1、1管理能力训练管理能力训练主讲：韩晓宾2什么是管理？v管理就是通过组织、计划、领导、协调、控制等，达成目标的过程。v管理就是通过别人达成目标问题：烧香磕头是不是管理？问题：烧香磕头是不是管理？警察管犯人是不是管理？警察管犯人是不是管理？3管理主体管理手段管理对象管理目标4管理：管而理之管理：管而理之v管而不理叫管制v理而不管叫人治既要管得住，还要理得顺5管理的发展v原始管理原始管理v科学管理科学管理v创新管理创新管理6管理和管制的区别v管制是管理的“原生态”v管制是堵、压v管制强调控制、监督、惩罚v管制容易让人逃避责任v管制盯紧错误v管制容易使人逆反v管理是管制的进化物v管理是输、导v管理强调
2、协调、调动、激励v管理能够让人承担责任v管理强调改进v管理促使人积极主动7 陆经理的邮件陆经理的邮件:“我曾告诉过你，想东西、做事情不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，明白了吗？”8瑞贝卡女秘书的回信：瑞贝卡女秘书的回信：首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，北京这里不是没有丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的
3、错误转移到别人身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。9什么是优质的管理什么是优质的管理科学科学+哲学哲学=优质管理优质管理10v管理科学 事和物事和物 弹性小弹性小 标准化、流程化标准化、流程化 v管理哲学 人人
4、弹性大弹性大 艺术化、人性化艺术化、人性化11激励 12激励的定义v一切内心要争取的条件/希望/愿望/动力等等都构成对人的激励，他是人类活动的一种内心状态。13你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（弗朗西斯（C.Francis）为什么要激励14为什么要激励v让下属跳起来工作v激发人的“神性”
5、15常见误区v激励是公司的事情v重业务，不重激励v把激励和奖励划等号v激励就是钱的问题16马斯洛的需求理论生存人安全人社交人尊重人自我实现人17激励原理激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励18赫兹伯格的双因素理论保健因素（环境）激励因素（工作本身）金钱监督地位安全工作环境人际关系赏识进步成长责任成就信任n 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情激励职工的工作热情19公平理论公平理论HHPPaaPPIOIOIOIO或O OP P对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉O Oa a对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉I IP P对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉I Ia
6、 a对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉O OH H对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉I IH H对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉20激励原则1、针对不同的需要实施激励2、不能永远使用同一种激励方式3、正激励与负激励相结合的原则4、公正公平的原则5、激励来源于赏识6、先己后人21中层经理不能直接动用的激励菜谱 属于高层掌握的激励资源一般表现为以下七个方面：奖励制度、职业发展、晋升、员工特股、加薪、福利、显示身份，此类激励资源中层经理不能直接动用。22中层经理可以直接动用的激励菜谱 公司高层采用激励方法一般是以制度规定下来的，中层经理所能运用的激励方法则体现在细微之处，而且更为
7、人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。23学会PMP PMP策略的重点是：你要学会拍你的下属的马屁。这一策略是基于对人性的考虑而提出的：人，都喜欢被称赞。如果PMP不凑效，那么就PMPMP！24赞美的要点v及时v具体v针对满意的部分v真诚v改善批评25赞美的环境宽容 对下属采取认可与赞美的激励方式需要你对下属抱有宽容之心，也就是你要允许你的下属有犯错误的余地，你不能以你的标准来要求他们，你要意识到他们达到你的标准需要一个过程。26根据不同的人进行激励v一把钥匙开一把锁27团队管理什么是团队？什么是团队？通过其成员的共同努力能够生产出积极通过其成员的共同努力能够生
8、产出积极协同作用，团队成员努力的结果使团队协同作用，团队成员努力的结果使团队效绩水平远大于个体成员消极的总和。效绩水平远大于个体成员消极的总和。29团队行为曲线团队行为曲线工作群体工作群体潜在的团队潜在的团队真正的团队真正的团队表现出色的团队表现出色的团队伪团队伪团队团队绩效团队绩效工作表现工作表现30实际形成的四种队任务导向ADCB人际导向A、B、C、D四种不同的团队的特点为什么需要团队？32v满足个体和整体的双重需要技术专家技术专家完美者完美者凝聚者凝聚者监督者监督者信息者信息者创新者创新者推进者推进者协调者协调者实干者实干者团队角色实干者实干者角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，
9、他们角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们 崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解 决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而 较少考虑个人利益。较少考虑个人利益。典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律实干者实干者优优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动 工作努力、自律工作努力、自律作作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力用：由于其可
10、靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣 而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会 因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而 胜任高职位。胜任高职位。缺缺 点：点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣 协调者协调者角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着 共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任 办事客观，不
11、带个人偏见；除权威之外，更有办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有 一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现 每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运 用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。典型特征：典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力沉着；自信；有控制局面的能力 协调者协调者作作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群 体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综复杂的关系，
12、座右能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右 铭是铭是“有控制地协商有控制地协商”喜欢平心静气地解决喜欢平心静气地解决 问题。问题。缺缺 点：点：在智能以及创造力方面并非超常在智能以及创造力方面并非超常 优优 点：目标性强，待人公平点：目标性强，待人公平 推进者推进者角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的 明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难 时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格 外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而外向且干劲十足，喜欢挑战别人
13、，好争辩，而 且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是 一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信 的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。典型特征：挑战性、好交际、富有激情典型特征：挑战性、好交际、富有激情 推进者推进者优优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为欺骗行为 作作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的压力下工作精力旺盛
14、。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。推进者是确保团队快速行动的最有效成员。缺缺 点：点：好激起争端，爱冲动，易急躁好激起争端，爱冲动，易急躁 创新者创新者角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新 富有想象力，是富有想象力，是“点子型的人才点子型的人才”；他们爱出；他们爱出 注意，是否高明则另当别论，其想法往往十分注意，是否高明则另当别论，其想法往往
15、十分 偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束 不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以 奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。典型特征：有创造力，个人主义，非正统典型特征：有创造力，个人主义，非正统 创新者创新者作作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非 常重要；创新者通常会成为一个公司的创常重要；创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个新产品的发明者。始
16、人或一个新产品的发明者。缺缺 点：点：高高在上；不重细节；不拘礼仪高高在上；不重细节；不拘礼仪 优优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学点：有天分，富于想象力，智慧，博学信息者信息者角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏 捷捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往、性格外向的人；他们的强项是与人交往 信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外 界环境十分敏感，最早感受到变化。界环境十分敏感，最早感受到变化。典型特征：外向、热情、
17、好奇、善于交际典型特征：外向、热情、好奇、善于交际 信息者信息者优优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接 挑战挑战 作作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自 身角度出发获取信息的能力。身角度出发获取信息的能力。缺缺 点：点：事过境迁，兴趣马上转移事过境迁，兴趣马上转移 监督者监督者典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断 角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的角色描述：
18、监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的 人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判 能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面 因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。监督者监督者 优优 点：冷静，判断、辨别能力强点：冷静，判断、辨别能力强 缺缺 点：点：缺乏鼓动和
19、激发他人的能力；自己也不易被别人鼓动和激发缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不易被别人鼓动和激发 作作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选 择方案，许多监督者处于企业的战略性位置择方案，许多监督者处于企业的战略性位置 他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。决策和从不出错而最终获得成功。凝聚者凝聚者典型特征：合作性强，性情温和，敏感典型特征：合作性强，性情温和，敏感 角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善 于与人打交道，善
20、解人意，关心他人，处事于与人打交道，善解人意，关心他人，处事 灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应 环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人 都没有威胁，因而也最受欢迎。都没有威胁，因而也最受欢迎。凝聚者凝聚者 优优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队 精神精神 缺缺 点：点：在危急时刻往往优柔寡断在危急时刻往往优柔寡断 作作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信中其社交和理解能力会成为
21、资本；凝聚者信 奉奉“和为贵和为贵”，有他们在的时候，人们能协，有他们在的时候，人们能协作作 得更好，团队士气更高。得更好，团队士气更高。完美者完美者典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑 角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那
22、些做事随随亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人。便便的人。完美者完美者优优 点：坚持不懈，精益求精点：坚持不懈，精益求精 缺缺 点：点：常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱 作作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完 美者起着不可估量的作用；他们力求在团队美者起着不可估量的作用；他们力求在团队 中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来 完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准 确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一确性、关注细节、坚持不
23、懈而比别人更胜一 筹。筹。世间万物各有功用世间万物各有功用创新者首先提出观点；创新者首先提出观点；信息者及时提供炮弹；信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划实干者开始运筹计划推进者希望散会后赶紧实施；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？协调者在想谁干合适？监督者开始泼冷水；监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！完美者吹毛求疵！凝聚者润滑调适。凝聚者润滑调适。团队中能缺少哪类角色？团队中能缺少哪类角色？实干者实干者 协调者协调者 信息者信息者 监督者监督者 凝聚者凝聚者 完美者完美者 推进者推进者 创新者创新者 团队缺乏团队缺乏将会怎样？将会怎样？角色管理角色管理n人人能不断进步，但无人能
24、达到完美，但团队人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美可以通过不同角色的组合达至完美n团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短导要学会用人之长，容人之短n尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作53连结梢（管理者）工作团体工作团体工作团体连结梢的概念连结梢的概念谁更适合做团队领袖？谁更适合做团队领袖？让狮子领导羊群？还是让一只羊领导狮群？让狮子领导羊群？还是让一只羊领导狮群？最好
25、的领导：是团队成员最乐于接受、个人举止和最好的领导：是团队成员最乐于接受、个人举止和 形象与人们期望相符的人呢形象与人们期望相符的人呢?还是那种在任职期最还是那种在任职期最 有可能带领团队成员完成既定目标的人有可能带领团队成员完成既定目标的人?团队领袖与智商团队领袖与智商结论：结论：成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水 平相当，但决不能高于或低于他们太多。平相当，但决不能高于或低于他们太多。不聪明的团队领袖不聪明的团队领袖 一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制 另一种情况是大权独揽，卤莽决策另一种情况是大权独揽，卤莽决
26、策 太聪明的团队领袖太聪明的团队领袖 特别关注难题，使他不能更好地发挥领导特别关注难题，使他不能更好地发挥领导 的作用，同时他也因为有管理的任务而不能很的作用，同时他也因为有管理的任务而不能很 好地解决难题好地解决难题 团队成员可能跟不上他的思路团队成员可能跟不上他的思路 统揽决策权，听不进别人的意见，别人也统揽决策权，听不进别人的意见，别人也 不再建议，最后变成孤家寡人，即使失败，也不再建议，最后变成孤家寡人，即使失败，也 没有人同情没有人同情 中等聪明的团队领袖中等聪明的团队领袖 如果别人不能理解某件事，他也不能；相反如果别人不能理解某件事，他也不能；相反 也成立，因此双向交流很顺畅，也成
27、立，因此双向交流很顺畅，当一名队员有能力提出更好的建议时，他通当一名队员有能力提出更好的建议时，他通 常都能把这种天才视为团队必须利用的一笔常都能把这种天才视为团队必须利用的一笔 财富。他的果断就体现在知道应该支持谁上。财富。他的果断就体现在知道应该支持谁上。58大雁式团队与野牛式团队领导力领导的第三种力量什么是领导？v领导是下属的领导v有下属未必有领导v领导的产生讨论v领导是如何产生的？v领导是被任命的吗？领导的三种力量权力能力领导力权力的三个特点 1、强制性 2、潜在性 3、与职位相联系权力戒律戒律一：权力不能用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律四：权力不能滥用戒律
28、五：权力对下属影响有限戒律六：慎用权力时间成果对人自己情报思考战略7-1效率追求力7-4效率提高力7-2效率调整力7-3效率统合力6-1信息追求力6-2信息传输力6-3信息统合力6-4信息创造力5-1逻辑追求力5-2逻辑传输力5-3逻辑统合力5-4逻辑创新力4-1战略实施力4-2战略调整力4-3战略立案力4-4战略创新力2-1对人追求力3-2成果调整力3-3成果统合力3-4成果创造力3-1成果追求力2-2对人协调力2-3对人指导力2-4对人变革力1-1自己控制力1-2自己适应力1-3自己拓展力1-4自己变革力领导的28种能力什么是领导力？v领导力是被下属追随、受下属拥戴、对下属产生影响的非组织
29、授予的力量v领导力包含个人魅力、EQ、AQ和领导艺术等能力与被认同程度的匹配领倒领倒领导领道能力被认同程度领导力与权力的匹配领导力权力不匹配不匹配匹配匹配权力使用频率领导力权力、能力和领导力权力是高擎的尚方宝剑能力是坚实的基础领导力是和你融为一体的光芒如何培养和发挥领导力1、个人魅力2、员工管理3、EQ与AQ4、领导风格5、教练个人魅力一、有魅力领导的特质1、智力 2、自信 3、心态 4、威信、5、果断二、吸引别人和影响别人的魅力1、感染力2、典范权员工管理重视员工照顾好员工使用好员工训练好员工EQ与AQvEQ的含义vEQ的至高境界：负起责任、培养自信v提升AQ，面对逆境情绪管理的工具v摆强制
30、低位强制高位静止可耐摆辐领导风格（一）下属发展的四个阶段：1、下属的能力有高有低，并不断发展2、下属的工作意愿是不断变化的3、员工工作能力和工作意愿的四个阶段高工作能力 高工作能力 一定工作能力 低工作能力高工作意愿 变动的工作意愿 变动的工作意愿 高工作意愿阶段四 阶段三 阶段二 阶段一发展后期 发展中 下属发展层次四种领导风格 指挥行为支 持 行 为支持型教练型授权型指挥型领导风格（二）员工发展的不同阶段的不同领导风格员工特征适用领导风格不适用的领导风格第一阶段低能力、高意愿指挥型教练型、支持型、授权型第二阶段有些能力、但意愿低教练型指挥型、支持型、授权型第三阶段能力较高、有变动意愿支持型
31、指挥型、教练型、授权型第四阶段能力高、意愿高授权型指挥性、教练型、支持型有效沟通 沟通的目的v沟通的目的是要达到信息的充分对称 囚徒困境：抗拒？坦白？坦白？抗拒？敷衍敷衍?抱怨抱怨?争执争执?接受接受?思思 维维思思 维维沟沟 通通.沟通是我们沟通是我们每个人无法每个人无法回避的回避的!据成功学家研究，一个正常人每天将据成功学家研究，一个正常人每天将花花60%-80%的时间在的时间在“说、听、读、说、听、读、写写”等沟通活动上。等沟通活动上。沟通的定义沟通的定义将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应反应效果的过程将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应反应效果的过程。v沟通是一个过程：编码过
32、程解码过程信息与通道打算发送的信息感受到的信息编码过程反馈解码过程=噪音发送者接受者沟通的要素：主体、信息、渠道，客体沟通是双方的行为：发出者和接受者之间反复的过程；沟通不好的原因心态心态技巧技巧归纳归纳变形变形删除删除沟通技巧vN.L.P提供的沟通技巧v神经语言程序学的原理:87沟通的策略模型听觉型听觉型视觉型视觉型动觉型动觉型88多样性词语多样性词语看见聚焦清楚明亮图象模糊听起来告诉说巨响大声音量视 觉听 觉感 觉冲击味道感觉紧张粗糙放松89多样性语言多样性语言视觉语言视觉语言听觉语言听觉语言我告诉自己要小心我很高兴听到这些告诉我事情怎么样让我解释一下你这么说我很高兴亲切问候我们很和谐动觉语言动觉语言受皮肉之苦胜利的甜蜜滋味与现实保持联系害怕的滋味我抓住了你说的大意我来处理我们要坚持事情有点不明朗我持悲观态度未来看起来更光明前景暗淡透过玫瑰色的玻璃事情有好转以不变应万变的沟通法则v语言同步v声音同步v情绪同步v表情同步v动作同步91简单的事情重复地做！Thank you
