管理 丰田成功之道.doc

1、从顾客需求出发，充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪 费”是丰田生产方式的基本思想。大野先生的 TPS 体系的每一个内容：改善、准时化、自动 化、看板管理、标准作业等都紧紧围绕这个基本思想，具备很好的实践性和运行效率。其中 的“精”体现在质量上，即追求“尽善尽美” 、 “精益求精” 。 “益”体现在成本上，表示利益、 效益。成本越低越能为客户创造价值，越能表现企业的效益。 “质量更好，成本更低”为目 标进行企业的生产和经营。建立科学、合理的流程是成功实施精益生产管理的基础条件。 全面质量管理的七个基本特征全面质量管理的七个基本特征 1.1.面向顾客面向顾客 以顾客为

2、中心是全面质量管理的核心思想，也是其最基本的特征之一。企业要生存、要 发展的关键问题之一就是能否让顾客达到满意， 为了达到这一目标， 全面质量管理应是企业 采用的基本方法。 2.2.全面的质量概念全面的质量概念 质量不光是产品的技术性能， 还包括服务质量和成本质量(价格要低廉)。 质量由设计质 量、制造质量、使用质量、维护质量等多种因素构成。质量是设计、制造出来的，而不是检 验出来的。 3.3.全过程质贵管理全过程质贵管理 全面质量管理的范围是产品质量生产、形成和实现的全过程。包括市场调查、研究、开 发、设计、制造、检验、运输、储存、销售、安装、使用和维修等多个环节和整个过程的质 量管理。屯全

3、员参与的质量管理。企业要调动所有人员的积极性和创造性，动员每二个人都 参加到质量管理工作中来。 5.5.全企业质贵管理全企业质贵管理 企业各管理层次都有明确的质量管理活动， 产品质量职能分散在企业各个有关部门， 形 成一个有机体系。 6.6.持续的质蚤改善持续的质蚤改善 优秀的品质并非一朝一夕就可以达到的， 全面质量管理需要进行永久性的、 持续的质量 改善。 7.7.运用一切现代管理技术和管理方法运用一切现代管理技术和管理方法 丰田公司认为丰田公司认为:(l)企业的生产活动是一个有机的整体， 与各部门、 单位和个人的工作都有密 切的联系。 为保证产品质量， 企业员工必须树立下道工序是用户的思想

4、， 尽量做好本职工作， 为下道工序提供优质的产品和服务。(2)企业必须通过市场调查来了解用户需求，通过产品 设计来体现用户的需求，通过产品制造来实现用户要求。(3)产品质量与企业每个员工的工 作都有关系，产品质量的高低，是每个员工的工作质量的综合体现和实现企业效益的基础。 所以，企业每个员工在各自工作岗位上，都要学习和运用质量管理的方法，以下道工序为用 户，以用户满意为目标，提高工作质量，保证产品质量。 实施全过程质量管理实施全过程质量管理。丰田公司认为产品的质量取决于设计质量、制造质量和使用质量(合 理的使用和维护等)等全过程，因此必须在市场调查、研究开发、设计、制造、检验、运输、 储存、销

5、售、安装、使用和维修等各个环就都把好质量关。在实施全过程质量管理的过程 中，丰田公司非常注重各个环节的配合和信息反馈。例如，制造过程中可以反映出设计过程 中的质量问题， 使用过程中又可以反映设计和制造过程中的质量问题， 丰田公司均及时把这 些信息反馈给有关部门和人员。 丰田公司认为产品质量是企业活动的各个环节、 各个部门全 部工作的综合反映。企业中任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地、直接或 间接地影响产品质量。因此，必须把企业所有人员的积极性和创造性充分调动起来，不断提 高人的素质，人人关心质量间题，人人做好本职工作，才能生产出用户满意的产品。丰田公 司的全员参与质量管理是通过质

6、量管理小组、全员把关和质量教育三种形式进行的。 (l)(l)质量管理小组。质量管理小组。质量管理小组的概念是由日本质量管理专家石川馨提出来的。质量管理 小组是由一些基层管理人员及一般员工组成的， 能够发现、 分析并最终解决生产和质量问题。 在丰田公司中有几百个这样的质量管理小组， 而且他们的活动方式也是多种多样的， 除了经 常性的小组内的活动外，还组织车间、公司直至全国性的成果发表会、经验交流会、质量管 理小组代表大会等。每个(l)质量管理小组。质量管理小组的概念是由日本质量管理专家石 川馨提出来的。质量管理小组是由一些基层管理人员及一般员工组成的，能够发现、分析并 最终解决生产和质量问题。

7、在丰田公司中有几百个这样的质量管理小组， 而且他们的活动方 式也是多种多样的，除了经常性的小组内的活动外，还组织车间、公司直至全国性的成果发 表会、经验交流会、质量管理小组代表大会等。每个质量小组每年可能提出上百条质量改进 意见， 公司管理人员对所有这些改进意见都给予足够的重视。 因为只要这些众多意见中的某 一条建议可行，就可以使公司通过质量改进而提高生产率或削减成本，从而获得巨大收益。 (2)(2)全员把关全员把关。丰田公司认为全面质量管理要求每一个人都对产品质量负有责任，及时发现 质量问题，并把问题解决于发源地。也就是说，生产线上的每名员工均有责任及时发现质量 问题并寻找其根源，不让任何因

8、质量缺陷的加工件进人下一工序。在丰田公司，员工甚至有 权利在发现质量问题时将生产线停下来。因为全面质量管理的观念之一是:质量的恒定比高 产出量更重要，而且这种方法还会减少检验员的数目，从而降低鉴定成本。(3)质量教育。 丰田的质量教育体系由三部分组成，即思想观念、管理方法和技术水平，三者相辅相成，缺 一不可。首先，丰田公司在每个员工的头脑中建立起很强的质量意识，让每个人都认识到， 自己有责任及时发现质量间题、及时解决问题。其次，丰田公司组织各级不同人员，根据工 作需要，学习质量管理方法。再次，加强对员工的技术培训，这种培训能有效地提高生产率 并减少不合格产品的数量。丰田公司让每一位员工了解与他

9、们各自工作内容相关环节的工 作， 以便使每位员工均认识到自己这一环节的工作如果出现问题， 会在哪些方面影响相关环 节的工作。也就是使每名员工都要找到自己的“顾客” 。除此之外，丰田公司始终坚信质量 教育不是一劳永逸的事情，需要不断的经常性地进行。5.全企甘质量管理。其基本含义是 要求企业各管理层次都有明确的质量管理活动内容。每个企业中的质量管理都可以分为上 层、中层和基层的质量管理，其中每个层次都有自己质量管理的重点内容。在丰田公司，各 个管理层次不仅明确了各自质量管理的重点， 还打破了各个职能部门之间的界限， 各个不同 职能领域的管理人员共同参与产品设计、 开发， 以便生产出符合规定要求和用

10、户期望的产品。 6.6.持续的质量改善持续的质量改善。 “改善、再改善”是丰男公司生产经营的信条，而“改善、再改善”不 但需要生产系统本身所具有的内在自我完善机制的激发作用和企业内部组织机构与制度的 保障促进作用， 而且还需要明确而有效的方法。 曾经出任丰田公司生产和质量管理专务董事 的根本正夫先生归纳了坚持“改善、再改善”的六个要领:(l)领导者本身也要从事改善。只 有领导者和管理者身体力行， 才能激发和提高下属人员改善工作的意愿和情绪;(2)领导者要 关心下属人员的改善活动;(3)不要轻视微不足道的改善活动， 因为在生产现场总会存在一些 看来很不起眼的不合理现象和工作方法， 而一些大事故往

11、往出自于这些平时被人们忽视的环 节上;(4)要容忍改善活动的失败， 因为失败本身就意味着需要改善;(5)越忙越是改善的好机 会，因为“忙不过来、人手不够”时人们才会去开动脑筋想出解决办法激发出改善设想和改 善方案;(6)改善无止境，改善是无限的。 “从顾客需求出发，充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝 浪费”是丰田生产方式的基本思想。改善、准时化、自动化、看板管理、标准作业等都紧紧 围绕这个基本思想， 具备很好的实践性和运行效率。 其中的 “精” 体现在质量上， 即追求“尽 善尽美” 、 “精益求精” 。 “益”体现在成本上，表示利益、效益。成本越低越能为客户创造价

12、值，越能表现企业的效益。 员工参与的过程是一个通过改变员工的行为来改变他们的思维， 然后再通过改变思维进一步 优化员工行动，这也是个文化渗透的过程。企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是： 积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人 力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和 企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文 化和人力资源管理中得到了证实。 丰田公司对新参加公司工作的人员， 有计划地实施企业教 育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学

13、 习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。在人力资源管理中， 不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住， 用得好” ，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合， 把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。 员工该如何工作员工该如何工作 丰田公司的管理思想认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之 处抓起，所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的 位置、作业时间和作绩效。例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样

14、的顺序 进行的， 安装的时间也是规定好甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。 这种精确的管理 方法不仅仅运用在重复性的生产活动中， 时也被运用在企业的所有活动中， 无论是职能型的 活动，还是管理活动，莫不如此。管理倪建文论质量文化对企业管理职能的规制 生产线如何构建生产线如何构建 在丰田公司，所有生产线的构筑都必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动，流程 不能随意变动，除非整个生产线需要重新设计，原则上产品流程不能有更改、交叉、回流等 各种现象。这种管理的关键是整个生产流水线都是明确规定好的，无论是设备、作业方法、 环节，还是人员，都是如此。所以，如果由于某种原因造成特定的人员或特定的设

15、备不能及 时到位，则丰田公司就认为流程出现了问题，需要重新设计。另外，丰田公司的整个流程非 常注重生产的柔性化， 比其他任何企业都能使生产线适应多种规格产品的生产。 除了生产流 程外，丰田公司的服务流程设计也是如此。例如现场操作人员需要帮助时，就会有特定的人 员予以支援， 如果该人员仍然不能实现支持或他本身需要进一步支持时， 又有一个指定的人 员会出现在现场，就这样，整个服务流程从基层操作人员到管理人员都是预先设计好的，不 允许服务流程出现中断。 作业如何改进作业如何改进 任何管理系统或作业流程都是不断完善、进步和提高的，丰田公司也不例外。但是发现问题 只是提高效率的第一步， 只有真正的计划和

16、实行才能使这种愿望转化为现实， 这就涉及如何 去改变、 谁来负责这种变革等问题。 任何生产行为或流程的改变都必须在一个指导者的指导 下，从基层开始，按照科学的办法来进行。在谁负责改善这个问题上，一般一线工人对他们 自身的工作负有不断改进的责任，与此同时，监督者为他们提供帮助和指导。如果有时在业 务流程上出现了差错， 则在指导者的帮助下共同解决问题。 当变更是在大规模范围内开展时， TSP 保证建立一个改善小组，该小组包含所有与流程操作和管理相关的人员。在促使企业全 体人员从事改善的行为时，非常注重每个人的改进目标必须是明确、清晰的，从总体上看， 任何流程的改善所要达到的理想目标是：无差错；能在

17、要求的时间传递；能适应各种要求， 根据需求供应；能及时传送；能在没有任何原材料、人力、能源和其他资源浪费的基础上生 产；能在一个舒适的物质、情感和作业环境中工作。 领导自上而下，管理自下而上领导自上而下，管理自下而上 丰田生产体系的核心来自于公司上层领导对公司核心理念、 愿景、 使命以及管理哲学的设计。 但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。 优秀的管理自下而上， 一个优秀的 管理者必须重视现场管理，亲自深入到生产系统的基层中去，对人、设备、物品和操作的每 一个细节有清晰的认识。现场管理的核心是组建更好的管理体制，使人、方法、材料、设备、 计策达到最佳成果，产生效益和质量。在日本企

18、业中，中层管理者被称为监督者。其职能就 是在现场把握种种状况，每月至少开两次质量小组会议，对产品质量、材料、设备和浪费的 消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。丰田公司认为西方管理体系往往把管理 权和领导权放在高层， 对员工采取发号施令的态度和行为。 这种做法的直接后果就是很多管 理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议， 消除浪费更是无从谈起。 而丰田公司生产体系所注重的现场管理， 能够把质量控制体现在生 产过程之中， 体现了中层管理者的权力。 这种对细节的熟悉和掌握保障了丰田产品一贯的高 质量和低成本。 标准化的即时生产标准化的即时生产 所谓即时

19、生产(Just-In-Time，JIT)就是在必要的时间，运用必要的原材料，生产出必要的 产品。这样的生产流程不能造成任何浪费、包含任何无意义的劳动和无效工作。在生产管理 的过程中，对无谓浪费的消除和对质量、效益的改善，使生产过程得以科学化和标准化。丰 田公司善于通过质量小组讨论以及其他现场管理的活动对产品优化创新的过程进行优化， 产 生出巨大的效益， 成本也因之降到最低。 丰田生产体系中所提出的浪费是指生产过程中多余 的花费， 他们通过科学的现场管理不断优化， 产生出消除浪费的拉动式生产而非推动式生产。 JIT 的核心思路是生产由顾客的需求和订单而定，而顾客的需求是多样化和不平衡的，因此 必

20、须使产品根据客户需求来定制生产进程，降低库存，使生产流程完全符合市场的变化。这 样的改进使得物流和库存的成本大大降低， 而标准化生产与自动化技术的提高有效地把企业 的软件和硬件相结合， 真正发挥了现代化技术和人的主观能动性的互补优势。 丰田管理模式 尊重人的作用，注重在生产过程和现场管理中的细节，通过小组质量活动，提高一线工人和 中层管理者的领导力和管理水平，而 JIT 则为内部生产和市场需求建立了科学化的通道。 （1）领导的核心是消除浪费和不断改善，把不断改善的思想融入日常管理。领导要成为员 工值得信赖的“亲人” ，要注重现场管理且善于授权，能够把质量控制体现在生产过程之中。 同时，改善应该

21、按顺序进行，即作业改善、设备改善、工程改善。 （2） 必要的产品,只有在必要的时间以最低的成本完成必要的数量， 降低成本惟有依靠现场。 品质源于生产过程，对业务流程的不断调适，即流程再造。业务流程的改善是一个贯穿企业 上下的工作， 同时每个人都可以通过这种改善过程相互学习， 不断提高自身的问题解决能力。 丰田公司的整个流程非常注重生产的柔性化，同时实行组织结构的扁平化。 （3）在行业道德上坚持“诚信为本” ，把顾客、供方和员工的利益联系在一起,企业内部的 一切质量改进活动都朝着有利于企业全局和顾客的方向去努力。 在经营理念上追求员工满意 和顾客满意。 （4）员工要有教养（在教育之上的一种修养）

22、 ，绝对服从上级或长辈的命令，对长辈或同事 十分尊敬。教养必须从身边的小事做起。质量小组内部、质量小组之间精诚合作，团体荣誉 就是一切，一切工作要合乎组织规范。工人自我管理，相互间很少冲突，彼此相互帮助，群 策群力，共同努力做好工作。 （5） “蓝领工人白领化” 。企业的核心力量是企业的员工，特别是一线工人。不论采用如何 先进的现代化工艺技术， 没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握， 企业不可能 完成生产任务。同样，先进的技术难以彻底解决产品质量中的复杂问题，而每一个员工的能 力和特性往往能够在经验和协作中攻克具有技术难度的课题， 解决现实中的各类问题。 在丰 田，领导力不是上层的空

23、洞体会和战略制订，而是体现在员工的知识技能和主观能动性。一 般员工不再是简单的机械操作者， 通过培训和小组活动， 不断提高技术和对生产过程的理解， 能力不断增强。 （6） “和谐”的思想。政府与企业在推进技术革新过程中尽最大努力增加而不是减少就业机 会； 企业须就如何推进技术革新与工会协商； 由技术革新创造的经济利益须由企业与工人共 享；推行年功序列制、终身雇佣制、全员恳谈会等，体现了日本传统文化中“和谐”思想被 用以解决现代经济所面临的制度性问题。 质量成本质量成本是指： 企业为保持和提高产品质量而支出的一切费用， 以及因未到达既定的质量水 平而造成的一切损失之和。 质量成本只涉及有缺陷的产

24、品，即制造、发现、返修、报废以及避免产生不合格品等有关的 费用。 全面质量成本管理室成本管理和全面质量管理相结合的产物， 通常是指企业动员与质 量职能有关的部门和职工对质量成本进行的预测、计划、核算、分析、控制和考核等一系列 科学管理工作。其目的是为了在质量、成本和效益三者之间取得最佳效果。全面质量成本管 理是丰田公司实施精益管理的重要途径， 丰田公司通过全面质量成本管理获得了优质的质量 和低廉的成本，使其逐渐成为汽车行业的领先者。 丰田公司的全面质量成本管理体系分为三个方面丰田公司的全面质量成本管理体系分为三个方面：1、重视投产前的产品成本规划，成本管 理科专门负责成本规划任务， 要根据利润

25、计划综合调整规划中所包含的一切成本项目， 为寻 找和确定合理的成本，细化每一项作业。2、采用全面成本方法三线降低法。第一条线： 费用科目分析研究，寻找节约途径；第二条线：工序顺序降低法，如锻造、加工等工序顺序 降低成本，提高质量；第三条线：产品对象降低法，即按每一车种研究改进性能，降低成本。 3、成本降低常态化。将降低成本的合理化建议与质量管理结合起来，形成全丰田公司的日 常降低成本活动。这种活动不是一时的，而是持续额。 1 1、在产品全面质量成本控制中在产品全面质量成本控制中， “产品质量不足”同样会提高企业质量成本。企业所提供产 品质量低于顾客期望而形成的质量问题称为产品质量不足。 其中产

26、品设计不能满足要求为设 计质量不足， 产品生产不能达到设计的质量水平为符合质量不足。 产品质量不足会导致企业 产品不能满足客户的需要，长期发展的结果是降低企业产品的声誉，降低产品市场占有率， 从而引起企业隐形质量成本大量增加。产品质量不足，会导致企业生产中废次品率提高，产 品离开企业后，由于质量问题二发生的诉讼、索赔事件增加，同样提高企业质量成本。 2 2、现代质量成本管理不仅应能及时现代质量成本管理不仅应能及时、有效地反映质量收益有效地反映质量收益，进行质量成本的经济效益核算 和角色，以便企业在市场竞争、顾客的需要和企业生存、获利之间进行权衡。寻求两者之间 的最佳结构，从而为企业经营决策提供

27、全面的价值依据。 3 3、全面质量成本管理是长期的全面质量成本管理是长期的、可持续战略可持续战略。全面质量成本管理必须持之以恒，不应急于 求成。开展质量成本管理，要站在战略的高度对各种质量成本活动进行定位分析，对质量成 本进行全面、 动态的控制和业绩评价， 把质量成本管理深入到生产活动的每一个层次和环节， 提高质量成本管理水平。 4 4、质量成本管理是质量成本控制与质量成本运筹的辩证统一质量成本管理是质量成本控制与质量成本运筹的辩证统一。全面质量成本管理理念讲求 的是成本控制与产品质量之间的平衡点， 才会以较低的成本生产处较好的产品， 成本和质量 之间的任何偏袒或不平衡都不会使企业绩效得到持续

28、最大化。 在实施成本控制策略之前， 还 应该有成本运筹， 即控制的成本对象与其他成本对象之间的关系， 是否一个成本的减少时以 另外一个成本增加为代价，这些成本的减少和增加是否会使总成本降低。 5 5、构建基于动态竞争环境下的全面质量成本控制体系构建基于动态竞争环境下的全面质量成本控制体系。首先，以全面质量管理思想作为构 建的前提和框架，引入战略管理思想，通过战略定位分析和价值链分析，对质量成本控制体 系进行战略分析；其次，以目标质量成本为前馈控制标准，针对产品设计对产品全生命周期 质量成本有重大影响的特点， 确定降低质量成本的控制目标。 采用适当方法设定产品投产后 的目标质量成本，以此作为质量

29、成本控制的标准，并对目标质量成本进行分解、落实到相应 的作业中心或责任单位。 最后以质量业绩报告作为反馈控制的依据， 披露质量成本信息已达 到持续改进质量成本的控制目标，从而使全面质量成本达到最小。 丰田模式的丰田模式的 1414 项管理原则项管理原则 原则 1:管理决策以长期理念为基础 原则原则 2:2:建立无间断的操作流程以使问题浮现建立无间断的操作流程以使问题浮现 原则 3:实施后拉式制度以避免生产过剩 原则 4:使工作负荷水准稳定(生产均衡化) 原则 5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化 原则原则 6:6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础工作的标准化是持续改进

30、与授权员工的基础 原则原则 7:7:运用视觉管理使问题无处隐藏运用视觉管理使问题无处隐藏 原则原则 8:8:使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程 原则 9:把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能教导其他员工 原则 10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 原则原则 11:11:重视事业伙伴与供货商网络重视事业伙伴与供货商网络, ,激励并助其改进激励并助其改进 原则 12:亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物) 原则原则 13:13:不急于作决策不急于作决策, ,以共识为基础以共识为基础, ,彻底考虑所有可能

31、的选择彻底考虑所有可能的选择, ,并快速执行决策并快速执行决策 原则原则 14:14:通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织 找问题找问题把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选 出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。 研究现时生产方法研究现时生产方法收集现时生产方法的数据，并作整理。 找出各种原因找出各种原因组织有经验的员工，利用头脑风暴法、帕累托图和鱼骨图，找出每一个可 能发生问题的原因。 计划及制定解决方法计划及制定解决方法组织有经验的员工和技术人才， 通过各种检验方法， 找出各解决方 法，当方法设计完成

32、后，便立即实行。 检查效果检查效果通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。 把有效方法制度法把有效方法制度法当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。 检讨成效并发展新目标检讨成效并发展新目标当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。 其采取的措施主要包括以下两点:一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均 保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善(排除不必要的程序)，以降 低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说 便是丰田生产模式(TPs)的精髓所在。 （一）质量计划（一）质量计划 产品是经由过程生产出来的，过

33、程是事件或任务序列，过程包含了每个步骤中的各个方面： 人员、技术、设备、材料、设施等。高质量的产品是指以最低的适宜成本生产出来的能满足 需要的产品。质量是按照满足特定顾客特定需求的程度来衡量的。 “质量计划”包括设定质量目标而必须采取的手段，常见的活动是产品设计和过程设计。从 事规划的人肩负双重责任： 提供某些特性去满足顾客的需要， 并且提供过程以满足运作需要。 就质量理论的角度而言，产品设计意味着建立质量目标和可持续地实施达到那些目标的手 段。产品设计使产品和过程的缺陷，甚至在大规模生产开始的时候，不仅极少，而且是可预 计的。它包括下述 5 个有序步骤：定义测量分析设计验证。定义阶段，是 启

34、动项目、界定项目范围、计划和管理项目。项目要符合选择标准：与企业战略协调一致； 对业务绩效提高有明显的贡献；有明显的机会可以提高顾客满意度；增强竞争优势。测量阶 段，即识别和排列顾客的需要、开发和排列 CTQ（关键质量特性） 、测量基准绩效，以建立 所需的产品特性。分析阶段，即建立设计备选方案，开发、评估该项设计。设计阶段，即优 化细节设计参数，评估、计划、验证细节设计。验证阶段，即试运行、分析结果，启动生产 过程。 （二）授权型组织和业务流程再造 1 1质量团队质量团队 在有卓越质量文化的企业，其领导的授权程度和员工的参与程度（承诺）都很高。从组织理 论上， 随着授权和承诺程度的提高， 组织

35、活动会经历如下的进化过程直接命令、 协商、 特别团队、 团队管理、 授权型工作体系。 员工参与小组或质量团队， 在任何 TQM(Total Quality Management)体系中，无论是对企业的日常管理还是质量改进，都起着重要作用。质量团队 常见类型有：1）质量项目团队。解决跨职能质量问题，成员来自多个部门的经理、专家和 员工，项目结束后团队解散。2）员工质量小组。解决一个部门内的问题，成员主要是一个 部门内的员工。3）业务流程质量团队。计划、控制、改进一个关键流程的质量。成员来自 多个部门的经理和专家。团队是永久性的。4）自我指挥团队。计划、执行和控制工作以实 现预定的产出。成 员来自

36、一个工作领域且是永久性的。同时，不同的质量团队效能如何，取决于以下 5 个方面 的关键成功要素：1）有一个共同、清楚的目标。 2）设立挑战性的但却具体的目标。3）找到一个共同的方式，使每个人都能参加进来。4） 清晰的职称。5）互补的能力。 2 2授权型组织授权型组织 随着员工承担更多的责任、 受到更大的鼓励和获得更多的知识， 他们会大胆地参与更多有利 于企业的活动。当授权型团队成员拥有权力、具备能力和充满渴望，同时也了解组织前进的 方向，便会具有主人翁感，情愿充当更大的责任，且具有承当责任的动机和自觉自愿性。 3 3未来组织的质量专家要成长未来组织的质量专家要成长，未来的组织就应当对信息处理敏

37、捷、对顾客响应敏捷且能 够创造知识。 应当与顾客和供应商不断地交流信息和观点， 以便向每个顾客交付所需的产品 和服务。这样，对未来组织至关重要的是创造一种不断创新和学习的环境。反过来，雇员们 应当具有一定的理论和实践知识， 使自己可以自做决策并可胜任组织内不同的工作岗位。 未 来能够成功的组织必须能够提供价值，将质量视为经典范式，而不是一种部门工作。这些工 作都将是价值链的一部分。质量将是一种生活方式，而不是一种工作或专长。最终，质量专 家增加了价值，而不是成本。 4 4业务流程再造业务流程再造质量的不断改进质量的不断改进 随着外界环境的急剧变化，企业更需强调灵活多变的新战略。为了更快地响应客

38、户订单，生 产设计周期变得更短，工厂需要以合适的成本生产小批量的产品，因而“持续的流程改进战 略”成了许多企业的常用战略。1993 年迈克尔哈默和詹姆斯钱皮在企业再造：企业 革命的宣言里认为，业务流程再造（Business Process Redesign,BPR）是对企业业务流 程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企 业绩效的关键指标上取得显著性的进展。因而 BPR 与质量改进紧密相连。 “流程”就是从订 单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点， 跨越不同职能和部门的分界线， 从整体流 程、整体优化的角度来考虑和分析问题，识别流程中的增值和非增值

39、业务活动，剔除非增值 活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。 最高水平的质量目标目前正处在发展中：满足顾客不断变化的需要；满足竞争需要；保持高 速率的质量改进；改善业务流程的有效性，以及重新制订规划过程，以避免产生新的有失效 倾向的产品和过程。因此，BPR 需要与战略管理理论融合，由业务流程管理提升为战略流程 管理，同时与信息技术、供应链融合进行跨公司流程再造，不断满足顾客对质量目标变化的 要求。 （三） 领导的有效性质量文化要求领导者在设定组织质量目标、 激励组织中的人们去实现这 些目标、 高效地利用物质资源和人力资源等方面展现出领导才能， 同时需要做好以下几方面 的工作： （

40、1）用榜样来领导“身体力行” 。当高层管理着试图将变革引入到组织中时，他们应 当亲自参与变革，以看得见的方式影响员工。同时，高层管理人员也应当组建成一个项目团 队，接受培训并执行项目。 （2）为每个人成功开展工作提供手段：提供自我控制。当领导者尽一切所能向每个人提供 各种手段， 促进其实现一种自我控制的状态， 将极大地增强他们的威信和下属对他们的信任。 长期没有经历过自我控制以及总是感到无能为力的人会尤其感谢领导者， 感谢的办法就是自 己不再犯什么错误，而且工作表现得尽可能好。 （3）定期进行管理评审。管理审计既有正式的，也有非正式的。正式的审计要求每个被审 计的人以书面形式回答某些问题， 并

41、给出符合正式控制要求的数据和其他绩效证据。 领导者， 尤其是高级行政人员，通过非正式的审计，即亲自在组织内走动和与员工交流，问一问员工 在做什么，怎么做的，会增强他们威信和权力。 （4）公开进行表彰和奖励。领导者可以帮助其追随者去接受和认同所需的新的行为规范和 模式。如下属这样做了，就对下属给予奖励，言行一致，长期有效。 （四）人力资源管理和员工参与计划（四）人力资源管理和员工参与计划 对于强化质量文化规范，人力资源职能有着很重要的作用。它是通过若干手段来实现的。包 括：1）聘。广告会含有希望应聘者具有的品行描述，以及介绍组织的个性文化特征（如服 务导向、顾客导向、质上要成为世界领导者、进取型

42、的、机会均等，等等） 。这些信息一般 就代表了组织的价值观。2）导向和培训 通常让新员工学习组织期望的着装模式、行为、态度以及在一起工作的传统风格等。3）出 版员工手册。接或间接地表现出组织质量文化的详细要素所在。4）出版内部通讯。通讯中 清楚地指示哪些事件会被作新闻，什么事情才是组织认为重要的和值得报道的。5）奖励和 认可那些促进企业绩效或质量的做法。职业生涯路径和晋升的某些做法。TQM 的实施必须要 有与之相关联的员工参与制计划（Employee-Involvement Program,EIP）和持续进。而这也 与 TQM 的目标紧密相连。EIP 的设计主要有以下原因：1）增强员工对组织的

43、信任和承诺。2） 员工提供表达思想和态度的平台。3）促使员工找出问题并解决问题，从而改进工作绩效。 而他们并不 TQM 的目标相同一。TQM 的目标一是缩短规划的时间；二是加快开发和制造新产 品的步伐； 三改进生过程。 美国学者 Richard 于 1993 年对 923 家实行 TQM 的美国制造公司， 调查研究了 EIP 的实行情况， 究表明： 那些有良好业绩的公司大多实行了持续流程改进战略 或进行全面质量管理。调查结果提供了个检测员工参与制的设计和管理的框架： “当 EIP 与 持续改进战略紧密相连， 员工参与成了公司文化的个必要部分， 并且员工参与小组是常设性 的。员工参与变成员工的责

44、任而不是为了个人的利益，并且几专注于 TQM 的目标，而 EIP 的报酬是与员工的责任心相匹配的。 ” （五）质量控制 1 1自我控制自我控制 大量的质量问题都源于缺乏自我控制， 管理层可以为员工提供自我控制的所有要素， 让他们 在实践中尽可能地发挥自主能动性， 以使过程处于稳定的受控状态。 质量控制和质量保证相 互关联，其共同点是：都要评估绩效，将绩效与目标做比较，都要针对差异有所行动。质量 保证的主要目的是要验证是否保持着控制。绝对地讲，质量保证是控制的质量控制。它要求 管理层以及所有相关人员都能尽职尽责，确保设计好的控制在实践中得到实施。ISO9000 是 一个质量保证体系的例子：对控制

45、计划做绩效评价，并且结果信息既要提供给操作人员，还 要提供给工厂、职能部门或高层管理者、公司雇员、监督机构、顾客以及一般公众。自我控 制必不可少的要素是： 需要员工或工作团队知道对他们的期待是什么， 知道实际上他们做了 什么， 以及调整绩效的办法。 这意味着他们拥有合适的工具、 技能、 必要的知识来做出调整， 并且有权这样做。随着业务的扩展，需要更多的成员加入到团队中来，包括操作人员、更多 的员工、运作过程的供应商和顾客。向员工授权、以员工自我控制为主这类决策在人际关系 上和在运作的执行上都带来了重要收益。 这些收益包括缩短了反馈路线； 使员工对运作过程 具有更强烈的主人翁意识；让主管和管理者

46、“解放”出来，使他们能将更多的时间投入到计 划和突破工作上去。 自我控制能否达到对企业质量的可控性， 员工需要从管理层那里获得为了做好工作的必要的 东西。例如：1）准确告知工作的职责:期望产品和服务标准；过程标准（如何开始和运行工 作等） ；谁做什么和谁决定什么。2）知道工作表现满足标准的状况如何：对产品结果的及时 反馈（拒收、返工、重做、废弃等） ；对过程运行如何的及时反馈，特别是输入情况。3）在 绩效不符合标准的情况下，拥有调整和规制过程及其绩效的手段：有能力满足标准的过程； 允许对其进行调整已重新符合要求的特性的过程； “适当”的材料、设备、工具、维护、持 续等；有权调整过程。 2 2自

47、我检验自我检验 自我检验是这样一种状态，即将有关产品的决策授权给员工们。下放的决策权主要包括：产 品质量符合质量目标吗？对产品要做出什么处置安排？其优点是相当多的： 1） 反馈回路短。 反馈常常是直接就给了促动者纠偏行动的激活者。2）自我检验扩大了员工的工作内 容它赋予更多的对工作的主人翁感 觉。3）淡化了使用检验员、核查员等人员的那种气氛。使用自我检验手段需要满足几个必 要的条件。1）质量至上。2）相互信任。管理者必须对员工们有足 够的信任，乐于授权，并且员工对管理者也必须有足够的信任，乐于接受职责。3）自我控 制。4）培训。员工们应当受过培训，能做出产品的符合性决策。5）认证。最新的趋势是将 认证包括在程序之中。当准备让员工们进行自我检验时，要对其进行考核，以确保他们有能 力做出良好的决策。对优秀的候选者进行认证，并且要接受随后的决策审计。 人才培养的方法人才培养的方法 这种工作中培训的方法是培养企业所需要的人才的最佳办法，所有的 作业要领书和现场规则都是前人经验的总结，经过不断的改进才形成的， 这是企业的宝贵财富，因此，采用这种方法的培训可以继承前辈的经验， 使企业的基础越来越牢固，并逐渐形成企业质量文化。