商之间产生矛盾， 打乱了公司营销网络的 构架

16、，造成整个市场价格的混乱。 2.红叶公司该如何合理激励零售商？（8分） 答：厂商若计划利用经济利益刺激零售商销售产品时，应该确切掌握各零售商的销售实力，给其一个适 宜的销售目标任务。就是说，任务要高一点，但不能过高。他没有能力，想多要也不能给他，以杜绝窜 - 3 - 货。第二，是给一个合理的利润空间，过高过低都不利。过高会激化零售商之间的竞争，因为只有把货 卖出去才能拿到利润，为争夺消费者就会引发价格战，而过高的利润价差就提供了打价格战的条件。另 外，给零售商的利润过高，必然减少厂商的收益，这样厂家就无力在整体上启动消费者(如在强势媒体 上做广告，搞宣传活动等)，一旦销售终端出现问题，厂商无能为力，失去了回旋余地；而利润过低， 零售商便失去了销货的积极性。 由此看来，稳定合理的利润，才是对零售商最好的激励。只有长期稳定的销量才能保证零售商稳定的利 润来源，而过度的促销等短期行为，不但使合理的价格难以保证，长期稳定的销量也丧失了。失去了稳 定的长期的利润来源，是零售商们所不愿看到的。 3.如果红叶公司的产品是顾客经常购买的产品， 从渠道宽度方面考虑， 红叶公司适合采用哪一种分销策 略？（5分）